質(zhì)量管理成熟度


提綱
企業(yè)自我評價
麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法
可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法
ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準
美國Baldrige獎標準
質(zhì)量管理成熟度

麥肯錫的質(zhì)量觀-----質(zhì)量爍金
質(zhì)量是可以測量的，提高質(zhì)量是值得的

質(zhì)量無往不在

質(zhì)量可以學(xué)習(xí)掌握.

麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法
四種質(zhì)量等級水平
質(zhì)量階梯顯示有四種質(zhì)量管理等級

第一級：質(zhì)量檢查

第二級：質(zhì)量保證

第三級：預(yù)防次品

第四級：完美卓越
第一級水平：檢查
處于這一級的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式時進行臨時性和最后階段檢查，然后消除次品。

質(zhì)量功能于其他功能分離，幾乎獨立負責產(chǎn)品質(zhì)量。

這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷。

研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎相互完全脫節(jié)。
第二級水平：保證
質(zhì)量目標仍主要通過生產(chǎn)部門實現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和穩(wěn)定化。

Cpk通常低于1.33

服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，涉及質(zhì)量的測定標準還沒有確定。

處于這一質(zhì)量級的比例最高
第三級水平：預(yù)防
產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝相互影響，而且在此階段產(chǎn)品首次出現(xiàn)面向客戶的特征。

生產(chǎn)過程Cpk達到1.67，極為穩(wěn)定。

與供應(yīng)商密切協(xié)作。

1 / 4企業(yè)處于處于這一層。


第四級水平：完美
頂尖的“優(yōu)質(zhì)企業(yè)”-------用今天的標準看；

有內(nèi)在的文化氛圍，方方面面都有助于質(zhì)量的提高；

員工意識質(zhì)量的重要性，都追求提高質(zhì)量的途徑；

始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化從供應(yīng)商到客戶這個流程中所有重要程序

Cpk達到2.0。

麥肯錫的測評要素
最高管理層參與
確定質(zhì)量目標
以質(zhì)量保證專家作為顧問
扁平組織結(jié)構(gòu)
注重預(yù)防
現(xiàn)場操作工自我檢驗
與供應(yīng)商共同設(shè)計
提綱
企業(yè)自我評價
麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法
可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法
ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準
美國Baldrige獎標準
質(zhì)量管理成熟度






克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定
克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定
克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定
克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定
克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定

克勞斯比質(zhì)量管理成熟度及其判定
提綱
企業(yè)自我評價
麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法
可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法
ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準
美國Baldrige獎標準
質(zhì)量管理成熟度
依據(jù)ISO9000族標準進行評價的等級劃分
ISO9004自我評價模式的機后是依據(jù)ISO9004標準的每個主條款要求對其實施情況分成五個等級來評定質(zhì)量管理體系或過程的完整程度

五個等級分別為

運作成熟水平
運作成熟水平可以理解為是對過程的完善程度（即過程的建立、實施、保持和改進程度）的一種測量。

這是依據(jù)本標準鼓勵組織采用的過程方法對組織的質(zhì)量管理體系及其過程進行管理，并通過自我評價方法對過程的優(yōu)缺點、完善程度或成熟水平進行評審，以識別體系及其過程的改進機會，達到為組織改進績效的目的。
五個等級在評價運作成熟水平的內(nèi)涵（一）
代表的運作水平：
沒有正式的（或系統(tǒng)的）方法滿足或?qū)嵤┮?guī)定的事項（或要求）。即過程尚未正式建立。

判定依據(jù)：
針對所要求的事項沒有或缺乏采用了正式的或系統(tǒng)方法的證據(jù)；沒有證據(jù)顯示實施的結(jié)果；結(jié)果不好或未達到預(yù)期的結(jié)果。偶爾存在的方法不能作為過程建立的判斷依據(jù)。

五個等級在評價運作成熟水平的內(nèi)涵（二）
代表的運作水平：
具有針對要求事項的反映式（或應(yīng)對）的方法。即過程已建立，并初步實施與保持，偶爾有少量改進。

判定依據(jù)：
具有針對有關(guān)問題或防止該問題的系統(tǒng)方法（或正式方法）；有少量的放映改進結(jié)果的數(shù)據(jù)。

五個等級在評價運作成熟水平的內(nèi)涵（三）
代表的運作水平：
具有正式的穩(wěn)定的系統(tǒng)方法。即過程已保持，并得到初步的改進。

判定依據(jù)：
由系統(tǒng)的過程方法，并處于系統(tǒng)改進的初期；以獲得符合目標和現(xiàn)行改進趨勢的數(shù)據(jù)。表明過程已被測量并已受控。有效的質(zhì)量管理體系其過程的成熟程度不應(yīng)低于這一水平。
五個等級在評價運作成熟水平的內(nèi)涵（四）
代表的運作水平：
重視持續(xù)的改進。即過程有效保持，并持續(xù)改進。

