在“產(chǎn)量等于銷售額”的黃金年代，“造汽車和造更多的汽車”成為一種狂熱。但成本的考驗終究要降臨到每個淘金者身上。

　　這是一個“產(chǎn)量等于銷售額”的黃金年代。

　　規(guī)模，還是規(guī)模！據(jù)荷蘭銀行全球汽車集團的數(shù)據(jù)，主要外國汽車制造商已經(jīng)在中國投入了200億美元，并將在未來兩三年內(nèi)繼續(xù)投資超過150億美元。據(jù)悉，即將出臺的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》仍然堅持汽車項目審批制度，但對已有汽車企業(yè)的擴大投資卻不設置障礙，這無疑為已進入國內(nèi)市場的跨國巨頭在中國繼續(xù)投資、擴大規(guī)模亮了盞綠燈。

　　“造更多的汽車”，這是所有有能力在規(guī)模上進行投資的整車廠商絕對一致的戰(zhàn)略。但是，在“造更多的汽車”帶來的規(guī)模擴大的背后，中國整車制造成本過高的問題并沒有得到真正解決。因為在中國汽車業(yè)這個特殊的市場環(huán)境中，規(guī)模上升并不是成本下降的充分條件。

　　離“成本考驗”還有多遠

　　羅蘭·貝格咨詢公司中國區(qū)總經(jīng)理許健又度過了忙碌的一年。專長于汽車領域咨詢的羅蘭貝格中國區(qū)，已經(jīng)連續(xù)兩年以“三位數(shù)”的速度實現(xiàn)營業(yè)額的增長了。

　　2002年，許健曾對記者說：“加入WTO后，中國汽車制造商面臨的第一個問題就是告別‘暴利時代’，開始為成本著急上火?！碑敃r許健指出，中國整車的利潤率遠高于世界平均水平：全球整車廠利潤率一般只有3%，但中國有15%，甚至曾達到過30%。實際上，2002年，來自中國市場的利潤占據(jù)了德國大眾汽車全部利潤的20%。并且，德國大眾在中國市場的利潤率是其全球平均利潤率的3倍?！斑@并不是說中國的整車有成本優(yōu)勢。恰恰相反，那時候中國汽車制造業(yè)的平均成本要高于世界水平30%甚至50%?！痹S健這樣說。

　　不過，近兩年羅蘭·貝格汽車咨詢收入中增長的主要部分依舊是市場策略咨詢。面對中國市場上空前“擁擠”的競爭對手，汽車廠商們對營銷攻勢的重視仍然遠遠超過成本控制。

　　“兩年的時間，中國整車制造成本已經(jīng)下降了5%到10%?！痹S健說，“但這主要是整車廠商對供應商更嚴格挑選造成的，而且還遠遠不夠。估計今后短時間內(nèi)要靠規(guī)模來推動成本的下降也幾乎不可能?！?/p>

　　但是，這種成本下降的速度必須要一直保持下去。實際上，即便是中國目前最成熟的合資轎車生產(chǎn)廠，也都面臨著這樣的窘境：如果不把整車成本每年至少降低8%，到2005年進口整車關稅與國際接軌時，它們很有可能會面對“從國外進口的同型號轎車比本地化生產(chǎn)的車還要便宜”的局面。來自市場競爭的壓力也越來越明顯。據(jù)上海通用汽車市場銷售部的計算，2003年中國轎車總體降價幅度高達15%，而2002年的這個數(shù)字是12%。整車廠商現(xiàn)在需要在成本下降的幅度上與兩個對手賽跑，一個是“2005年”這個時間，另一個就是平均每年15%左右的降價幅度。

　　2003年埃森哲發(fā)布的一份中國汽車行業(yè)報告指出，在中國市場上，整車制造企業(yè)的核心競爭能力與國外大相徑庭。在國際市場上，整車制造廠商的核心競爭能力主要來自于圖一中的C、D、F，而在中國市場上，圖一中的A、B、E、F才是最為關鍵的部分。

