第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（一）

以弱勝?gòu)?qiáng)，中國(guó)企業(yè)面臨的困境

以弱勝?gòu)?qiáng)、以小搏大是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都必然面臨的一個(gè)戰(zhàn)略困境。

由于實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較晚以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后的原因，我們的企業(yè)多數(shù)都是某個(gè)行業(yè)的后進(jìn)入者，即屬于后發(fā)型企業(yè)。有專(zhuān)家對(duì)發(fā)展中國(guó)家的后發(fā)型企業(yè)有這樣的定義：第一，他們是行業(yè)的遲到者。這種遲到，不是企業(yè)主動(dòng)的戰(zhàn)略選擇，不是一般戰(zhàn)略管理理論中所提到的企業(yè)有意的跟隨模仿，而是源于經(jīng)濟(jì)發(fā)展落后的現(xiàn)實(shí)。第二，他們實(shí)力弱小，缺少資源。這主要表現(xiàn)在技術(shù)能力、管理能力、市場(chǎng)資源和資金實(shí)力方面。第三，后發(fā)型企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)先者的追趕，縮小資源和能力上的差距。

后發(fā)型企業(yè)在內(nèi)部資源實(shí)力和外部市場(chǎng)地位方面都明顯處于弱勢(shì)，而領(lǐng)先者已經(jīng)在行業(yè)中雄霸多年，這就是多數(shù)中國(guó)企業(yè)面臨的客觀(guān)現(xiàn)實(shí)。

即使是那些在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)取得領(lǐng)先地位的中國(guó)企業(yè)，從全球范圍來(lái)看，他們的規(guī)模、實(shí)力與全球的跨國(guó)公司相比，相對(duì)的弱勢(shì)地位依舊十分明顯。以海爾為例，海爾從成立至今只有二十多年的時(shí)間，但是主要跨國(guó)公司對(duì)手都有差不多幾十年甚至上百年的發(fā)展歷史。海爾在全球白色家電領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入四強(qiáng)，但在強(qiáng)大的對(duì)手面前，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏仍然感覺(jué)海爾只不過(guò)是一個(gè)剛畢業(yè)的小學(xué)生，而跨國(guó)公司已經(jīng)是大學(xué)生、研究生的水平。

還有一些中國(guó)企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，具有了一定的資源積累，為了謀求更大的發(fā)展，尋求新的成長(zhǎng)平臺(tái)，他們需要進(jìn)入其他的行業(yè)。這樣的企業(yè)與那些已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位企業(yè)相比，仍然可能面臨著技術(shù)能力、品牌資源、渠道資源、客戶(hù)資源和人才資源等方面的相對(duì)弱勢(shì)。

在本書(shū)中，我們將這些內(nèi)部資源實(shí)力和外部市場(chǎng)地位都處相對(duì)弱勢(shì)的后發(fā)型企業(yè)，以及計(jì)劃進(jìn)入其他行業(yè)的后進(jìn)入者，統(tǒng)一稱(chēng)之為挑戰(zhàn)者。因?yàn)檫@些企業(yè)最終目標(biāo)就是不斷提升在行業(yè)中的市場(chǎng)地位，挑戰(zhàn)和改變現(xiàn)有的市場(chǎng)格局，最終實(shí)現(xiàn)從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。

然而，在強(qiáng)弱差距明顯的客觀(guān)條件下，挑戰(zhàn)者如何實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)先者的趕超，以弱敵強(qiáng)甚至以弱勝?gòu)?qiáng)，是所有中國(guó)企業(yè)都必然面臨的一個(gè)問(wèn)題。

挑戰(zhàn)者如何才能打破領(lǐng)先者的壟斷？

挑戰(zhàn)者如何才能實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)先者的趕超甚至領(lǐng)先？

處于相對(duì)弱勢(shì)狀態(tài)下的中國(guó)企業(yè)如何才能戰(zhàn)勝跨國(guó)巨頭？

行業(yè)的后進(jìn)入者怎么才能找到生存的立足點(diǎn)，進(jìn)而不斷壯大發(fā)展？

以弱勝?gòu)?qiáng)，到底有沒(méi)有方法?

明茨伯格在其著名的《戰(zhàn)略歷程》一書(shū)中，曾對(duì)西方戰(zhàn)略管理理論主要的十個(gè)學(xué)派進(jìn)行過(guò)詳盡的研究和分析。但是在這些西方主流的戰(zhàn)略管理學(xué)派中，沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略學(xué)派專(zhuān)門(mén)從處于相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者的角度來(lái)研究戰(zhàn)略問(wèn)題。