判定依據(jù)：
實現(xiàn)過程穩(wěn)定受控，并進行過程改進；過程改進的結(jié)果良好，并保持改進的勢頭。

五個等級在評價運作成熟水平的內(nèi)涵（五）
代表的運作水平：
達到最好的運作級別。即體系與過程達到能適應(yīng)外界變化的自我完善狀態(tài)。

判定依據(jù)：
實現(xiàn)最佳的總和的過程改進；正式達到了水平對比的最好結(jié)果。相當于世界級的質(zhì)量水平。

提綱
企業(yè)自我評價
麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法
可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法
ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準
美國Baldrige獎標準
質(zhì)量管理成熟度

美國波多里奇國家質(zhì)量獎
1987年，美國創(chuàng)立波多里奇質(zhì)量獎。同年 8月 2 0日，美國總統(tǒng)里根批準并簽署了“1987年馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量改進方案”。

此獎頒給三種企業(yè)：
制造業(yè)大工廠
小企業(yè)
服務(wù)業(yè)

從 1988年開始，每屆約有 3-4家企業(yè)獲此殊榮。該獎標準每兩年修改一次，以適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。
美國波多里奇國家質(zhì)量獎

波多里奇質(zhì)量獎明確指出質(zhì)量是由顧客決定的，其特點是強調(diào)顧客滿意，以獲得競爭優(yōu)勢。

波多里奇質(zhì)量獎標準有四方面基本要素：
驅(qū)動因素 (領(lǐng)導(dǎo) )；
體系 (信息和分析、戰(zhàn)略質(zhì)量策劃、人力資源開發(fā)和管理、過程質(zhì)量管理 )；
評估 (質(zhì)量和經(jīng)營結(jié)果 )；
目的 (顧客滿意 )。

美國波多里奇國家質(zhì)量獎指標及模型
波多里奇獎標準的評分權(quán)重
波多里奇獎標準對質(zhì)量管理水平的測量
提綱
企業(yè)自我評價
麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法
可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法
ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準
美國Baldrige獎標準
質(zhì)量管理成熟度

提綱
企業(yè)自我評價
麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法
可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法
ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標準
美國Baldrige獎標準
質(zhì)量管理成熟度

質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵
質(zhì)量管理成熟度測評要素
質(zhì)量管理成熟度測評方法
質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵
質(zhì)量管理成熟度 是從企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵要素來評估質(zhì)量管理的實際水平，測定質(zhì)量管理的能力和潛力及對增強企業(yè)競爭力的貢獻程度。
質(zhì)量管理成熟度的內(nèi)涵

成熟度意味著能力上的增長潛力，并且表明一個組織質(zhì)量管理的成熟性和在遍及組織的項目中運用它時的一致性。

在成熟組織中，通常通過文檔和培訓(xùn)使全組織有關(guān)人員能很好的了解和掌握質(zhì)量管理過程，并且使該過程得到不斷的監(jiān)控、改進和預(yù)防。

質(zhì)量管理成熟度意味著，由于運用組織的質(zhì)量過程使管理和改進能力得到增強，從而其生產(chǎn)和服務(wù)過程所導(dǎo)致的效率和質(zhì)量能隨時間的推移得到不斷改進。
質(zhì)量管理成熟度判定方法的特點
質(zhì)量管理成熟度測評要素
1. 領(lǐng)導(dǎo)
2.戰(zhàn)略策劃
3.以顧客為中心
4.信息管理
5.資源管理
6.過程管理
7.質(zhì)量管理績效

