集團(tuán)管控課程體系
部分：集團(tuán)企業(yè)解讀什么是企業(yè)集團(tuán)什么是集團(tuán)公司分子公司的多種形式形成母子公司控制的條件和路徑企業(yè)集團(tuán)的成立條件企業(yè)集團(tuán)的組建方式為何要成立企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)化企業(yè)的矛盾與困惑第二部分：集團(tuán)整體管控一、集團(tuán)管控的目標(biāo)信息對(duì)稱效率提升風(fēng)險(xiǎn)受控二、集團(tuán)管控的總體架構(gòu)集團(tuán)管控整體框架以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以組織結(jié)構(gòu)為框架以法人治理為紐帶以管控模式和手段為核心以管控流程和制度為載體以
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部分：集團(tuán)管控概念導(dǎo)入 一、案例討論：集團(tuán)總部的苦惱與子公司的困惑 二、集團(tuán)的三種組織形態(tài) 三、集團(tuán)管控的產(chǎn)生背景 四、經(jīng)典案例：集團(tuán)管理模式案例研究----GE管控精粹、杜邦管控精粹、淡馬錫管控精粹 五、為什么必須要集團(tuán)管控 a)，內(nèi)部資源的有限性 b)第二，集團(tuán)本部是價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn) c)第三，集團(tuán)化管理必須一個(gè)有效的體系展開 六、針對(duì)在
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部分：集團(tuán)企業(yè)解讀1.什么是企業(yè)集團(tuán)2.什么是集團(tuán)公司3.分子公司的多種形式4.形成母子公司控制的條件和路徑5.企業(yè)集團(tuán)的成立條件6.企業(yè)集團(tuán)的組建方式7.為何要成立企業(yè)集團(tuán)8.集團(tuán)化企業(yè)的矛盾與困惑第二部分：集團(tuán)整體管控一、集團(tuán)管控的目標(biāo)sup2;信息對(duì)稱sup2;效率提升sup2;風(fēng)險(xiǎn)受控二、集團(tuán)管控的總體架構(gòu)集團(tuán)管控整體框架sup2;以戰(zhàn)略為導(dǎo)向sup
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一、企業(yè)集團(tuán)管理模式與組織變革1.企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境2.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)和特點(diǎn)3.企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)的評(píng)價(jià)4.企業(yè)集團(tuán)組織變革整體解決方案二、企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理規(guī)劃與組織管控模式2.企業(yè)集團(tuán)基本管控模式的類型與比較3.企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的主要影響因素三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.企業(yè)集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的原則2.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基
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一、煤炭企業(yè)集團(tuán)管理模式與組織變革1.煤炭企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境2.煤炭企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)和特點(diǎn)3.煤炭企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)的評(píng)價(jià)4.煤炭企業(yè)集團(tuán)組織變革整體解決方案二、煤炭企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇1.煤炭企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理規(guī)劃與組織管控模式2.煤炭企業(yè)集團(tuán)基本管控模式的類型與比較3.煤炭企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的主要影響因素三、煤炭企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.煤炭企
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部分：集團(tuán)管控概念導(dǎo)入 案例討論：集團(tuán)總部的苦惱與子公司的困惑 集團(tuán)的三種組織形態(tài) 集團(tuán)管控的產(chǎn)生背景 經(jīng)典案例：集團(tuán)管理模式案例研究----GE管控精粹、杜邦管控精粹、淡馬錫管控精粹 為什么必須要集團(tuán)管控 ，內(nèi)部資源的有限性 第二，集團(tuán)本部是價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn) 第三，集團(tuán)化管理必須一個(gè)有效的體系展開 針對(duì)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的
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部分關(guān)于集團(tuán)公司的管控一、關(guān)于集團(tuán)型公司二、集團(tuán)管控概念三、集團(tuán)管控特點(diǎn)1.不同經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管控對(duì)象不同2.不同體制企業(yè)，管控目標(biāo)不同3.不同類型企業(yè)，管控模式不同4.不同發(fā)展階段，管控重點(diǎn)不同四、集團(tuán)管控要素1.模式2.流程3.機(jī)構(gòu)4.制度五、集團(tuán)管控理念的常見錯(cuò)誤剖析六、集團(tuán)管控操作的常見錯(cuò)誤剖析七、二級(jí)集團(tuán)管控模式的搭建八、常見的三級(jí)母子公司管控體系九、
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部分、當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一、美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退與全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)二、當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與預(yù)測(cè)三、中國(guó)經(jīng)濟(jì)反危機(jī)的對(duì)策第二部分：當(dāng)代企業(yè)的CFO一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)主管的局限性二、現(xiàn)代CFO的五大職能三、現(xiàn)代CFO在公司治理中的角色四、CFO的職業(yè)素養(yǎng)五、CFO應(yīng)具備的職業(yè)能力第三部分：風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一、風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)三、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和分析四、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