如果拋開(kāi)企業(yè)在資源能力或市場(chǎng)地位上的差別，以某些先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理論來(lái)指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)的生存發(fā)展，實(shí)現(xiàn)以弱敵強(qiáng)或者以弱勝?gòu)?qiáng)，那么其結(jié)果往往只能是緣木求魚(yú)。低成本、差異化戰(zhàn)略一般人都耳熟能詳，但是處于相對(duì)弱勢(shì)的挑戰(zhàn)者和更為強(qiáng)大的領(lǐng)先者在差異化戰(zhàn)略上是否應(yīng)有所區(qū)別？藍(lán)海戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的價(jià)值創(chuàng)新在全球急劇升溫，但是處于相對(duì)弱勢(shì)的挑戰(zhàn)者和更為強(qiáng)大的領(lǐng)先者在價(jià)值創(chuàng)新上是否應(yīng)有所不同？不考慮企業(yè)在資源能力或市場(chǎng)地位上的差別，泛泛地談?wù)摰统杀?、差異化或價(jià)值創(chuàng)新，這就如同在診斷時(shí)，對(duì)于嬰幼兒和成年人等不同的人群不加區(qū)分地推薦使用同樣的藥物，而不告訴服用劑量上的差別或者潛在的危險(xiǎn)。

同樣，處于相對(duì)弱勢(shì)地位的中國(guó)企業(yè)也無(wú)法去學(xué)習(xí)并實(shí)踐一些實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司的做法。海爾集團(tuán)的CEO張瑞敏在談到國(guó)際化面臨的困難時(shí)曾舉例說(shuō)，歐洲一個(gè)知名的跨國(guó)公司到中國(guó)來(lái)，開(kāi)始就提出來(lái)可以戰(zhàn)略性虧損5年，結(jié)果虧損了9年才盈利；美國(guó)的一家大型企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)拓十多年，仍然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利。忽略實(shí)力上的差距，片面學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的“先進(jìn)”戰(zhàn)略實(shí)踐，只能讓后發(fā)的中國(guó)企業(yè)陷入更深的困境。

如果西方主流的戰(zhàn)略管理理論不能有效地指導(dǎo)中國(guó)的企業(yè)以小搏大、以弱勝?gòu)?qiáng)，那么是否可以從軍事戰(zhàn)略思想中獲得某種有益的啟示呢？

在國(guó)內(nèi)外，越來(lái)越多的專(zhuān)家學(xué)者、咨詢(xún)顧問(wèn)和企業(yè)家開(kāi)始轉(zhuǎn)向軍事理論和軍事戰(zhàn)例來(lái)研究企業(yè)戰(zhàn)略，如《孫子兵法》在國(guó)內(nèi)外的企業(yè)界就備受推崇。日本的“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助，曾公開(kāi)宣稱(chēng)《孫子兵法》是他們成功的法寶。有“日本戰(zhàn)略之父”之稱(chēng)的大前研一先生也認(rèn)為，《孫子兵法》就是“日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的教科書(shū)”。除了《孫子兵法》以外，一些中國(guó)本土的企業(yè)家，開(kāi)始研究毛澤東軍事思想，以期發(fā)掘以弱勝?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)略智慧。比如聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志、華為公司的任正非、萬(wàn)科集團(tuán)的王石、巨人集團(tuán)的史玉柱、娃哈哈的宗慶后和力帆集團(tuán)的尹明善等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)家，在他們的企業(yè)實(shí)踐中或多或少地都有毛澤東軍事思想的影子。

雖然有一些企業(yè)家憑借對(duì)軍事戰(zhàn)略思想的超凡悟性在戰(zhàn)略制訂上獲得了有益的啟示，但是對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)借鑒軍事戰(zhàn)略思想取得成功在企業(yè)實(shí)踐中還缺乏可操作性，或者仍停留在口號(hào)上，或者簡(jiǎn)單地生搬硬套。

但是純粹將商場(chǎng)比作戰(zhàn)場(chǎng)，又有很強(qiáng)的局限性。商場(chǎng)和戰(zhàn)場(chǎng)畢竟存在著本質(zhì)上的差別，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的規(guī)律和戰(zhàn)爭(zhēng)制勝的規(guī)律也有著天壤之別。戰(zhàn)爭(zhēng)是零和游戲，有人勝利就有人失敗，一方勝利的果實(shí)就是建立在另一方的失敗上的。但是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是唯一的障礙，企業(yè)還要克服客戶(hù)接受的障礙，贏得客戶(hù)的認(rèn)可和滿(mǎn)意。如果把商場(chǎng)當(dāng)作戰(zhàn)場(chǎng)，就很容易陷入難以自拔的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，忽略企業(yè)存在的根本意義是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。只有為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，為客戶(hù)所接受，為客戶(hù)所信任，客戶(hù)才會(huì)和企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交換，企業(yè)才能不斷發(fā)展。如果把商場(chǎng)真正當(dāng)成戰(zhàn)場(chǎng)，就可能導(dǎo)致連綿不斷的“價(jià)格戰(zhàn)”，最后的結(jié)果很可能就是“殺敵一千，自損八百”。

因此，要想以小搏大、以弱勝?gòu)?qiáng)，簡(jiǎn)單機(jī)械地套用西方主流的戰(zhàn)略管理理論或軍事謀略思想，是無(wú)法幫助挑戰(zhàn)者實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略意圖的。

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