質(zhì)量管理成熟度測評方法
a. 質(zhì)量管理成熟度的測量過程

b. 質(zhì)量管理成熟度的測評模型

c. 質(zhì)量管理成熟度的測算方法

d. 質(zhì)量管理成熟度的測評問卷
質(zhì)量管理成熟度測評方法
a. 質(zhì)量管理成熟度的測量過程

b. 質(zhì)量管理成熟度的測評模型

c. 質(zhì)量管理成熟度的測算方法

d. 質(zhì)量管理成熟度的測評問卷


a. 質(zhì)量管理成熟度的測量過程
質(zhì)量管理成熟度測評方法
a. 質(zhì)量管理成熟度的測量過程

b. 質(zhì)量管理成熟度的測評模型

c. 質(zhì)量管理成熟度的測算方法

d. 質(zhì)量管理成熟度的測評問卷
b. 質(zhì)量管理成熟度的測評模型
質(zhì)量管理成熟度測評方法
a. 質(zhì)量管理成熟度的測量過程

b. 質(zhì)量管理成熟度的測評模型

c. 質(zhì)量管理成熟度的測算方法
d. 質(zhì)量管理成熟度的測評問卷
c. 質(zhì)量管理成熟度的測評算法
c. 質(zhì)量管理成熟度的測評算法
1. 領(lǐng)導(dǎo)
2.戰(zhàn)略策劃
3.以顧客為中心
4.信息管理
5.資源管理
6.過程管理
7.質(zhì)量管理績效
質(zhì)量管理成熟度測評方法
a. 質(zhì)量管理成熟度的測量過程

b. 質(zhì)量管理成熟度的測評模型

c. 質(zhì)量管理成熟度的測算方法
d. 質(zhì)量管理成熟度的測評問卷
領(lǐng)導(dǎo)
1) 高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量狀況的了解和態(tài)度

[1] 不了解質(zhì)量是管理的工具，遇有質(zhì)量問題時，就責怪質(zhì)量部門
[2] 認識到質(zhì)量管理有價值，但不顧預(yù)算及時間去推展
[3] 經(jīng)過質(zhì)量改進方案，懂得質(zhì)量管理，開始支持并協(xié)助質(zhì)量活動
[4] 建立了責任制，堅持持續(xù)強調(diào)
[5] 將質(zhì)量管理作為經(jīng)營體系中最重要的環(huán)節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)
2) 高層領(lǐng)導(dǎo)確保質(zhì)量活動所需的人、財、物等資源的提供

[1]資源常常不能得到保證
[2]有意識去了解資源配置的保證情況
[3]通過針對性的措施，基本能解決質(zhì)量活動的資源保障問題
[4]資源配置列為日常議程，對資源配置可能出現(xiàn)的問題采取了積極措施
[5]除了特殊情況外，資源配置都得到充分保障
領(lǐng)導(dǎo)
3) 高層領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)量改進活動的情況

[1] 很少聽到他對質(zhì)量改進的具體要求
[2] 偶爾能聽取質(zhì)量改進的匯報
[3] 經(jīng)常召開質(zhì)量改進的會議，并關(guān)注質(zhì)量改進的進展
[4] 親自主持質(zhì)量改進的決策和計劃
[5] 親自深入積極參與質(zhì)量改進，改進工作列為重要議事日程


領(lǐng)導(dǎo)
4) 高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量狀況的總結(jié)

[1] 都不知道還有質(zhì)量問題存在
[2] 懷疑質(zhì)量問題的存在性
[3] 透過管理階層的參與及質(zhì)量改進，已能確認并解決質(zhì)量問題
[4] 有效的預(yù)防已成為一種例行性工作
[5] 都知道為何已無質(zhì)量問題存在
戰(zhàn)略策劃
1) 對企業(yè)優(yōu)勢弱勢的分析

[1]很少對企業(yè)優(yōu)勢弱勢進行分析，不清楚自己的競爭環(huán)境和實力
[2]有意識了解企業(yè)的優(yōu)弱勢，但是沒有具體的分析方法
[3]明白企業(yè)優(yōu)弱勢之所在，對所處的環(huán)境和自身的實力有清晰的認識
[4]采取了實際措施，抑制了企業(yè)劣勢
[5]企業(yè)優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，由此而提高了企業(yè)知名度
戰(zhàn)略策劃
2) 質(zhì)量方針和目標的制定與實施

[1] 沒有明確的質(zhì)量方針和目標
[2] 有質(zhì)量方針和目標，但沒有全面實施
[3] 目標分解到基層，被所有員工所了解
[4] 對關(guān)鍵目標，建立管理點
[5] 對目標完成情況進行定期考核，建立了相應(yīng)的獎懲制度
戰(zhàn)略策劃
3) 質(zhì)量組織的情況

[1]質(zhì)量組織隱藏于設(shè)計或制造部門中，檢驗還沒有納入管理職能，只是強調(diào)鑒定與剔選
[2]配備了質(zhì)量管理人員，質(zhì)量機構(gòu)仍為單獨設(shè)置
[3]設(shè)置了質(zhì)量管理部門，并有明確的職責，質(zhì)量部門可直接向最高管理階層提報質(zhì)量狀況
[4]質(zhì)量經(jīng)理直接向最高管理階層提報質(zhì)量狀況報告及預(yù)防措施；參與顧客事務(wù)及處理
[5]質(zhì)量機構(gòu)具有權(quán)威性，對預(yù)防性措施最為關(guān)心；質(zhì)量意識成為公司決策者的共識
以顧客為中心
1） 對顧客和市場的認識水平

