四、經(jīng)銷商參股，形成利益共同體

　　經(jīng)銷商發(fā)起成立的百龍商貿(mào)，已經(jīng)成為一股新的力量，這也反映出轉(zhuǎn)型時(shí)期經(jīng)銷商的迫切需求，如果最后百龍成為與海天相抗衡的巨大力量，海天是極為麻煩的，所以趁現(xiàn)在百龍腳跟未穩(wěn)，其它經(jīng)銷商還在觀望之機(jī)，讓一部份有實(shí)力，條件好的經(jīng)銷商參與進(jìn)來(lái)，形成利益其同體，那么不僅穩(wěn)定了全國(guó)戰(zhàn)局，而且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品推廣也是一大抑制，如此不僅可破百龍，而且還可消滅一部份潛在危脅，更可穩(wěn)取絕對(duì)市場(chǎng)占有率。

　　五、成立海天營(yíng)銷學(xué)院，加強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)

　　海天目前的營(yíng)銷人員，雖然很多出身院校營(yíng)銷類專業(yè)，而且有三分之一，已經(jīng)在市場(chǎng)上歷練了三四年以上，但是海天的營(yíng)銷技術(shù)在FMCG業(yè)來(lái)講只屬中等，某些方面還較為落后，僅靠員工自學(xué)或是在市場(chǎng)中摸索，這要同世界重量級(jí)的企業(yè)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是很危險(xiǎn)的。海天要成為一個(gè)史上最偉大的調(diào)味品企業(yè)，沒(méi)有強(qiáng)而有力的營(yíng)銷管理人才是不行的。

　　六、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

　　海天的6大品類，醬油、蠔油、調(diào)味醬、醋類、調(diào)味粉、調(diào)味汁，200來(lái)個(gè)品種中，真正的擔(dān)綱花旦只是那么幾個(gè)。這是個(gè)很緊迫的問(wèn)題，不要說(shuō)中國(guó)人口味多，就是日本人，龜甲萬(wàn)的品種一度高達(dá)5000多種，現(xiàn)在精簡(jiǎn)之后暢銷的也有2000來(lái)種。海天如果不能從口味上下功夫，很快就會(huì)面臨替代品的競(jìng)爭(zhēng)。蠔油可以進(jìn)一步擴(kuò)大戰(zhàn)果。

　　七、強(qiáng)力出擊，以主要競(jìng)爭(zhēng)者為導(dǎo)向策動(dòng)進(jìn)攻

　　進(jìn)攻是最好的防守，海天沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手來(lái)同它競(jìng)爭(zhēng),也影響了它的發(fā)展，使行業(yè)不能快速發(fā)展。好象康師傅和統(tǒng)一，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)。如果開(kāi)戰(zhàn),那么兩大品牌將血洗戰(zhàn)場(chǎng),數(shù)以百計(jì)的小廠就會(huì)關(guān)門(mén)。海天少了替代品的競(jìng)爭(zhēng)，單是低檔醬油推出，就可再把市場(chǎng)占有率推上8%或更多，低檔醬油雖并不能為海天增加利潤(rùn)，卻可殺傷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，降低企業(yè)綜合成本。

　　八、打造強(qiáng)大的物流中心

　　今后調(diào)味品的趨勢(shì)是小批量多品種的訂貨，快速交貨，海天能否適應(yīng)這種改變？物流的打造,海天目前沉醉于第三方物流之中,可是龜甲萬(wàn)已經(jīng)做到小到十箱都送貨（1993年7月龜甲萬(wàn)制定了新的配送基準(zhǔn)，規(guī)定對(duì)批發(fā)商的最小送貨批量為20箱、對(duì)零售商的最小送貨批量為10箱），如果海天在這上面多下些工夫,這也是小廠所無(wú)法做到的,這樣做精準(zhǔn)物流,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是無(wú)法與我們相比的。不能做到“有效消費(fèi)者反應(yīng)”（Efficient Consumer Response），是不能在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的。

　　二百年來(lái)，海天歷經(jīng)風(fēng)雨，一直沒(méi)有停過(guò)前進(jìn)的腳步，數(shù)輩先人為今日之成功付出了艱辛的努力，做為一個(gè)快速流轉(zhuǎn)消費(fèi)品公司,一定要有世界的雄心。走出廣東，走出中國(guó)，走向全世界，愿海天在不同的舞臺(tái)上，在不斷變化的背景前，演繹新的傳奇。

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