　　中國市場上整車商必須具備的核心能力中，最容易被人忽視的就在于對供應商這張“網(wǎng)”的編織。在即將來臨的成本考驗面前，供應商這張“網(wǎng)”的效率和強度，恰恰是整車廠商另一個可以擠出最多“水分”的地方。

　　帶著“老百姓”打仗

　　上海浦東金海路上有一間3000多平方米的其貌不揚的倉庫，里面整齊地放置著幾百件汽車發(fā)動機的配件。陽光從窗外照射到6張工作臺上，10多名衣著整潔的工作人員正把配件從包裝中拿出來仔細觀瞧，還不時把手中的零件對照墻上的“標準照”比一下，然后填好表格，再把零件放回到包裝中。倉庫外，兩輛卡車剛剛裝滿發(fā)動機配件，向上海通用的整車廠開去。這并不是上海通用某個發(fā)動機供應商的倉庫，也不是上海通用自己的倉庫。在這里進行的是一個被稱作“二級受控”(CS2)的流程。執(zhí)行這個流程的，是一家擁有檢測資格的第三方企業(yè)。

　　這家企業(yè)被上海通用聘用，承擔檢測零配件質(zhì)量的任務。來自零配件供應商的產(chǎn)品被檢測合格之后，就儲存在這里，然后按照上海通用每天通過網(wǎng)絡發(fā)來的需求量，由這家企業(yè)運送到上海通用的生產(chǎn)線上。

　　雖然這種合作還處在試驗階段，只有35種發(fā)動機零配件被供應商送來檢測，但從上海通用為這個為期半年的“試驗性項目”所支付的數(shù)百萬元人民幣就可以看出，這對上海通用來說是一個非常重要的環(huán)節(jié)。

　　“以前由于中國本地供應商的產(chǎn)品質(zhì)量問題，上海通用難免會出現(xiàn)生產(chǎn)線停線的事故。停幾小時，損失的可是上百萬元的銷售額呀！”這家檢測公司一位不愿意透露姓名的人士說，“這就是上海通用花錢雇我們的原因?！?/p>

　　這個處在“秘密運行”狀態(tài)的項目，其實在美國通用公司早已經(jīng)是固定的流程了。這家中國本土出身的第三方企業(yè)，也是從美國通用的項目伙伴那里拿到“資格”后，進入到與上海通用合作的計劃之中。

　　對于這個有著“召回”制度的行業(yè)，一個零配件的質(zhì)量問題在生產(chǎn)線上被發(fā)現(xiàn)所造成的損失還是小的，如果產(chǎn)品出來之后才被發(fā)現(xiàn)問題，整車廠商可就賠大了。而通過第三方進行的“二級受控”流程，不但可以建立一個阻止次品進入供應鏈的“過濾網(wǎng)”，整車廠商也可通過這種方式，讓第三方檢測企業(yè)和零配件供應商分散自己所承擔的“集成性風險”。

　　不成熟的國內(nèi)零配件廠商為整車廠商帶來的風險和成本，要比汽車工業(yè)發(fā)展了近百年的美國高出很多。這還只是風險的一個方面。上海通用主管零配件采購的一位負責人曾在一次會議上感慨地說：“絕大部分本土供應商無論是質(zhì)量、管理、物流都太初級了。我們自己是‘職業(yè)軍人’，但在中國卻必須帶著‘老百姓’一起作戰(zhàn)。你說費勁不費勁？”

　　以上海通用為例，目前其“凱越”轎車賣到斷貨，但能不能把“凱越”的產(chǎn)量往上提，根本就不是上海通用說了算的。一輛車有2000多個總裝零件組，為上海通用提供這些產(chǎn)品的供應商有沒有“迅速反應”這個能耐？從某種意義上說，整車廠商作為“火車頭”，誰能最先把身后這一串“死沉死沉”的“供應商車廂”拉動起來，建立起高質(zhì)量的供應商網(wǎng)絡，進而讓自身供應鏈保持統(tǒng)一的節(jié)奏，誰就會更敏捷，同時獲得更低的成本。由于汽車行業(yè)的特殊性，整車廠商必須要保證供應商相對穩(wěn)定，不能簡單以成本高低為依據(jù)而任意切換。作為火車頭的整車廠商必須有足夠的耐心、高超的組織能力，甚至還要有體貼的“關懷”，幫助“老百姓”跟上自己的步調(diào)。

