快速消費(fèi)品的大區(qū)經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)為區(qū)域市場內(nèi)的價(jià)格問題而苦惱，省級區(qū)域市場價(jià)格體系設(shè)計(jì)，到底難在哪里，如何解決呢？下面，我們請營銷診斷專家陳小龍先生為大家做培訓(xùn)?！　?/p>

　　一般來講，我們對于省經(jīng)區(qū)域市場價(jià)格體系設(shè)計(jì)，要注意這么這幾個(gè)問題：

　　廠家到岸價(jià)、經(jīng)銷商批發(fā)價(jià)、二批批發(fā)價(jià)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及市場內(nèi)終端賣出價(jià)、零售價(jià)以及零售小店渠道和商超、大賣場之間的價(jià)格關(guān)系。以下是省級市場價(jià)格體系設(shè)計(jì)之中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，下面一一解剖分析：

　　領(lǐng)近區(qū)域的價(jià)格體系　　

　　就是鄰近區(qū)域的定價(jià)情況，你要考慮，如果你的價(jià)格高，那么臨近的省份的貨很快就會(huì)進(jìn)來。如果你的價(jià)格比臨省低，那么鄰近區(qū)域很快又會(huì)向公司總部投訴你竄貨?！　?/p>

　　在這種情況之下，我們就要平衡一下。　　

　　前面講的是鄰件省分的價(jià)格情況。同一省的價(jià)格體系可以根據(jù)市場的情況有所不同。比如，江西省南昌市和贛州市場的價(jià)格可以不相同，因?yàn)?，南昌要把貨賣到贛州，或是贛州要把貨賣給南昌，這個(gè)都是很費(fèi)錢的；但是如果南昌和價(jià)格和九江有所不同，這兩個(gè)距離僅一個(gè)小時(shí)車程的地區(qū)恐怕很快就要打一場價(jià)格戰(zhàn)了?！　?/p>

　　跨區(qū)竄貨情況　　

　　就是有的產(chǎn)品，并不是區(qū)域獨(dú)有的，在較遠(yuǎn)距離的地方，如果物流發(fā)達(dá)或者商務(wù)往來頻繁的地方，比如說，廣州的貨竄到云南昆明、一直到陜西西安，近一點(diǎn)的，到江西全省、湖北武漢、福建廈門等地方，都是非常之方便的，如果你的定價(jià)較高的話，那么這種跨區(qū)竄貨隨時(shí)會(huì)產(chǎn)生。　　

　　例如：我們在操作云南市場的時(shí)候，有好長一段時(shí)間，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)云南市場上有廣東市場的貨，總是堵，總也堵不住，這個(gè)是因?yàn)?，我們在云南的價(jià)格，就是普遍比廣東地區(qū)的進(jìn)貨價(jià)要高幾個(gè)點(diǎn)，當(dāng)時(shí)，大家大部分的意見是把云南的供貨價(jià)調(diào)整到和廣東一樣，但是，后來我們采取了另一個(gè)做法，就是先不調(diào)整價(jià)格，而把這個(gè)價(jià)格差價(jià)，做為一種促銷，來扶持市場，云南仍維持較高的市場價(jià)位，對于廣東的竄貨睜一只眼閉一只眼，把市場沖開，對于云南這個(gè)新發(fā)展的市場來講，也是有好處的?！　?/p>

　　省內(nèi)行業(yè)之中的平均利潤體系　　

　　我們知道一個(gè)簡單的道理，那就是如果價(jià)格高的話，銷量可能會(huì)相對較低。價(jià)格低的話，可能比較容易提升銷量?！　?/p>

　　在快速消費(fèi)品行業(yè)之中，在不同廠家的同類產(chǎn)品，受關(guān)注的程度大致相同的情況下，我們就拿食品來講好了，如果一箱批發(fā)價(jià)為50元的食品，同行之中，普遍是加一元賣出去，如果我們的利潤設(shè)計(jì)為0.5元，那么，我們就不能吸引批發(fā)商銷售，如果我們的批發(fā)利潤情況設(shè)計(jì)為2元，這樣一路加下去，那么，我們在零售終端的市場價(jià)格就沒有競爭力，影響我們的銷售。所以，我們的產(chǎn)品應(yīng)該平衡到這些因素，在沒有非常特別的賣點(diǎn)情況下，價(jià)格應(yīng)該在平均利潤的左右。　　

　　區(qū)域的成熟度　　

　　如果這個(gè)產(chǎn)品在本區(qū)域內(nèi)并不成熟的話，那么，沒有必要把價(jià)格定得太低，價(jià)位定得高一點(diǎn)的話，更有助于產(chǎn)品的推廣。　　

