企業(yè)家精神與創(chuàng)業(yè)管理
企業(yè)家精神與創(chuàng)業(yè)管理
目錄
1. 導論：企業(yè)家概念與企業(yè)家理論
2. 發(fā)現(xiàn)和評估生意機會
3. 新企業(yè)的創(chuàng)立過程
4. 生意計劃
5. 探索成功的經(jīng)營模式
6. 管理現(xiàn)金流
7. 建立薪酬體系
8. 管理企業(yè)的增長
9. 向職業(yè)化管理的過渡
10. 深入思考企業(yè)的使命
第一章 企業(yè)家概念與企業(yè)家理論
1. 古典經(jīng)濟學家的企業(yè)家理論
重商主義者理查德 · 坎特倫( Richard Cantillon, 1730. )的企業(yè)家概念
“任何種類的自我雇傭的人，只要一個人不是受雇于他人或為工資而工作，它就是一個企業(yè)家( Undertaker )。”
“企業(yè)家階層與雇用人員階層的關(guān)鍵區(qū)別在于，企業(yè)家生活在不確定的狀況下，他們今天以確定的價格購買商品和勞務，但未來得銷售價格卻是不確定的。”
古典經(jīng)濟學家J. B. 薩伊 ( Jean Baptiste Say, 1767-1832. )的觀點
“與其說是嚴格意義上的食利性質(zhì)的資本家、土地所有者和勞動者，毋寧說是企業(yè)家在指揮生產(chǎn)和財富的分配。”“企業(yè)家是整個生產(chǎn)體系的樞紐。人們需要的并不是直接的勞動、土地和資本，而是這三種要素提供的效用，正是企業(yè)家把他們結(jié)合起來以滿足人們的需要。”
亞當 ·斯密的生產(chǎn)三要素理論：勞動、土地、資本
薩伊加入了第四個要素：企業(yè)家

2. 約瑟夫 · 熊彼特 (Joseph Schumpeter, 1910. )的觀點
企業(yè)家是創(chuàng)造性的破壞者
作為社會經(jīng)濟創(chuàng)新者的企業(yè)家不同于投機家和發(fā)明家。企業(yè)家所從事的，不是囤積任何種類的商品，不是創(chuàng)造前所未有的生產(chǎn)方法，而是以不同的方式運用現(xiàn)有的生產(chǎn)方法；以更恰當?shù)姆绞?，更有利的方式運用現(xiàn)有的方法。他們實現(xiàn)了新的生產(chǎn)要素結(jié)合方式。
我們把新組合的實現(xiàn)稱為“企業(yè)”，把職能是實現(xiàn)新組合的人稱為“企業(yè)家”。----經(jīng)濟發(fā)展理論，P.83
“企業(yè)家是創(chuàng)造性的破壞者。”
熊彼特認為可能發(fā)起創(chuàng)業(yè)活動的五種生產(chǎn)要素結(jié)合方式
僅僅是經(jīng)濟的增長，如人口和財富的增長所表明的，在這里也不能稱作是發(fā)展過程。因為它沒有產(chǎn)生在質(zhì)上是新的現(xiàn)象。··· ···我們所說的發(fā)展可以定義為執(zhí)行新的組合。這個概念包括下列五種情況：
采用一種新的產(chǎn)品
采用一種新的生產(chǎn)方法
開辟一個新的市場
開辟或控制原材料的一種新的供應來源
實現(xiàn)一種產(chǎn)業(yè)的新的組織 ---經(jīng)濟發(fā)展理論，P.73-74

