組織中的不同層級(jí)有不同的職權(quán)，權(quán)限則會(huì)在不同的層級(jí)間流動(dòng)，因而產(chǎn)生授權(quán)與受權(quán)的問題。其中必須掌握的前提是，授權(quán)與受權(quán)是一種漸進(jìn)式的過程，而非一夕之間便將職權(quán)完全轉(zhuǎn)移，就法律上而言，權(quán)限轉(zhuǎn)移必須以一個(gè)明確的時(shí)間點(diǎn)為準(zhǔn)，但實(shí)務(wù)運(yùn)作上卻非如此。

　　此外，主管將權(quán)限授予部屬時(shí)，必然要對(duì)部屬的個(gè)人能力有明確的認(rèn)知，且在授權(quán)之后，隨著時(shí)空環(huán)境的改變，必須要具備“收權(quán)”與“回權(quán)”的觀念，亦即授權(quán)與受權(quán)并非一成不變地。

　　授權(quán)的過程中，主管必須先經(jīng)過一段足夠的時(shí)間，以對(duì)部屬進(jìn)行充分的了解，評(píng)估其是否具備足夠的能力以承擔(dān)此一責(zé)任，此階段的重點(diǎn)在于，權(quán)限的授予是以受權(quán)者的能力為準(zhǔn)，而非受權(quán)者的職位，因而職權(quán)的授予是逐步漸進(jìn)的方式﹝如圖1﹞。就公司的制度規(guī)范而言，某一職位的職掌均有明確的規(guī)范，但就算是在同一職位的干部，也會(huì)有資深與資淺的差別，其能力自然也不同，因此，制度上所設(shè)計(jì)的職權(quán)，應(yīng)是指該名干部可以勝任該職位之后而論，在勝任之前，則不完全擁有全部的職權(quán)，不足的部分，需由其上一層的主管負(fù)責(zé)。否則，很容易出現(xiàn)濫權(quán)的情形。




授權(quán)與受權(quán)是一種互動(dòng)的過程，每一名部屬在獲得授權(quán)之前，都處于學(xué)習(xí)的階段，學(xué)習(xí)主管行使職權(quán)的方式。此時(shí)，雖然本身無權(quán)做決策，但由于組織中任何需經(jīng)主管裁示、核可的事項(xiàng)，均是由下往上呈報(bào)，因此，必然會(huì)由某一名部屬經(jīng)手，該名部屬可藉此練習(xí)如何做決策，之后再與主管的決策內(nèi)容作比較。若有差異，則仔細(xì)思考主管決策時(shí)的背景，了解其觀點(diǎn)與考慮，藉以培養(yǎng)本身的決策能力。

　　另一方面，主管則可以針對(duì)部屬上呈的事項(xiàng)，對(duì)其詢問可作何種決定，除了可藉此機(jī)會(huì)訓(xùn)練部屬之外，也可藉此判斷該名部屬行使職權(quán)的能力與火候，評(píng)估授權(quán)的時(shí)機(jī)。一名好的主管必須訓(xùn)練部屬獨(dú)立思考判斷的能力，對(duì)部屬所有請(qǐng)示的事項(xiàng)都為其做決策，將失去訓(xùn)練部屬的機(jī)會(huì)。而事事均向主管請(qǐng)示的部屬，則表示其不用腦筋，不足以承擔(dān)責(zé)任。

　　圖1也呈現(xiàn)了授權(quán)的另一個(gè)重要觀念，亦即沒有百分之百的授權(quán)。就組織分工的角度而言，基層員工的經(jīng)驗(yàn)、能力較不足，但人數(shù)最多，此一階層實(shí)際執(zhí)行組織中絕大部分的工作（如圖2），但其中必有少部分難度較高而超乎其能力范圍的工作，必須由主管層級(jí)來執(zhí)行，主管又依能力、經(jīng)驗(yàn)的高低分為多個(gè)層級(jí)，任一層級(jí)的主管同樣都會(huì)面臨難度更高的問題，必須由更上一層的主管來解決。如此拾級(jí)而上，到了總經(jīng)理處，仍有極少數(shù)高難度的工作必須由其親自操控、分工。在這種情形下，任一層級(jí)的授權(quán)，都絕不是百分之百的權(quán)力下放。



授權(quán)之后，受權(quán)者便要將工作百分之百地一肩扛下，原因可能出自于欲向主管證明自己有足夠的能力扛下此責(zé)任，或是認(rèn)為不應(yīng)該去麻煩主管，但這都是錯(cuò)誤的想法。主管與部屬之間，并非依照工作種類來進(jìn)行分工，而應(yīng)該是以工作的難易程度作為分工依據(jù)，具例行性、普遍性的工作由一般員工執(zhí)行，至于具特殊性、重要性或是高難度的工作，則由主管親自執(zhí)行。

