系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》

　　比如，在大型高速復(fù)印機上的成功就對施樂公司產(chǎn)生了持久的影響力。施樂所采用的商業(yè)模式推動企業(yè)不斷去開發(fā)速度更快的復(fù)印機，結(jié)果就陷入了認知陷阱。因為原有的成功商業(yè)模式排斥低速小型復(fù)印機的開發(fā)，從而給日本佳能提供了絕好的發(fā)展機會。正如施樂公司當(dāng)時的一位CEO所說："我們的利潤來源于這些復(fù)印機的復(fù)印數(shù)量。如果復(fù)印機的復(fù)印速度很慢，那么就相當(dāng)于把錢從我們的口袋里掏走。"

　　產(chǎn)生認知盲點的另一個原因，就是企業(yè)在評估全新的市場機會時所采用的市場調(diào)研和投資決策方法。在一個相對成熟的行業(yè)中，以定量或數(shù)字分析為主的調(diào)研和決策模式，可能會對有風(fēng)險的長期投資產(chǎn)生偏見。然而，在面臨全新的市場、客戶和產(chǎn)品時，不確定性和風(fēng)險都增加，過去以定量為主的研究和決策方法可能就不再適用。成功企業(yè)如果照搬過去，就難以證明投資新市場、新技術(shù)和新產(chǎn)品的合理性。

　　除了上述因素外，成功企業(yè)有時還會患上一種驕傲自大癥。這同樣會讓大企業(yè)產(chǎn)生認知偏差，對渠道、合作伙伴和客戶傲慢無禮，輕視競爭對手，眼光向內(nèi)，忽略變化，其結(jié)果往往是給潛在對手創(chuàng)造了機會。

　　對于挑戰(zhàn)者來說，能被強大的競爭對手看不起，是一個很大的優(yōu)勢。日本企業(yè)能在上個世紀(jì)60到80年代快速崛起，美國企業(yè)對日本公司的輕視功不可沒。在美國大企業(yè)眼里，日本公司根本不是同一重量級的選手，因此其戰(zhàn)略意圖和資源優(yōu)勢都被嚴(yán)重低估。

　　強大對手不但容易輕視弱小對手，還經(jīng)常對挑戰(zhàn)者取得的成功非常不屑，也不能正確解釋認識挑戰(zhàn)者成功的原因及其意義。比如，日本和德國在美國小型汽車市場上取得成功，就是得益于美國廠商的高級管理人員認為外國汽車的成功是有限的、暫時的，他們認為小型汽車只對那些有環(huán)保意識的少數(shù)人和一些小家庭有吸引力。

　　成功模式不但會影響成功企業(yè)自身，整個行業(yè)也會相應(yīng)受到影響。成功會引來眾多的模仿者和追隨者，久而久之，行業(yè)中對于誰是客戶、什么是客戶的真正需求、如何滿足客戶的需求、如何向客戶傳遞價值和交付價值、如何成功建立和運作企業(yè)、如何競爭取勝以及如何盈利等問題都有了固定的答案，進而就變成整個行業(yè)理所當(dāng)然的潛在運行假設(shè)。

　　成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位越是穩(wěn)固，優(yōu)勢越是明顯，其認知的局限性也就越大，挑戰(zhàn)者也就越有機會利用其認知弱點和外界環(huán)境的變化，創(chuàng)造全新的游戲或規(guī)則，而讓對手無動于衷。

　　認知不對稱局勢主要可以分為：對目標(biāo)客戶的認知不對稱，對非客戶的認知不對稱，對產(chǎn)品應(yīng)用的認知不對稱，對客戶需求的認知不對稱，對營銷方式的認知不對稱，對盈利模式的認知不對稱，以及對戰(zhàn)略框架中其他因素的認知不對稱。

　　連載17：第三章 優(yōu)先級不對稱局勢（一）

　　優(yōu)先級不對稱局勢的概念

　　俄羅斯生物學(xué)家高斯，在20世紀(jì)30年代研究生物種間競爭的基礎(chǔ)上，得出了競爭排斥原理：生態(tài)位相似的兩種生物不能在同一地方永久共存；如果它們能夠在同一地方生活，那么其生態(tài)位相似性必定是有限的，在食性、棲息地或活動時間等某些方面肯定有所不同。

　　競爭排斥原理說明，物種之間的生態(tài)位越接近，相互之間的競爭就越劇烈。從理論上說，這會產(chǎn)生兩種可能：一種可能是一方完全排擠掉另一方；另一種可能就是生態(tài)隔離，如不同物種各自占有不同的活動空間，在不同的時間活動，捕食不同的食物，這樣物種之間就能形成平衡而共存。

　　挑戰(zhàn)者的發(fā)展與此類似，但它必須主動選擇，主動創(chuàng)造和強勢對手之間的"生態(tài)隔離"之勢，也就是優(yōu)先級不對稱局勢。

　　優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者和競爭對手之間，對同樣一個市場機會的重要性有不同的優(yōu)先順序。創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢，就是挑戰(zhàn)者要選擇進入主要競爭對手所不重視的領(lǐng)域，避免和強勢對手過早的正面沖突。挑戰(zhàn)者在實施這種戰(zhàn)略行動時，由于選擇的是對手不看重的、缺乏吸引力的細分市場或業(yè)務(wù)種類，因此對強大對手來說無關(guān)痛癢，不成為威脅，所以競爭對手不會給予反擊，這樣挑戰(zhàn)者就贏得了寶貴的生存和發(fā)展空間。

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