熊彼特對企業(yè)家創(chuàng)業(yè)動機的觀點
首先，存在有一種夢想和意志，要去找到一個私人王國，常常也是（雖然不一定）一個王朝。······ 對于沒有其他機會獲得社會名望的人來說，它的（指工業(yè)上或商業(yè)上的成功）引誘力是特別強烈的權(quán)利和獨立的感覺。
其次，存在有征服的意志：戰(zhàn)斗的沖動，證明自己比別人優(yōu)越的沖動，求得成功不是為了成功的果實，而是為了成功本身。······金錢上的輸贏是次要的考慮，或者無論如何只是作為成功的指標和勝利的象征才受到重視。
最后，存在有創(chuàng)造的歡樂，把事情辦成的歡樂，或者只是施展個人的能力和智謀的歡樂。······這一類動機，在三類之中，是最明白不過的反享樂主義的。----經(jīng)濟發(fā)展理論， P.104
熊彼特關(guān)于信貸與資本的觀點
在我們所談的意義上的信貸，其基本作用在于使企業(yè)家能夠把他所需要的生產(chǎn)要素從他們原先所被派的用場中抽取出來，按需要加以利用，從而迫使經(jīng)濟體系進入新的渠道。
因此，提供信貸就相應的意味著創(chuàng)造購買力，而新創(chuàng)造出來的購買力要能起作用，就只限于把信用給予企業(yè)家；并且也只限于以此為目的之時，薪創(chuàng)設的購買力才是必須的。 ---經(jīng)濟發(fā)展理論， P.118

3.霍伍德 H · 斯蒂文森 (Howard H. Stevenson )的企業(yè)家觀點 （P. 5)
“企業(yè)家精神是一種管理方式，追求機會而不顧手中的資源。”
企業(yè)家型管理與行政型管理的區(qū)別



4. 企業(yè)家的人口統(tǒng)計學特征
馬克斯 · 韋伯的“新教倫理命題”
屈從于一個統(tǒng)治集團的少數(shù)民族或少數(shù)派宗教，由于他們自愿或不自愿地被排除在政治影響之外，一般都會以一種異乎尋常的力量介入經(jīng)濟行為。 ---新教倫理與資本主義精神，P.27
天主教更注重來世，其最高理想更具禁欲苦行色彩，這無疑將會將其信徒培養(yǎng)得對現(xiàn)實的利益無動于衷。 ---同上書，P. 28
“你看見辦事殷勤的人么，他們必站在君王面前”（圣經(jīng) · 箴言）。在現(xiàn)代經(jīng)濟制度下能掙錢，只要掙得合法，就是長于、精于某種天職(Calling)的結(jié)果和表現(xiàn)。······一個人對天職負有責任乃是資產(chǎn)階級文化的社會倫理中最具代表性的東西，而且在某種意義上說，它是資產(chǎn)階級文化的根本基礎。它是一種對職業(yè)活動內(nèi)容的義務，每個人都應感到、而且確實也感到了這種義務。 ---同上書，P. 38
在英語的 calling（職業(yè)，神召）一詞中，至少含有一個宗教的概念：上帝安排的任務---這一點不會被人誤解。
無論是在信仰天主教為主的諸民族的語言中，還是在古代民族的語言中，都沒有任何表示與我們所知的“職業(yè)”（就其是一種終生的任務，一種確定的工作領域這種意義而言）相似的概念的詞。--P. 59

職業(yè)思想引出了所有新教教派的核心教理：上帝應許的唯一生存方式，不是要人們以苦修的禁欲主義超越世俗道德，而是要人完成個人在現(xiàn)世里所處地位賦予它的責任和義務。這是它的天職。---P. 59
家庭影響是形成企業(yè)家的另一個重要因素



關(guān)于企業(yè)家訪談
訪九頭鳥酒家總經(jīng)理周紅女士
“我在武漢美院學的服裝設計。”
“機遇只給有感覺和準備的人，而感覺每個人都有，我說的是要有準確的感覺。”
“我正在設想搞一個‘中心廚房’，菜肴的初步加工都在‘中心廚房’里進行，用這種方法來保證標準化的問題。”
訪自由馬公司總經(jīng)理劉紅英女士
“我生在甘肅，長在四川，16歲時又到大連上大學。”
“您為何選擇做背包？”“剛開始主要是自己需要，我需要一個樸實而好看的包，我注意每一家商店，卻找不到我想要的。而且，我發(fā)現(xiàn)許多人都有這種感覺，我就決定自己做。”
“我想做我喜歡的事”，“我想過我喜歡的生活”。
訪偉志集團總裁向炳偉先生
“我原來是做裁縫的。”
“一些人不誠實經(jīng)商恰好給我們誠實經(jīng)商的創(chuàng)造了市場機會。”
“我們公司現(xiàn)有近400家西服店，統(tǒng)一遵循的是“不滿意以便退錢。”即使是顧客興趣轉(zhuǎn)移也可以退。”

