前言：

授權(quán)是組織運(yùn)作的關(guān)鍵，它是以人為對象，將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。授權(quán)是一門管理藝術(shù)，充分合理的授權(quán)能使管理者們不必親力親為，從而把更多的時(shí)間和精力投入到企業(yè)發(fā)展上，以及如何引領(lǐng)下屬更好地運(yùn)營企業(yè)。

首先，有效授權(quán)對老板、員工及企業(yè)三方都有利。對于老板，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做策略性的思考。對于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長，讓主管及員工都有機(jī)會發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓。對于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。著名企管專家胡一夫老師表示，新型的領(lǐng)導(dǎo)得是把工作授權(quán)給別人去作的人，是把下屬培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者的人，是把領(lǐng)導(dǎo)者變成變革者的人。

有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風(fēng)云，應(yīng)對實(shí)力強(qiáng)勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和培訓(xùn)過程中，見到大多數(shù)卓越的管理者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣力和能干！

有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵與授權(quán)。減少控制，增加激勵與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡約管理的大道與趨勢。通過有效授權(quán)與激勵，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名企管專家胡一夫獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，他還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。胡一夫老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：

第一個(gè)要素是任務(wù)，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。

第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成工作相應(yīng)的權(quán)力。

第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。

胡一夫老師認(rèn)為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——

1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個(gè)人掙的錢一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利--?？砂土帚y行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。

從1994年底開始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價(jià)獲利。這一舉動如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數(shù)會升值上。

但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。

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