系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》

　　如同《藍海戰(zhàn)略》的作者錢·金和勒妮·莫博涅兩位教授所觀察到的一樣，我的研究同樣也證實沒有永遠卓越的企業(yè)。有的企業(yè)先是作為挑戰(zhàn)者而成功，而后來又作為領先者而失敗，如康柏；有的企業(yè)在一個產業(yè)領域慘敗而歸，而在另外一個產業(yè)領域卻大獲成功，如蘋果。企業(yè)成敗的關鍵在于所采取的戰(zhàn)略行動是否正確。只有深刻認識什么是正確的戰(zhàn)略行動，企業(yè)的成功才可以系統(tǒng)地復制，才能從一個成功走向另一個成功。只有深刻把握挑戰(zhàn)者以弱勝強的真正規(guī)律，企業(yè)家和經理人才能在商海中游刃有余。無論是在血腥的紅海，還是開拓無人爭奪的藍海，對處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者企業(yè)來說，這個正確的戰(zhàn)略行動就是不對稱創(chuàng)新。不對稱創(chuàng)新既注重利用強大對手優(yōu)勢中所固有的弱點，創(chuàng)造與其沒有直接競爭的不對稱局勢，同時也關注為客戶創(chuàng)造價值。這就是挑戰(zhàn)者以弱勝強的成功之道。除了總結規(guī)律以外，本書還提供了一套如何實施不對稱創(chuàng)新的戰(zhàn)略指南，以便讓不對稱創(chuàng)新思想不僅僅停留在概念上，而更具有可操作性。

　　盡管如此，不對稱局勢和不對稱創(chuàng)新作為一種全新的理念或思想，還需要在理論上和實踐中不斷地修正、補充和完善。正如加里·哈默爾所說："全球的競爭不僅僅是產品對產品、公司對公司的競爭，還是一種思想對另一種思想、一種管理框架對另外一種管理框架的競爭。"我最大的愿望，就是希望本書能夠提供一個全新的視角，讓不對稱創(chuàng)新成為中國企業(yè)走向強大的制勝法寶。期待與中國的企業(yè)家和經理人共同分享未來成功的喜悅！

　　連載4：第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（一）

　　以弱勝強，中國企業(yè)面臨的困境

　　以弱勝強、以小搏大是絕大多數(shù)中國企業(yè)都必然面臨的一個戰(zhàn)略困境。

　　由于實行市場經濟較晚以及經濟發(fā)展相對落后的原因，我們的企業(yè)多數(shù)都是某個行業(yè)的后進入者，即屬于后發(fā)型企業(yè)。有專家對發(fā)展中國家的后發(fā)型企業(yè)有這樣的定義：第一，他們是行業(yè)的遲到者。這種遲到，不是企業(yè)主動的戰(zhàn)略選擇，不是一般戰(zhàn)略管理理論中所提到的企業(yè)有意的跟隨模仿，而是源于經濟發(fā)展落后的現(xiàn)實。第二，他們實力弱小，缺少資源。這主要表現(xiàn)在技術能力、管理能力、市場資源和資金實力方面。第三，后發(fā)型企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)對領先者的追趕，縮小資源和能力上的差距。

　　后發(fā)型企業(yè)在內部資源實力和外部市場地位方面都明顯處于弱勢，而領先者已經在行業(yè)中雄霸多年，這就是多數(shù)中國企業(yè)面臨的客觀現(xiàn)實。

　　即使是那些在中國市場上已經取得領先地位的中國企業(yè)，從全球范圍來看，他們的規(guī)模、實力與全球的跨國公司相比，相對的弱勢地位依舊十分明顯。以海爾為例，海爾從成立至今只有二十多年的時間，但是主要跨國公司對手都有差不多幾十年甚至上百年的發(fā)展歷史。海爾在全球白色家電領域已經進入四強，但在強大的對手面前，海爾集團CEO張瑞敏仍然感覺海爾只不過是一個剛畢業(yè)的小學生，而跨國公司已經是大學生、研究生的水平。

　　還有一些中國企業(yè)，經過多年的發(fā)展，具有了一定的資源積累，為了謀求更大的發(fā)展，尋求新的成長平臺，他們需要進入其他的行業(yè)。這樣的企業(yè)與那些已經占據(jù)市場主導地位企業(yè)相比，仍然可能面臨著技術能力、品牌資源、渠道資源、客戶資源和人才資源等方面的相對弱勢。

　　在本書中，我們將這些內部資源實力和外部市場地位都處相對弱勢的后發(fā)型企業(yè)，以及計劃進入其他行業(yè)的后進入者，統(tǒng)一稱之為挑戰(zhàn)者。因為這些企業(yè)最終目標就是不斷提升在行業(yè)中的市場地位，挑戰(zhàn)和改變現(xiàn)有的市場格局，最終實現(xiàn)從弱到強的轉變。

　　然而，在強弱差距明顯的客觀條件下，挑戰(zhàn)者如何實現(xiàn)對領先者的趕超，以弱敵強甚至以弱勝強，是所有中國企業(yè)都必然面臨的一個問題。

　　挑戰(zhàn)者如何才能打破領先者的壟斷？

　　挑戰(zhàn)者如何才能實現(xiàn)對領先者的趕超甚至領先？

吳振海

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