　　上海通用生產(chǎn)控制與物流部副總監(jiān)徐秋華，4年來就一直在做這樣的工作。“發(fā)達國家的生產(chǎn)廠，零配件物流成本不會超過15%，但在國內(nèi)就要翻一番還不止。”徐秋華說，“這種成本即便是由供應商承擔，也并沒有從供應鏈中消失。說到底，還是會影響我們整車廠商的成本和效率?！?/p>

　　上海通用現(xiàn)在有60%的零件由本地采購，有40家直接OEM供應商，還有180家配套廠。很長時間以來，相對高的利潤率和“靠著大樹乘涼”的心態(tài)，令這些企業(yè)無法深刻理解成本有多重要?！跋喈斠徊糠制髽I(yè)搞不清楚原材料和庫存，在物流思想方面，它們不認為固量生產(chǎn)(相對于按需生產(chǎn)的固定產(chǎn)量模式)是一種浪費，甚至不認為成品庫存是一種浪費。”

　　有時候，上海通用不得不主動為這些供應商著想。比如，上海通用強調(diào)“柔性生產(chǎn)”，經(jīng)常根據(jù)市場反饋做出產(chǎn)品線切換。2002年6月，“賽歐”轎車決定把內(nèi)飾顏色從灰色轉變成米黃色時，相當一部分的供應商反應不過來，結果大量庫存變成成本，這些供應商整體切換成本高達近千萬元人民幣。

　　“一個內(nèi)飾顏色切換尚且如此，要是整個車型切換，有些供應商甚至可能因此死掉。而從全局看，這些看上去屬于供應商的成本，對我們絕對是感同身受的影響?！毙烨锶A說。

　　后來，上海通用主動制定規(guī)范，要求任何產(chǎn)品切換都必須提前3個月通知供應商，然后要求供應商在庫存方面作出與上海通用相匹配的反應。2003年，上海通用從“別克”轎車垂直切換到“君威”的時候，車型切換造成的斷點庫存已經(jīng)被控制到了20萬元人民幣以內(nèi)。

　　對于零配件供應商來說，物流成本一直是其成本的重要組成部分。特別是在今天國內(nèi)的整車廠商普遍自己“零庫存”的同時還要“按需定制”的背景下，這部分成本就變得更加突出。很多零配件廠干脆就在整車廠商旁邊租一個倉庫，自己還要再搞一個車隊。

　　“我們不贊成這種成本轉移的做法?！毙烨锶A很認真地說，“在上海建一個倉庫，一個平米最少要一塊錢以上，你建一個五千平米的倉庫，一年光運行費用就是一兩百萬吶！”

　　2003年，徐秋華在上海通用采用了第三方物流的概念，使用循環(huán)取貨的方式來保障整車廠商效率和供應鏈整體成本的最佳平衡。上海通用是在一條生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)3種轎車，有些供應商的零件需求量并不大。如果一次運來3個月的數(shù)量，會增加上海通用的庫存，但讓供應商每天按需送貨，運輸成本又會非常高。采用第三方循環(huán)取貨的方式，根據(jù)上海通用所有的需求信息，第三方物流就會在提高裝載率的前提下，排出一條取貨路線，到A供應商去取5個，到B供應商去取10個?！敖y(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，成本可以節(jié)約一半以上?！毙烨锶A說。

　　這些不得不“帶著‘老百姓’打仗”的整車廠商，面臨著不僅僅靠成本和質(zhì)量單純“推動”，還需要從思想意識到現(xiàn)實操作去“拉動”零配件供應商的局面。他們的效率和成本，也只有用這樣的方式才可以真正尋找到平衡?！捌髽I(yè)的競爭就是背后供應鏈的競爭”，在汽車行業(yè)挖掘成本優(yōu)勢，也要從這個角度下手。

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