渠道間沖突是大多數(shù)廠家或區(qū)域代理商經(jīng)常遇到的問題，為此很多商家付出沉痛的代價(jià)，甚至被迫退出市場。渠道沖突的根本原因在于利益分配體系。渠道間產(chǎn)生沖突往往在最初渠道設(shè)計(jì)、價(jià)格體系擬訂、返利激勵(lì)政策擬制的時(shí)候就已經(jīng)埋下隱患，導(dǎo)致后來價(jià)格體系混亂、沖竄貨嚴(yán)重、分銷商信心下降等現(xiàn)象的出現(xiàn)。區(qū)域代理商只有規(guī)范渠道運(yùn)作模式、建立合理的價(jià)格體系、實(shí)施渠道管理手段再加上強(qiáng)有力的推廣支持才可能使渠道沖突防患于未然，力求掌握分銷渠道，才會掌握自己的未來?！　?/p>

　　案例：山東琥珀啤酒安陽地區(qū)總代理商（以下簡稱“安陽總代”）在全國經(jīng)銷商系統(tǒng)中連續(xù)8年排名第一。而當(dāng)?shù)厥袌鲇卸噙_(dá)17個(gè)啤酒品牌，每年在激烈競爭有許多啤酒品牌撤出，也有一些新的啤酒品牌進(jìn)入，但琥珀啤酒由于安陽總代的實(shí)效運(yùn)作卻一直屹立不倒，在當(dāng)?shù)卣紦?jù)了40%的強(qiáng)勢市場份額。原因在于安陽總代真正掌控住分銷渠道。

　　前期，安陽總代派遣大量業(yè)務(wù)人員直接鋪貨進(jìn)零售終端，形成了相當(dāng)大的鋪市率，再通過一系列宣傳推廣運(yùn)作，強(qiáng)力拉動當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅缓蠓指魠^(qū)域洽談分銷商，由分銷商向安陽總代指定的零售終端供貨，安陽總代業(yè)務(wù)人員協(xié)助分銷商開發(fā)和維護(hù)零售終端，并監(jiān)控渠道正常運(yùn)作。安陽總代給予終端零售商和分銷商同樣的供貨價(jià)格，并制定統(tǒng)一的零售價(jià)格。安陽總代對分銷商進(jìn)行月度考核，依據(jù)其進(jìn)貨量、渠道運(yùn)作規(guī)范性、價(jià)格維護(hù)等方面的幾個(gè)核心指標(biāo)達(dá)成情況給予相應(yīng)的返利。此外，安陽總代在廣告宣傳、促銷推廣、終端形象建設(shè)以及禮品配置等方面積極支持分銷商和零售終端商。安陽總代所轄的區(qū)域從沒發(fā)生渠道沖突現(xiàn)象，正是因?yàn)榘碴柨偞诋?dāng)?shù)鼐哂袕?qiáng)勢的影響力和號召力，掌控住了自己的分銷渠道。

　　從上面我們可以看到這家區(qū)域總代理商建立并掌控了一張強(qiáng)力的銷售網(wǎng)絡(luò)，其成功之處在于：規(guī)范分銷渠道、主導(dǎo)價(jià)格體系、分銷商的返利激勵(lì)及考核管理以及推廣宣傳的支持等?！　?/p>

　　區(qū)域代理商對渠道沖突要有正確的認(rèn)識。所謂渠道沖突大多是指幾種分銷渠道在同一個(gè)市場內(nèi)爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。如果沒有對分銷渠道很好地規(guī)劃和管理，或者沒有進(jìn)行相應(yīng)的區(qū)隔和細(xì)分，渠道之間的競爭和沖突就始終存在，也是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。

　　安陽總代所實(shí)施是一種比較規(guī)范的分銷聯(lián)合體模式，與下級分銷商建立一種長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，由“讓分銷商賺錢”轉(zhuǎn)變到“幫分銷商賺錢”。安陽總代協(xié)助分銷商開拓零售終端，并維護(hù)客情關(guān)系，由分銷商負(fù)責(zé)向指定區(qū)域的零售終端供貨，分銷商其實(shí)扮演配送商的角色。此外，安陽總代建立有零售終端信息資料卡，并通過對分銷商和零售終端的“進(jìn)銷存明細(xì)手冊”加以監(jiān)控產(chǎn)品流向、流速、流量。這樣安陽總代在市場拓展方面由先前建立零售點(diǎn)到編制銷售網(wǎng)線最后實(shí)現(xiàn)拉動整個(gè)市場面。