[1]不去了解顧客和市場，不知道顧客和市場的需求
[2]有意識去了解顧客和市場，但沒有有效地方法
[3]有系統(tǒng)的方法，知道顧客和市場的基本情況
[4]分析顧客和市場的需求，尋找挖掘其影響因素
[5]認為顧客和市場是最重要關(guān)注方向，努力尋求，不斷策劃滿足顧客和市場的潛在需求的方法
以顧客為中心
2） 組織與顧客溝通的程度

[1]顧客的問題經(jīng)常不能得到有效解決
[2]渠道已經(jīng)建立
[3]對來自顧客的信息進行有效傳遞、分析和反饋
[4]建立了反饋機制，顧客需求和期望已經(jīng)成為決策依據(jù)
[5]通過預(yù)防措施，使得與顧客溝通的沒有障礙，問題被很好的預(yù)防，不斷拓展新的忠誠客戶
以顧客為中心
3） 顧客滿意

[1]經(jīng)常抱怨
[2]顧客滿意度不高，轉(zhuǎn)向其他的競爭者，顧客在流失
[3]顧客尚能滿意，抱怨很少
[4]滿意度一直不斷提高
[5]忠誠的顧客隊伍不斷擴大
信息管理
1） 數(shù)據(jù)信息的收集和分析

[1]不進行數(shù)據(jù)分析，對大量存在的數(shù)據(jù)沒有人理睬
[2]建立了數(shù)據(jù)信息收集處理的制度
[3]對收集到的數(shù)據(jù)進行了深入的分析，發(fā)現(xiàn)或解決了相關(guān)問題
[4]數(shù)據(jù)收集和分析已經(jīng)成為組織的例行性工作，數(shù)據(jù)分析為預(yù)防問題和持續(xù)改進所用
[5]形成數(shù)據(jù)說話的氛圍和習(xí)慣
信息管理
2） 質(zhì)量文件和記錄的控制程度

[1]沒有質(zhì)量文件和記錄控制
[2]質(zhì)量文件和記錄控制程序的執(zhí)行情況不理想
[3]質(zhì)量文件和記錄控制程序完備，質(zhì)量文件和記錄得到有序控制
[4]企業(yè)質(zhì)量活動完全按照文件要求正常進行
[5]定期進行管理評審和改進
資源管理
1） 組織培訓(xùn)

[1]員工因沒有正常的培訓(xùn)而時有埋怨
[2]建立了培訓(xùn)制度和培訓(xùn)計劃
[3]開展了員工技能測評工作，公開了崗位能力標準
[4]培訓(xùn)工作和員工技能達標，作為獎懲制度的重要內(nèi)容
[5]建立了學(xué)習(xí)型組織的目標
資源管理
2）員工滿意

[1]員工抱怨，牢騷較多
[2]職工流動率較高
[3]思想狀態(tài)穩(wěn)定
[4]員工滿意度較高，熱情高漲，有歸屬感
[5]員工忠誠，在組織中有成就感
資源管理
3） QC小組的發(fā)揮預(yù)期作用的程度

[1] 沒有QC小組
[2] 建立QC小組，活動不正常
[3] 經(jīng)常組織起QC小組，圍繞質(zhì)量問題開展相應(yīng)活動
[4] QC小組的活動已經(jīng)成為質(zhì)量改進的重要形式
[5] 連續(xù)多年獲得了全國優(yōu)秀QC小組稱號
過程管理
1） 質(zhì)量管理體系過程

[1]沒有或缺乏正式的或系統(tǒng)的方法，結(jié)果不好，未達到預(yù)期的結(jié)果
[2]具有針對要求事項的應(yīng)對方法，有少量反映改進結(jié)果的數(shù)據(jù)
[3]有系統(tǒng)的過程方法，處于系統(tǒng)改進初期；已獲得符合目標和先行改進趨勢的數(shù)據(jù)。過程已經(jīng)被測量和受控
[4]實現(xiàn)過程穩(wěn)定受控，并進行過程改進；過程改進的結(jié)果良好，且保持持續(xù)改進的勢頭
[5]實現(xiàn)最佳的綜合的過程改進，證實達到了水平對比的最好結(jié)果
過程管理
2） 過程能力指數(shù)Cpk