　　如果是區(qū)域市場內(nèi)市場非常成熟，已經(jīng)形成固定銷售價(jià)格，這種情況之下，無論這個(gè)價(jià)格是過高，還是過低，最好都不要立即動(dòng)手，要仔細(xì)觀察整個(gè)價(jià)格體系之中，每個(gè)渠道成員他們定位背后所隱藏的原因?！　?/p>

　　例如：廣東有一家公司，在新的領(lǐng)導(dǎo)上臺之后，認(rèn)為現(xiàn)行的價(jià)格體系不足以滿足公司利潤方面的需求，另外，在同行業(yè)中，其它廠家不斷做促銷，而自己公司因?yàn)閮r(jià)格體系方面的問題，利潤空間太小而無法做促銷，于是，幾上高層領(lǐng)導(dǎo)想到一塊去，結(jié)論是全面提價(jià)，這次提價(jià)沒有考慮太多，因?yàn)榇蠹覍?shí)在被可能存在的利潤興奮得沖暈了頭腦，提價(jià)時(shí)也個(gè)別征求了公司銷售人員、經(jīng)銷商的意見，有很多人提出反對提價(jià)，有的人又覺得如果不提價(jià)公司也沒有發(fā)展，反正都是死，還不如搏一搏；公司領(lǐng)導(dǎo)最后決定，提價(jià)。提價(jià)時(shí)，正值銷售高峰期，在公司宣布提價(jià)前，經(jīng)銷商紛紛提款搶貨，公司領(lǐng)導(dǎo)見到一下子有這么多的回款，非常高興，全廠工人也是加班加點(diǎn)趕貨，大部分經(jīng)銷商都儲備了兩個(gè)月的貨，這件事的發(fā)展，接下來情況其實(shí)并不難猜到，兩個(gè)月，全廠回款一落千丈，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個(gè)是在消化存貨，不足為懼，但是三個(gè)月、四個(gè)月去了，回款依然少得可憐，原來提價(jià)之后，經(jīng)銷商覺得新的價(jià)格體系根本沒有辦法賣出去，準(zhǔn)備選擇其它家的貨，有的則不斷給廠家施壓，要求恢復(fù)原價(jià)，結(jié)果在各方壓力之下，價(jià)格又恢復(fù)了，但是二批和零售商則不答應(yīng)了，他們的最大的受害者，他們在極度受傷的心理下，只能選擇經(jīng)營替代品。公司沒有辦法，又拿出一部分錢來，做二批、零售商的促銷，安撫渠道成員，可是消費(fèi)者已經(jīng)因?yàn)榱闶蹆r(jià)格過高，而選擇了別的品牌產(chǎn)品，更可怕的是，以前那些忠誠的顧客有了機(jī)會(huì)試用別家的產(chǎn)品，現(xiàn)在覺得還非常好用。整個(gè)價(jià)格體系完全因?yàn)檫@次不理智的提價(jià)而毀于一旦。  

　　產(chǎn)品在同類產(chǎn)品之中的替換與被替換程度　　

　　如果能夠很好地替代其它的產(chǎn)品，那么，價(jià)位可以設(shè)計(jì)一個(gè)打擊性的定價(jià)，就是價(jià)格方面盡可能貼近，利用資源打競品。　　

　　例如，在華中某省，我們曾經(jīng)為一個(gè)廠家設(shè)計(jì)打擊性價(jià)格策略，這家公司有一款醬油對于雀巢美極的鮮味汁，能夠很好地替代它。在同規(guī)格的產(chǎn)品中，雀巢美極的鮮味汁零售價(jià)為35元；而這款醬油實(shí)際上只要賣10.5元/瓶即可了，但是，我們最后的設(shè)計(jì)價(jià)位是零售價(jià)22元；中間巨大的渠道利潤變?yōu)榇黉N支持，我們設(shè)計(jì)了好幾個(gè)有針對性的市場方案，分步實(shí)施，在不費(fèi)廠家一槍一炮的情況下，極大的提升了這個(gè)區(qū)域我們產(chǎn)品的銷量，搶占了雀巢美極的較大市場份額。后來，隨著區(qū)域市場的不斷成熟，價(jià)格自然回落到我們的心理價(jià)位，這個(gè)產(chǎn)品也逐步在這個(gè)市場走上了良性循環(huán)的道路。　　