訪京玉美潔公司總經(jīng)理孫京平先生
孫京平，男，30歲，曾供職于北京香格里拉飯店餐飲部
“說起公司創(chuàng)辦，一個偶然的機會，聽客房部的人講，每年酒店各方面的清潔費用高的嚇人，而且有些工作即使飯店愿意出錢，都找不到合適的隊伍來干。”
訪三英公司總經(jīng)理高維克先生
“我原是解放軍指揮學院的講師，教戰(zhàn)役后勤學。”
“公司創(chuàng)業(yè)時曾嘗試過多種選擇，如拍電視劇，電視廣告，電子游戲開發(fā)，在賓館開辦商務中心、咖啡屋等，結(jié)果一項也沒搞成，還賠進去上百萬。痛定思痛，還是在廣告制作上發(fā)展，堅守自己的強項。”
“生意好做，行業(yè)難選。行業(yè)的選擇對一個小公司的成長非常關(guān)鍵。”
訪信迪公司總經(jīng)理王定健先生
“公司起步時雇了兩個人，起步資金不到一年幾乎用光了，為了給別人發(fā)工資，我白天在公司上班，晚上到西單、王府井等繁華地方去買襪子、書刊、電子表等，又怕遇到熟人。那種日子 ······”
“要想成為企業(yè)家，首要的一點是你要有賺錢的強烈愿望和戰(zhàn)勝困難的堅強毅力。另外要誠實，要講信用。”

第二章 發(fā)現(xiàn)和評估生意機會
1. 機會就在你身邊
一個有吸引力的、清楚定義的生意機會，是所有成功企業(yè)的基石
機會偏愛有心人，機會偏愛有準備的人
“您為何選擇做背包？”“剛開始主要是自己需要，我需要一個樸實而好看的包，我注意每一家商店，卻找不到我想要的。而且，我發(fā)現(xiàn)許多人都有這種感覺，我就決定自己做。” --- 劉紅英
“一些人不誠實經(jīng)商恰好給我們誠實經(jīng)商的創(chuàng)造了市場機會。”
--- 向炳偉
“說起公司創(chuàng)辦，一個偶然的機會，聽客房部的人講，每年酒店各方面的清潔費用高的嚇人，而且有些工作即使飯店愿意出錢，都找不到合適的隊伍來干。”
--- 孫京平
案例： Growing a Business
從現(xiàn)有的企業(yè)和經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)機會
返回根本，重新發(fā)現(xiàn)過去的價值，強化看似平凡之處
管理改進的機會
被大公司忽略的市場區(qū)隔
機會來自變化，搞清楚機會背后的驅(qū)動力

2. 彼得 F·德魯克關(guān)于創(chuàng)新機會來源的觀點
任何使現(xiàn)有資源的財富創(chuàng)造潛力發(fā)生改變的行為，都可稱為創(chuàng)新。
意想不到的事情 ( The Unexpected )
意想不到的成功，意想不到的失敗，意想不到的外部變化
管理人員習慣于關(guān)注問題，卻不去深究那些比預期干得更出色的方面
精心設計、審慎計劃、嚴密實施的情況下遭受的失敗
問題討論：中國電子商務可能從哪里突破？
不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象 ( Incongruities )
實際情況與人們的主觀判斷或通常認識不一致
事物發(fā)展過程中內(nèi)部節(jié)奏或邏輯上的不協(xié)調(diào)
問題討論：達到了小康水平的人們在想什么？
過程需要 ( Process Need )
過程中存在“薄弱環(huán)節(jié)”或“缺失環(huán)節(jié)”，處于過程中的人們都知道
過程的需要到底是什么？
案例討論：天時網(wǎng)絡公司是怎么走出谷底的？


產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)的變化 ( Changes in Industry and Market Structure )
市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在臨近變化時是非常脆弱的
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)何時改變？
產(chǎn)業(yè)快速成長階段
原本分離的技術(shù)得到綜合
產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式變化了
案例討論：華為去做航空發(fā)動機行不行？
人口變動 ( Demographics )
人口規(guī)模，年齡結(jié)構(gòu)，組成成分，就業(yè)情況，教育程度，收入水平
觀念轉(zhuǎn)變 ( Changes in Perception )
觀念轉(zhuǎn)變并沒有改變事實，而只是改變了它的含義
“半滿的杯子”與“半空的杯子”
新的知識 ( New Knowledge )
知識創(chuàng)新的兩大特點：長前導期和綜合性
知識創(chuàng)新的三個要點：
市場導向，抓住機會窗 --- “最難的是準確把握顧客的基本需求”
提供系統(tǒng)的解決方案
重視創(chuàng)業(yè)管理，