[1] Cpk < 1
[2] 1 Cpk < 1.33
[3] 1.33 Cpk < 1.67
[4] 1.67 Cpk < 2.0
[5] Cpk 2.0
過程管理
3） 支持性過程

[1]支持性過程沒有起作用
[2]組織能識別主要的支持性過程及其設(shè)計要求，支持性過程未能發(fā)揮應(yīng)有作用
[3]能設(shè)計符合組織要求的主要支持性過程，支持性過程發(fā)揮了應(yīng)用的作用
[4]支持性過程發(fā)揮了較為滿意的作用，組織支持性過程的日常運作能確保符合主要要求（包括過程中的測量，顧客反饋如何利用）
[5]組織不斷改進支持性過程，支持性過程一直發(fā)揮著最佳的效果
過程管理
4） 供應(yīng)商選擇與控制

[1]沒有選擇和控制標準
[2]意識到需要制訂選擇和控制標準，問題發(fā)生后才知道標準不適合
[3]有確定的選擇標準，對供應(yīng)商進行了控制
[4]供應(yīng)商基本滿足企業(yè)要求，保證組織的正常運作
[5]建立了良好互信的關(guān)系，雙方都能達到利益最大化
過程管理
5） 質(zhì)量問題的處理

[1]當問題發(fā)生時才爭論解決辦法，沒有解答，定義不當，太多的叫喊與指控
[2]解決重要質(zhì)量問題的小組成立，但尚未尋求長期解決問題的方法
[3]建立矯正措施的溝通管道，公開面對質(zhì)量問題，并采有秩序的方式解決
[4]質(zhì)量問題在發(fā)展階段就已認定。所有功能開放，目的是為了提供意見與改進
[5]很好解決了問題，除了反常情況，問題均被防范其發(fā)生
過程管理
6） 質(zhì)量改進措施的實施

[1]沒有有組織性的質(zhì)量改進活動，對此種活動缺乏了解
[2]意識到要進行質(zhì)量改進活動，只是進行短期的努力
[3]進行質(zhì)量改進活動有相應(yīng)的方案，并能執(zhí)行策劃的并開始使其確定
[4]重視質(zhì)量改進活動，應(yīng)用策劃的方案，每一步驟均被相關(guān)人員了解與執(zhí)行
[5]質(zhì)量改進為一種正當及持續(xù)的活動，成為員工的日常工作內(nèi)容，并常能提出有效的改進措施

過程管理
7） 預(yù)防措施

[1]沒有預(yù)防措施，出現(xiàn)問題后才想到解決
[2]意識到要實施預(yù)防措施，但對潛在問題分析不力，未能及時制訂或?qū)嵭?
[3]有相應(yīng)的預(yù)防措施，并能持續(xù)執(zhí)行，使其確定
[4]重視預(yù)防措施的作用，相關(guān)人員都了解預(yù)防措施的細節(jié)，并堅決執(zhí)行
[5]預(yù)防已經(jīng)成為員工日常工作觀念，時刻留心潛在問題的發(fā)生，及時提出相應(yīng)策略
質(zhì)量管理績效
1） 質(zhì)量成本(占銷售%)

[1] 不知多少，實際為20%
[2] 報告為3%，實際為18%
[3] 報告為8%，實際為12%
[4] 報告為6.5%，實際為8%
[5] 報告為2.5%，實際為2.5%
質(zhì)量管理績效
2） 產(chǎn)品的廢品率（或服務(wù)失敗率）

[1] > 5%
[2] 3.1% < 廢品率 <5%
[3] 1.5% < 廢品率 <3.1%
[4] 0.8% < 廢品率 <1.5%
[5] < 0.8%

質(zhì)量管理績效
3） 產(chǎn)品（或服務(wù)）的返工率

[1] > 3%
[2] 2.7% < 返工率 < 3%
[3] 1.7% < 返工率 < 2.7%
[4] 0.8% < 返工率 < 1.7%
[5] < 0.8%
質(zhì)量管理績效
4）產(chǎn)品的次品率

[1] > 0.48%
[2] 0.09% < 次品率< 0.48%
[3] 0.03% < 次品率< 0.09%
[4] 0.01% < 次品率< 0.03%
[5] < 0.01%
質(zhì)量管理績效
5） 組織的σ水平

[1] < 2σ
[2] 2σ ~ 3σ
[3] 3σ ~ 4σ
[4] 4σ~ 5σ
[5] 5σ~ 6σ


質(zhì)量管理成熟度