　　區(qū)域代理商應(yīng)該明白渠道沖突的誘因主要在于存在價(jià)差。區(qū)域代理商必須對產(chǎn)品價(jià)格體系主導(dǎo)控制，從源頭采取措施，最大程度地遏制沖貨、竄貨發(fā)生地可能性。此外，規(guī)范零售價(jià)格也是非常重要，制定統(tǒng)一的零售價(jià)，絕不能放任直流，避免出現(xiàn)讓消費(fèi)者無所適從的混亂價(jià)格，從而影響產(chǎn)品長久發(fā)展。

　　安陽總代對分銷商不采取一步到位的價(jià)格政策，而是與零售終端同樣的供貨價(jià)格,把渠道利潤掌握在自己手中，季度和年度根據(jù)一定的考核結(jié)果以返利的形式進(jìn)行再分配。對于零售商，由于規(guī)范了零售價(jià)格，則保證其合理的利潤空間。安陽總代就是以利益為牽導(dǎo)，掌控分銷渠道。

　　區(qū)域代理商必須確保分銷渠道成員的合理利潤要求，但是對分銷商實(shí)施返利、激勵(lì)的政策必須建立在系統(tǒng)、嚴(yán)格的考核基礎(chǔ)，而不僅僅是銷售量的基礎(chǔ)上，只有這樣才可能掌控住渠道，遏制渠道沖突的發(fā)生。

　　安陽總代采取模糊返利政策，使分銷商無法明確自己返利具體數(shù)字，力求避免分銷商事前透支利潤，擾亂價(jià)格體系。安陽總代除了對分銷商的實(shí)際進(jìn)貨量、計(jì)劃任務(wù)完成率外，還對分銷商的價(jià)格執(zhí)行情況、定向配送規(guī)范性、零售終端投訴情況等等，每月進(jìn)行考核，季度和年度根據(jù)結(jié)果給予相應(yīng)的返利。

　　在激勵(lì)方面安陽總代力求提升分銷商、零售終端的銷售積極性，分階段擬制出刺激性的激勵(lì)政策。如針對分銷商，安陽總代實(shí)施車輛贈送激勵(lì)政策；針對零售終端，采取積分實(shí)物獎勵(lì)政策。但是激勵(lì)政策的實(shí)施也是建立在月度系統(tǒng)考核的基礎(chǔ)上，而不僅僅以銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)。

　　區(qū)域代理商需要能動性配合廠家或者自行開展實(shí)施有針對性的系列推廣宣傳活動，一方面增強(qiáng)分銷渠道成員經(jīng)銷產(chǎn)品的信心，并與分銷商打造成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，形成渠道合力；另一方面，強(qiáng)勢拉動消費(fèi)需求，營造市場銷售高潮。

　　安陽總代前期一方面強(qiáng)調(diào)鋪市工作，追求市場覆蓋率，另一方面主動開展持續(xù)不斷的推廣宣傳活動，用他們的話就是達(dá)到“鋪天蓋地　無處不在”的效果。安陽總代自行制作帶年歷的產(chǎn)品宣傳海報(bào)、產(chǎn)品宣傳吊旗，并安裝有產(chǎn)品形象的店門頭招牌對零售終端進(jìn)行大規(guī)模包裝；雇傭流動廣告車在所轄市區(qū)、郊縣巡游，在商業(yè)集中地域安排人員散發(fā)產(chǎn)品宣傳單等來廣泛傳播產(chǎn)品信息；還在當(dāng)?shù)仉娨暸_投放產(chǎn)品廣告以及促銷活動信息字幕廣告。針對消費(fèi)者，安陽總代獨(dú)具特色地開展十二生肖有獎收集活動，并整合社會資源將每階段開獎活動搬進(jìn)當(dāng)?shù)仉娨曅侣勚?。此外，專門設(shè)計(jì)諸如起瓶器、鑰匙扣、玻璃杯、煙灰缸等等助銷宣傳品，提供給零售終端。這些推廣宣傳活動很好地營造出市場氛圍，拉動產(chǎn)品的銷售。

　　總之，區(qū)域代理商在所轄區(qū)域應(yīng)該從原始的坐商到簡單的行商轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)效的“管商”，主動、創(chuàng)新地建立渠道運(yùn)作模式、規(guī)范分銷渠道價(jià)格體系、系統(tǒng)實(shí)施渠道管理手段和整合區(qū)域推廣宣傳組合，掌控住分銷渠道，最大限度抑制渠道沖突，才會掌握自己長久的未來?！　?/p>

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