3. 機會的評估
一個好的生意機會必須滿足兩個條件：
它必須代表一種渴望的未來狀態(tài)
它必須是可以實現(xiàn)的
機會容量的評估
市場規(guī)模
增長率
持續(xù)時間
搞清生意機會的經(jīng)濟壽命周期，以及當前處在壽命周期的那個階段上
關(guān)鍵是搞清到底是什么變化、什么力量創(chuàng)造了機會？
機會獲利性的評估
一個好的生意機會一般具有下述財務特征：
在明確定義的細分市場上，在最初幾年中，銷售額可以持續(xù)增長
顧客需求是重復發(fā)生的
存在學習曲線效應
內(nèi)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流和收益基本上可以支持企業(yè)的擴張
企業(yè)從開辦到轉(zhuǎn)入正常經(jīng)營所需的時間較短

機會擴張性的評估
機會是否具有潛在的擴張、多元化和一體化經(jīng)營的可能性
機會是否在經(jīng)營方式、技術(shù)、服務方式、地點、規(guī)模經(jīng)濟性等方面提供了多種選擇
機會持久性的評估
機會風險的評估
風險何在？
機會轉(zhuǎn)瞬即逝
創(chuàng)造機會的力量是一種偶然因素
進入障礙低，競爭對手既多且強
投資大，獲利時間長，周轉(zhuǎn)慢
高技術(shù)產(chǎn)業(yè)生命周期的裂谷( Chasm)
創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤
從產(chǎn)品出發(fā)開發(fā)顧客需求，而不是從顧客需求出發(fā)開發(fā)產(chǎn)品
對達到盈虧平衡所需的時間和支出估計不足
第三章 新企業(yè)的創(chuàng)立過程
1. 開發(fā)生意概念
“合抱之木，生于毫末。”—— 《老子 · 道德經(jīng)〉
開發(fā)生意概念的實質(zhì)是，怎么使自己與眾不同，怎么與競爭對手形成差異
劃分 — 市場細分和目標市場選擇
顧客是誰？
他們需要的到底是什么？
競爭對手是誰？他們是怎么活下來的？
定位 ( Positioning )
定位，要求企業(yè)決定在目標顧客心目中樹立企業(yè)產(chǎn)品或服務的什么特色
單一利益定位和多重利益定位
不足定位、過渡定位和混淆定位
案例：一位風險資本家評價是否是成功的新企業(yè)的三條標準


成功關(guān)鍵因素分析
成功關(guān)鍵因素是競爭優(yōu)勢的主要來源
找出產(chǎn)業(yè)或生意成功的關(guān)鍵因素，將企業(yè)有限的資源集中配置上去，在資源配置強度上超過主要競爭對手，從而逐步建立起競爭優(yōu)勢。
行業(yè)、生意成功關(guān)鍵因素的例子：
百貨零售業(yè)： 位置，品種結(jié)構(gòu)，采購成本
快餐業(yè)： 位置，標準化
零件和元器件制造業(yè)： 專業(yè)化，設備
軟件業(yè)： 研發(fā)管理
時裝業(yè)： 設計
家電業(yè)： 渠道，品牌，質(zhì)量，工業(yè)設計
成功關(guān)鍵因素分析方法：
比較法
窮舉法
在產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素上積累和形成自己的核心能力

制定產(chǎn)業(yè)進入策略
Michael E. Porter’s Competitive Strategy












案例：TCL集團進入空調(diào)產(chǎn)業(yè)的策略

2. 新企業(yè)的分析
生存能力的評估
競爭優(yōu)勢的基石
投入承諾 ( Commitment )
創(chuàng)造力 ( Creativity )
核心能力 ( Competence )
外部變化 ( Change )
需要分析的問題 ( P. 37)
What competitive hurdles must the start-up overcome?
What are the quantitative and qualitative dimensions of the competitive edge the start-up seeks to establish?
Finance dimensions --- investment, cost, asset
Time dimension
How and why is the entrepreneur’s commitment, creativity, or competence special?
Can the start-up’s combination of Cs overcome the competitive hurdles it faces?