　　了解如何授權(quán)與受權(quán)之外，主管與部屬還必須輔以“收權(quán)”與“回權(quán)”的觀念。有時(shí)聽到高階主管對(duì)干部說，“這件事我要知道”，其背后的意涵便是“收權(quán)”；當(dāng)干部處理本身職權(quán)范圍內(nèi)的特殊事項(xiàng)時(shí)，有時(shí)也會(huì)再向其主管請(qǐng)示，此即為“回權(quán)”。

　　授權(quán)是一件相當(dāng)微妙的事，“權(quán)”通常指的是最后的裁決權(quán)，例如一件事從基層逐級(jí)向上呈報(bào)，最后需由高階主管簽字核可，則表示最后裁決權(quán)在高階主管。但即便如此，一件從基層主管逐級(jí)經(jīng)手的過程中，每個(gè)層級(jí)的主管可能都會(huì)對(duì)事件的內(nèi)容進(jìn)行篩選，依本身的職掌將不適用的方法或意見淘汰。換言之，基層、中級(jí)主管雖然沒有最后裁決權(quán)，卻有部分的否決權(quán)，形成“權(quán)中有權(quán)”，做到這一點(diǎn)并不容易，但是卻讓權(quán)力的授與受呈現(xiàn)一種動(dòng)態(tài)的情形，保持了組織運(yùn)作的彈性。

　　受權(quán)者應(yīng)隨時(shí)保持主動(dòng)把權(quán)力送回給主管的回權(quán)觀念，當(dāng)感受到事件重大時(shí)，應(yīng)主動(dòng)向上呈報(bào)。不過，“回權(quán)”不能被誤用，應(yīng)是針對(duì)特殊個(gè)案，且本身已仔細(xì)思考過但想不出答案時(shí)，才進(jìn)行“回權(quán)”。

　　就時(shí)間上來看，授權(quán)與受權(quán)可能是永久的，也可能只是一段時(shí)期，或是針對(duì)個(gè)案，視實(shí)際情況而論。受權(quán)者也應(yīng)該具備幾項(xiàng)基本觀念，首先，需了解權(quán)力是責(zé)任，也是肯定，但絕對(duì)不是福利。其次，在逐步受權(quán)的過程中，必須隨時(shí)學(xué)習(xí)如何判斷、決策，并在練習(xí)之后與主管的決定做對(duì)照，從差異中獲取信息，擴(kuò)大本身的視野。此外，雖然對(duì)于經(jīng)手的事情本身尚無最后裁決權(quán)，但仍須慎重地判斷與取舍，并非將所有的責(zé)任推向最后裁決者，而是藉此學(xué)習(xí)如何掌握處事的原則，如何拒絕不恰當(dāng)?shù)奶岚福⒚鎸?duì)因此所引發(fā)別人的不悅。必須有心學(xué)習(xí)，才能培養(yǎng)能力并獲得授權(quán)。

　　由授權(quán)延伸出來的是“代理”，但兩者并不相同。代理期間，代理人針對(duì)一般性的事務(wù)只要依照原來的處理方式即可，但遇到重大事務(wù)時(shí)，則應(yīng)立即與當(dāng)事者聯(lián)系，換句話說，代理的范圍應(yīng)僅限于一般性事務(wù)，重大決策則不在代理范圍內(nèi)。由于代理者必定不比當(dāng)事者了解狀況，因此，全權(quán)代理是一件相當(dāng)危險(xiǎn)的事。此外，代理期結(jié)束之后，代理人應(yīng)該向當(dāng)事人進(jìn)行簡(jiǎn)要的報(bào)告，使當(dāng)事人能夠?qū)⒐ぷ縻暯由稀?

　　另一個(gè)問題是，組織中并非所有的職權(quán)都適合授權(quán)，中級(jí)主管應(yīng)思考何種權(quán)力不該授予基層主管。例如人事權(quán)，由于用人是公司非常重要的事，用錯(cuò)人必須付出想當(dāng)大的代價(jià)，必須由用人、識(shí)人經(jīng)驗(yàn)豐富的主管負(fù)責(zé)，因此絕對(duì)是中級(jí)主管以上的職權(quán)，不應(yīng)該輕易授權(quán)給基層主管，不過，中級(jí)主管可以帶領(lǐng)基層主管一起面試新人，藉此訓(xùn)練其用人的能力。又如，費(fèi)用報(bào)支的核準(zhǔn)也應(yīng)該是中級(jí)主管的職權(quán)，因?yàn)榇隧?xiàng)權(quán)力最容易讓人用來刻意討好或刁難特定員工，故不應(yīng)隨便下放。

　　任何組織都會(huì)明訂各項(xiàng)規(guī)章辦法，規(guī)范每個(gè)職位的職權(quán)，但盡信一切規(guī)章并不能使組織的運(yùn)作維持很好的質(zhì)量，加上時(shí)空環(huán)境不斷改變，也不是制度規(guī)章所能及時(shí)應(yīng)變，因此，組織的運(yùn)作必須充分掌握授權(quán)與受權(quán)的方法，并了解收權(quán)與回權(quán)的重要性，才能使組織運(yùn)作隨時(shí)可以調(diào)整成最佳的狀態(tài)。

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