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部分關(guān)于集團(tuán)公司的管控一、關(guān)于集團(tuán)型公司二、集團(tuán)管控概念三、集團(tuán)管控特點(diǎn)1.不同經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管控對(duì)象不同2.不同體制企業(yè)，管控目標(biāo)不同3.不同類型企業(yè)，管控模式不同4.不同發(fā)展階段，管控重點(diǎn)不同四、集團(tuán)管控要素1.模式2.流程3.機(jī)構(gòu)4.制度五、集團(tuán)管控理念的常見錯(cuò)誤剖析六、集團(tuán)管控操作的常見錯(cuò)誤剖析七、二級(jí)集團(tuán)管控模式的搭建八、常見的三級(jí)母子公司管控體系九、
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模塊一：“現(xiàn)金為王”的理念的及營(yíng)運(yùn)資本分析是什么原因讓無數(shù)的企業(yè)倒下；案例分析如何宏觀靜態(tài)看待現(xiàn)金的收支總平衡；長(zhǎng)短期融資比例的確定—融資策略；營(yíng)運(yùn)資本、營(yíng)運(yùn)資金需求、營(yíng)運(yùn)資金來源及凈現(xiàn)金等基本概念；營(yíng)運(yùn)資金與現(xiàn)金流量的關(guān)系；營(yíng)運(yùn)資金需求與來源對(duì)凈現(xiàn)金的影響；營(yíng)運(yùn)資金需求水平的影響因素分析；業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與資金需求之間的關(guān)系分析。模塊二、現(xiàn)金流流動(dòng)機(jī)理與公司價(jià)值現(xiàn)
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《公司治理與集團(tuán)管控》課件公司治理相關(guān)法律法規(guī)及政策解讀《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)法》《公司法》關(guān)于公司治理的概念公司治理的定義公司治理的結(jié)構(gòu)股東結(jié)構(gòu)董監(jiān)高公司治理的功能權(quán)利配置權(quán)力制衡約束與激勵(lì)公司治理的風(fēng)險(xiǎn)法人治理制度設(shè)計(jì)不合理三會(huì)設(shè)立三會(huì)權(quán)利董監(jiān)事任職條件董監(jiān)事履職及評(píng)價(jià)三會(huì)運(yùn)行機(jī)制不健全公司治理風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)
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《國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)管控與法人治理操作要點(diǎn)解讀》 課時(shí)：6H
國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)管控與法人治理操作要點(diǎn)解讀主講：徐清源【課程背景】隨著國(guó)有企業(yè)不斷發(fā)展擴(kuò)張，不少企業(yè)逐步采取集團(tuán)化的管理模式，以實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單元的規(guī)?；瘏f(xié)同效應(yīng)。但很多企業(yè)存在如下問題：“先有子、后有母”先天管控偏弱集團(tuán)總部空心化、文職化趨勢(shì)管理權(quán)限不清晰，導(dǎo)致各層級(jí)職責(zé)不清管控鏈條過長(zhǎng)、決策效率低下法人治理結(jié)構(gòu)不符合中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度要求本課程通過案例的
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集團(tuán)管控（1天） 課時(shí)：6H
集團(tuán)管控——企業(yè)枝葉繁茂、基業(yè)長(zhǎng)青【課程背景】伴隨著中國(guó)改革開放步伐的加快，無論是國(guó)有、民營(yíng)還是跨國(guó)公司發(fā)展都非常迅猛。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)向集團(tuán)公司方向發(fā)展是大勢(shì)所趨，如何從單體公司管理思維向集團(tuán)化公司管理思維轉(zhuǎn)變，采取有效的管控手段，以提高集團(tuán)公司資源配置效率，化解集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)務(wù)之急。【課程學(xué)時(shí)】1天【培訓(xùn)對(duì)象】集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總裁、
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《集團(tuán)管控》（1天） 課時(shí)：6H
集團(tuán)管控——企業(yè)枝葉繁茂、基業(yè)長(zhǎng)青【課程背景】伴隨著中國(guó)改革開放步伐的加快，無論是國(guó)有、民營(yíng)還是跨國(guó)公司發(fā)展都非常迅猛。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)向集團(tuán)公司方向發(fā)展是大勢(shì)所趨，如何從單體公司管理思維向集團(tuán)化公司管理思維轉(zhuǎn)變，采取有效的管控手段，以提高集團(tuán)公司資源配置效率，化解集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)務(wù)之急?！菊n程學(xué)時(shí)】1天【培訓(xùn)對(duì)象】集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總裁、
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集團(tuán)管控與戰(zhàn)略管理沙盤模擬 課時(shí)：12H
集團(tuán)管控與戰(zhàn)略管理沙盤模擬集團(tuán)管控是母公司對(duì)“子公司管理”的管理，從根本上說，管控是一種控制行為。集團(tuán)管控是一項(xiàng)系統(tǒng)性管理工程，不僅需要框架、流程、制度、方法工具，更要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，達(dá)到利益最大的目標(biāo)。集團(tuán)管控的設(shè)計(jì)和調(diào)整首先從戰(zhàn)略梳理開始，依據(jù)戰(zhàn)略定位進(jìn)行組織架構(gòu)的優(yōu)化和管控模式的選擇。3681095114935管控流程如何梳理？管理和業(yè)務(wù)流程如何梳理？如