　　反過來講，如果是因?yàn)閮r(jià)格因素，容易被競爭對手替代的產(chǎn)品，那么，要么從價(jià)格體系上面就要在一定的條件事做出調(diào)整，不給競爭對手留下間隙，或者通過其它市場手段來鞏固和維護(hù)好良性的價(jià)格體系?！　?/p>

　　公司給省級區(qū)域給予的要求　　

　　為什么公司給省級區(qū)域市場內(nèi)的要求也會(huì)成為定價(jià)的重要原因呢？這個(gè)是公司總部定價(jià)者們不會(huì)考慮的問題，但是，省級市場的負(fù)責(zé)人就必須考慮這個(gè)問題，在一個(gè)區(qū)域市場內(nèi)，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就是，要在多長時(shí)間內(nèi)，通過價(jià)格因素，使這個(gè)市場的拓展及成熟度控制在一個(gè)什么樣的范圍內(nèi)?！　?/p>

　　如果公司對于省級市場的要求較高，那么，在區(qū)域市場的價(jià)格因素上面，省級區(qū)域市場的負(fù)責(zé)人就得做出讓步，也迅速拓寬市場銷路；反過來講，如果公司對于區(qū)域市場的銷量壓力不是太大的時(shí)候，那就要使各級渠道成員有一個(gè)盡可能大的利潤空間，以為將來市場銷量的提升，留出空間。　　

　　1999年，我在北京的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們有一個(gè)產(chǎn)品是37.9元，但是經(jīng)銷商就是賣38元；我看了非常著急，但是我的大區(qū)經(jīng)理，對我說，價(jià)格好比就是雙刃劍，他沒有往下細(xì)講，我卻聽出了名堂，我們現(xiàn)在不管理價(jià)格，讓價(jià)格體系亂一陣子，對于我們擴(kuò)大銷量反而有好處。大約一個(gè)月后，經(jīng)銷商之間也覺得忍無可，向我們投訴，我們順理成章地約大家一起吃飯，會(huì)上談一個(gè)價(jià)格管理方案，大家按章辦事，我們知道，經(jīng)銷商其實(shí)還是在暗地里搞價(jià)格戰(zhàn)，但是，只要不明目張膽地搞，這個(gè)價(jià)格體系其實(shí)還是健康的?！　?/p>

　　跨區(qū)域重點(diǎn)零售客戶的定價(jià)　　

　　在現(xiàn)代渠道日益強(qiáng)壯的今天，跨區(qū)域重點(diǎn)零售客戶的定價(jià)，尤其是那些全國性的KA，他們的定價(jià)，要成為區(qū)域價(jià)格體系設(shè)計(jì)的重要參照物?！　?/p>

　　我們還是以上面的那個(gè)雀巢美極鮮味汁的替代品來說，同樣的價(jià)格體系，在四川成都，經(jīng)銷商剛開始操作的時(shí)候，非常開心，市場推廣積極性非常高，銷量提升速度也非常快，但是，很快發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問題，那就是這個(gè)完全相同的產(chǎn)品，在成都麥德龍只售13元，原來，是上海的經(jīng)銷商把這個(gè)產(chǎn)品給配進(jìn)去了，麥德龍總部又把這個(gè)貨配送到成都。后來，我們又為這里設(shè)計(jì)了新的策略來維護(hù)正常的價(jià)格體系。

　　我們告訴當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，第一，全部回購麥德龍的產(chǎn)品，讓那里有價(jià)無貨，打的就是麥德龍從上海遠(yuǎn)程配貨不方便這個(gè)擦邊球；第二，運(yùn)作一段時(shí)間后由廠家代表出面，與麥德龍談提價(jià)問題。

　　我們同時(shí)也與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商約定，這個(gè)時(shí)間不會(huì)太長，即便是這里堵住了，批發(fā)渠道等也會(huì)把其它市場的貨流進(jìn)來，所以抓緊時(shí)間把量做上去。

　　而另一個(gè)問題，還是發(fā)生在麥德龍身上的，那就是麥德龍的地采政策，我們同一家公司的上海經(jīng)銷商和廣東的經(jīng)銷商，因?yàn)閳?bào)價(jià)不一致使得麥德龍要按最低進(jìn)貨架執(zhí)行。這個(gè)本來是公司因?yàn)檫\(yùn)費(fèi)的原因，上海經(jīng)銷商的拿貨價(jià)比廣東經(jīng)銷商的拿貨架要高，自然兩地報(bào)價(jià)不一樣，想一想，如果事先廠家由專人來管理商超，全國報(bào)價(jià)從中平衡，這個(gè)問題就不會(huì)發(fā)生了?！?/p>

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：