聯(lián)想集團與神州數(shù)碼，你更看好誰的未來？

　　答案似乎不言自明：并購IBMPC業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團已一躍成為千億量級的跨國公司；而實現(xiàn)了“再造一個不叫聯(lián)想的聯(lián)想”目標的神州數(shù)碼尚是百億量級的徹頭徹尾的本土公司。

　　答案似乎又不那么肯定：重新歸核“IT硬件制造”的聯(lián)想集團正向全球老大發(fā)起挑戰(zhàn)，而且目前看來開局良好，但卻似乎總讓人感到信心不足；而在低調(diào)潛行中艱難轉(zhuǎn)型的神州數(shù)碼盡管看似困境重重，但或許更讓人充滿期待。

　　其實，無論聯(lián)想集團還是神州數(shù)碼都需要回答一個問題：未來成長的核心邏輯是什么？如同需要思考“過去五年成功或失敗的內(nèi)在邏輯是什么”一樣。

　　上帝是公平的，成功失敗自有其內(nèi)在邏輯。今天的盛大依然走在內(nèi)外交困的轉(zhuǎn)型路上，陳天橋“互動娛樂媒體”的創(chuàng)業(yè)夢想?yún)s初衷不改。也許盛大還要繼續(xù)遭遇這樣那樣的磨難，也許盛大的轉(zhuǎn)型之路還很漫長，也許盛大最終會失敗，但能在巔峰之際主動轉(zhuǎn)型，在外界一片質(zhì)疑聲中以獨孤求敗的勇氣苦煉心志者，在中國企業(yè)界卻屈指可數(shù)。一切源于盛大對企業(yè)成長核心邏輯的深刻洞察，盛大的自信在此，盛大的動力在此。

　　從寬廣的時空范圍觀察，雖然找不到“永遠卓越”的企業(yè)，卻可以找到各個商業(yè)時代的卓越企業(yè)以及背后的共性邏輯。這種邏輯體現(xiàn)為：第一，它們均以自己獨特的創(chuàng)新為社會貢獻了獨到的價值；第二，它們均超越自身，在或大或小的程度上影響甚至改變了商業(yè)歷史；第三，它們創(chuàng)新與成長的背后，均體現(xiàn)了深厚的人文精神和商業(yè)價值邏輯。

　　達到“卓越”境界也許不可能，但觀察和體味卓越企業(yè)的價值邏輯卻可能使我們重新審視自己和建立新的思維視角。許多企業(yè)最為缺乏的不是別的，而是一，缺乏在全球化背景下和巨變商業(yè)時代觀察事物與洞察環(huán)境的足夠視野；二，缺乏在商業(yè)本質(zhì)層面和價值邏輯層面思考問題與促進成長的獨到思維；三，缺乏對規(guī)律的尊重、敬畏和抵制誘惑、忍受寂寞甚至非議的專注、踏實與耐力。

　　改革開放以來，中國企業(yè)走出兩條大路，伴隨著至今仍不絕于耳并且未來也不大可能消失的兩大爭論：一是大規(guī)模之道，與之相伴隨的是“做大”與“做強”的爭論；一是大一統(tǒng)之道，與之相伴隨的是“多元化”與“專業(yè)化”的爭論。大規(guī)模之道代表企業(yè)如TCL和格蘭仕。依托市場優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，前者通過跨國并購一舉成為全球最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)，但產(chǎn)業(yè)影響力與核心競爭力卻沒有大的突破；后者采取代工模式迅速成就在微波爐市場的全球領(lǐng)先地位，卻也使自己日益陷入進退兩難的戰(zhàn)略困境。大一統(tǒng)之道更是成為以海爾、聯(lián)想、新希望等行業(yè)領(lǐng)袖為代表的一批企業(yè)曾經(jīng)或現(xiàn)在仍然揮之不去的一大情結(jié)。

　　無論大規(guī)模之道還是大一統(tǒng)之道，今天都需要重新審視和思考。如果說二者有其合理性的話，也僅僅是在特定時期和特定環(huán)境下的“特殊合理性”。對于大量中小企業(yè)來說，今天所處的商業(yè)環(huán)境已發(fā)生了根本性重大變化，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維、探尋成長邏輯、實現(xiàn)價值增長對企業(yè)成功走向未來雖非充分條件，卻是必要前提。贏得未來者只能是真正的價值創(chuàng)新者。

　　那么，中小企業(yè)成長的核心邏輯是什么？

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