管理者一般認(rèn)為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手去教，倒不如“授權(quán)”，也就是擴(kuò)大下屬的權(quán)限，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達(dá)指令，倒不如相信他們潛在的能力、發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性產(chǎn)生的效果好。每個(gè)人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的結(jié)果是截然不同的。

　　說起來容易做起來難，在房地產(chǎn)行業(yè)中，每一個(gè)經(jīng)營動(dòng)作的背后都意味著巨額的投資，授權(quán)有可能意味著這些投資有去無回。投資的最后損失應(yīng)該由誰來埋單呢？企業(yè)管理者在授權(quán)問題上，往往非常慎重。有些企業(yè)雖然發(fā)展速度很快，年銷售收入達(dá)到數(shù)十億人民幣，在異地有數(shù)個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)，但內(nèi)部管理體系還是非常集權(quán)的，有的可能變通為授權(quán)于自己最熟悉、最知根知底的親信，有的干脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來“執(zhí)掌朝政”?，F(xiàn)在所要研究的問題是，授權(quán)的對(duì)象是誰？該授多少？如何授予？

　　我們先來聽一下管理前輩和大師的聲音：

　　IBM新上任的CEO山姆．帕爾米薩諾指出：“依靠組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營者的指示，最大限度地發(fā)揮IBM的實(shí)力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支持每一個(gè)員工通過正確的方法做出正確判斷的同時(shí)，把權(quán)力交給他們?！?/p>

　　杜魯克指出：沒有能力為自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)階層的機(jī)構(gòu)是沒有生命力的；組織生存和正常運(yùn)作要求它能夠在最高領(lǐng)導(dǎo)之下培養(yǎng)一批獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)者；組織既不可能自動(dòng)生產(chǎn)足夠多的領(lǐng)導(dǎo)者，也不可能自動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富而又稱職的領(lǐng)導(dǎo)者；解決的方法包括兩方面：使領(lǐng)導(dǎo)者在盡可能低的職位上享有盡可能多的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，以及建立一套評(píng)價(jià)其表現(xiàn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

　　仔細(xì)品味上述觀點(diǎn)，我們不難得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)的最終成功和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的批量產(chǎn)生，是在授權(quán)的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)的，或者說，一個(gè)沒有實(shí)現(xiàn)授權(quán)的企業(yè)，在管理上是一個(gè)不成熟的企業(yè)。

　　授權(quán)的對(duì)象是權(quán)力，那權(quán)力是什么？有標(biāo)準(zhǔn)嗎？能管理嗎？在這我先不直接對(duì)權(quán)力進(jìn)行定義，我相信每一個(gè)人都有各自的理解，都會(huì)給出自己的定義，我想從另一個(gè)相關(guān)的角度——責(zé)任，給出一個(gè)對(duì)權(quán)力的解釋：責(zé)任中心。大家都知道，管理學(xué)有一個(gè)基本的原則：權(quán)、責(zé)一起授予，即權(quán)責(zé)對(duì)等原則。在企業(yè)管理實(shí)踐中，單獨(dú)分析權(quán)力是沒有意義的，將權(quán)責(zé)連起來分析，其結(jié)果才具有對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)意義。再者，管理會(huì)計(jì)體系對(duì)責(zé)任中心給出了科學(xué)的、詳細(xì)的定義，同時(shí)會(huì)計(jì)核算體系又能夠?qū)ζ溥M(jìn)行精確的計(jì)量，這些成熟的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，恰恰給出了我們對(duì)權(quán)力實(shí)施管理的依據(jù)和基礎(chǔ)?？梢园锤鞣N不同的緯度對(duì)權(quán)力進(jìn)行定義，但我認(rèn)為，最好是以責(zé)任中心為綱，對(duì)權(quán)力進(jìn)行系統(tǒng)的分析和管理。

　　在房地產(chǎn)企業(yè)中，最牽扯管理層精力的事情之一是對(duì)異地項(xiàng)目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內(nèi)企業(yè)的管理，“人制”的基礎(chǔ)往往大于“法制”的基礎(chǔ)，個(gè)體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全的情況下，對(duì)異地企業(yè)的管理著實(shí)讓老板犯愁。正略鈞策從責(zé)任中心和業(yè)務(wù)權(quán)限匹配的角度，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)異地項(xiàng)目公司的定位進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分類，基本有以下五類：

若按典型的三級(jí)管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項(xiàng)目公司一般為1和2，2 的比例較大。為什么會(huì)出現(xiàn)上述定位分布的離散度？現(xiàn)在我們來分析一下，項(xiàng)目公司定位的后面是對(duì)業(yè)務(wù)的授權(quán)，業(yè)務(wù)授權(quán)的背后是對(duì)人的授權(quán)，影響對(duì)人員授權(quán)的原因是什么？授權(quán)能夠在制度和體制范圍內(nèi)實(shí)施管理嗎？

　　在深入進(jìn)行分析之前，先列舉一下在授權(quán)方面一些企業(yè)的做法，了解其背后的影響因素是什么。

　　1、 異地公司團(tuán)隊(duì)人員不整齊，能力參差不齊，對(duì)于一些影響項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如：策劃、設(shè)計(jì)等，拿到公司總部來完成，或是就近集中于某一城市，由其對(duì)輻射范圍內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一管理和支持。

　　2、 當(dāng)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理后，由于在某幾個(gè)問題上的認(rèn)知與高層達(dá)成高度的一致，致使對(duì)其授予充分的權(quán)力，但在日后的經(jīng)營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是“與日遞減”，出于降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的考慮，管理層開始收權(quán)，最終的結(jié)果是職業(yè)經(jīng)理人滿腹怨言地離去。

　　3、 在企業(yè)實(shí)踐中，管理層授予權(quán)力的標(biāo)準(zhǔn)是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎(chǔ)，企業(yè)中關(guān)鍵崗位和主要管理層常常是老板的同學(xué)、戰(zhàn)友和親屬。

　　4、 建立異地項(xiàng)目公司之后，責(zé)權(quán)配置不平衡，經(jīng)常是責(zé)任大于權(quán)力，例如責(zé)任要求項(xiàng)目公司控制項(xiàng)目成本，但實(shí)際的權(quán)力只是控制施工階段費(fèi)用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設(shè)計(jì)更是沒有能力和機(jī)會(huì)介入，當(dāng)項(xiàng)目公司成立和項(xiàng)目人員到位時(shí)，施工圖紙、工程預(yù)算、主材供應(yīng)商都已全部確定完畢。

　　5、 對(duì)項(xiàng)目公司的授權(quán)沒有定數(shù)，今年權(quán)限下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由于異地的風(fēng)土人情、自然環(huán)境、市場(chǎng)購買能力、歷史形成的消費(fèi)習(xí)慣和大眾鑒賞標(biāo)準(zhǔn)等因素，項(xiàng)目策劃定位盡量由當(dāng)?shù)仨?xiàng)目公司為主制定，這可能會(huì)在前幾個(gè)項(xiàng)目過程中交學(xué)費(fèi)，但從長遠(yuǎn)來看，用當(dāng)?shù)氐娜俗霎?dāng)?shù)氐氖虑椴皇橐粋€(gè)比較好的解決辦法。但實(shí)際是，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中很難尋覓合格的中介機(jī)構(gòu)，當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)還沒有培養(yǎng)出高素質(zhì)的策劃人員，公司只能從總部抽調(diào)精兵強(qiáng)將進(jìn)入新的市場(chǎng)，人員解決了，但管理歸屬問題會(huì)在內(nèi)部長期搖擺。工作中成績卓著時(shí)，總部信任度增強(qiáng)，對(duì)方案的審批次數(shù)和程度會(huì)有所降低，審批流程也大為簡化；當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)，今后的工作總部基本全面介入，處處審批，時(shí)時(shí)把關(guān)。

　　6、 美國霍頓（Horton）認(rèn)識(shí)到，必須設(shè)定明確的目標(biāo)，只有每一個(gè)分公司達(dá)到目標(biāo)，整個(gè)公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設(shè)定目標(biāo)，給分公司提供必要的資源、服務(wù)和支持，成功才有可能達(dá)成。具體如何執(zhí)行？完全是由分公司決定，“因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)始終是一個(gè)地域性的行業(yè)，總部不可能了解所有地區(qū)市場(chǎng)的特性，必須有了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人來執(zhí)行。我們分散建筑活動(dòng)以賦予我們的地方公司負(fù)責(zé)人更多的經(jīng)營自主權(quán)。我們相信各地的總經(jīng)理熟悉各地的情況，能更好地決策。” 通過已有的分支機(jī)構(gòu)來管理新拓展的市場(chǎng)，此舉使霍頓避免了管理費(fèi)用的增加。在少有大開發(fā)商敢冒險(xiǎn)進(jìn)入的小型“衛(wèi)星市場(chǎng)”中，霍頓相信他們將發(fā)現(xiàn)和把握未來的商機(jī)。

　　7、 萬科現(xiàn)有的管理平臺(tái)形成于2000年，強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化總部。但萬科預(yù)計(jì)在2006年以后的3年后其三大業(yè)務(wù)區(qū)域的各自規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團(tuán)規(guī)模差不多，鑒于這一增長態(tài)勢(shì)，萬科將管理架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、一線執(zhí)行”，將專業(yè)總部的職能放到各個(gè)區(qū)域，由單獨(dú)成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、銷售、市場(chǎng)定位甚至部分項(xiàng)目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財(cái)務(wù)和資金安排，以支撐未來的健康發(fā)展，獲得比目前更為有利的行業(yè)地位。

　　8、 ......

　　正略鈞策通過對(duì)以往咨詢項(xiàng)目的分析和內(nèi)部自主研究，提出影響授權(quán)的三方面因素：

　　1、 職業(yè)經(jīng)理人體系：城市公司、項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人或開發(fā)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)能力水平；

　　2、 管理標(biāo)準(zhǔn)體系：對(duì)異地公司業(yè)務(wù)過程的管理標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)尺度；

　　3、 經(jīng)營管理報(bào)表體系：對(duì)異地公司業(yè)務(wù)過程信息的實(shí)時(shí)掌握。

　　上述三個(gè)方面也可以理解為對(duì)象、標(biāo)準(zhǔn)和過程反饋，這三者構(gòu)成了一個(gè)簡單的管理循環(huán)，可以實(shí)施過程中的調(diào)整和持續(xù)的優(yōu)化。

　　其一，作為授權(quán)對(duì)象的各級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，有時(shí)會(huì)碰到以下三個(gè)問題：

　　1. “權(quán)力擴(kuò)大了，你能夠給客戶提供怎樣的價(jià)值？”

　　2. “你自身具備使用新權(quán)力的能力和技能嗎？”

　　3. “能力和技能不足，無法熟練運(yùn)用新的權(quán)力時(shí)，你該怎么辦？”

　　對(duì)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)能力的評(píng)估是授權(quán)管理的基礎(chǔ)。

　　其二，授權(quán)尺度的界定，需要最高管理層從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式層面進(jìn)行分析確定。例如，一個(gè)全國發(fā)展的開發(fā)商，基本都會(huì)建立三級(jí)管理體系（總部－城市－項(xiàng)目），當(dāng)介入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域時(shí)，還會(huì)增加到四級(jí)管理體系（總部－區(qū)域－城市－項(xiàng)目）。對(duì)于區(qū)域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對(duì)其的授權(quán)尺度。在前文提到的項(xiàng)目公司五種定位中，越高級(jí)別的責(zé)任中心，所需的權(quán)限授予也越多。開發(fā)商城市公司責(zé)任中心定位級(jí)別越高，對(duì)于企業(yè)的快速發(fā)展越有利。

　　其三，在授權(quán)管理過程中，需要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，這就是通常所說的管理藝術(shù)所在，在沒有經(jīng)營管理報(bào)表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術(shù)水平了！此時(shí)，總部中層管理人員是無法介入其中的。當(dāng)企業(yè)組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數(shù)幾個(gè)決策者實(shí)施對(duì)授權(quán)的管理，經(jīng)常會(huì)顧此失彼。如果能夠建立起一個(gè)內(nèi)部報(bào)表體系，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過程信息進(jìn)行實(shí)時(shí)報(bào)告和分析，對(duì)于管理基礎(chǔ)完善，業(yè)務(wù)和管理能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元授予較多的權(quán)力，而對(duì)于相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進(jìn)或調(diào)整計(jì)劃，努力使其實(shí)現(xiàn)公司為其制定的目標(biāo)水平，最終達(dá)到企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化。只有這時(shí)，授權(quán)管理才會(huì)進(jìn)入制度化的軌道。

　

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