吸引力的評估
DCF (Discounted expected cash flow)是評估財務吸引力的標準方法
DCF方法不完全適用于創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家
不能恰當?shù)毓烙嬶L險與回報
投資組合可以分散風險，但對創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)家卻不適用
企業(yè)家更傾向于 --- 高回報，低退出成本，戰(zhàn)略靈活性
需要分析的問題：( P. 41 )
What is the size and growth of the potential market?
How much capital is required?
Can the investment be phased?
How complex are the operations and technology?
Is the competitive edge sustainable?
How long is the payback period?
What is the margin for error in covering fixed costs?
What growth rate can internal funds sustain?
原型企業(yè)特征矩陣 ( P.45)

3. 獲取必要的資源
新創(chuàng)企業(yè)的成功，依賴于企業(yè)家控制必要的關(guān)鍵技能、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵關(guān)系的能力。
估計需要的資源
企業(yè)必須擁有哪些關(guān)鍵技能、關(guān)鍵資源和重要關(guān)系？
首先搞清成功的關(guān)鍵因素是什么
每種資源需要多少？
經(jīng)驗表明，一個新企業(yè)的成功 ，往往需要3倍于其計劃的時間和2倍于其計劃的資金
降低固定成本可以減小投資規(guī)模和降低經(jīng)營風險（減小退出障礙）
是否留有必要的資源裕量應付可能發(fā)生的意外事件
所需資源從哪里來？
私人投資者
風險資本
短期貸款
內(nèi)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流和收益
對每種關(guān)鍵技能和資源，什么控制機制是最有效的？
通過合理安排新企業(yè)的法律和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)預先控制住關(guān)鍵人才

交易結(jié)構(gòu) ( P. 242)
企業(yè)家是通過放棄某些未來價值的權(quán)利，以換取使用關(guān)鍵資源的能力。這種獲取資源的方式是一種交易。
企業(yè)家的關(guān)鍵任務是使企業(yè)的整體價值大于部分之和。
為了構(gòu)造最大化企業(yè)價值的交易，企業(yè)家必須：
理解生意基本的經(jīng)濟性質(zhì)
理解資本提供者的需要和他們對風險與回報的看法
搞清自己到底需要的是什么，自己的底線是什么
理解生意的經(jīng)濟性質(zhì)
投資(絕對數(shù)量，時間表)
稅收利益（避稅）
運營利益（自由現(xiàn)金流）
凈收入（潛在規(guī)模，時間表）
風險（絕對水平，決定風險的因素）

理解新企業(yè)的經(jīng)濟性質(zhì)的途徑之一：對潛在的回報來源進行分析




理解資本提供者的需要
資本提供者顯然希望豐厚的回報，但他們的優(yōu)先目標是大不一樣的
(P.240，表7-1，不同融資來源的優(yōu)先目標）
不同資本來源的關(guān)注點：
期望的回報規(guī)模
可接受的風險的性質(zhì)和大小
對風險與回報的看法
回報的時間表
回報的形式
控制的程度
控制的機制
理解企業(yè)家自己的需要
希望的控制程度
希望的控制機制
可接受的風險程度
企業(yè)家要能夠?qū)⑸獾幕緝r值按上述維度分解成各種成分，然后按照投資者的不同要求構(gòu)建交易組合，從而創(chuàng)造出更大的價值，使得既滿足不同投資者的期望，使企業(yè)融到了所需的資金，又給企業(yè)家留下相當大的比例，保持他對企業(yè)的控制和獲取生意的主要收益。


假設在我們的例子中，企業(yè)家需要$1,000,000的投資，我們看看他怎么利用資本提供者優(yōu)先目標的差異構(gòu)造交易結(jié)構(gòu)。
稅收利益。可以利用生意創(chuàng)辦最初幾年的稅收利益與既希望規(guī)避風險、又希望避稅的富人做成交易。假定某個（或幾個）富人要求25%的投資回報率，按此報酬率貼現(xiàn)稅收利益，我們得到稅收利益的現(xiàn)值為$325,500。
自由現(xiàn)金流。假設企業(yè)家使某家銀行相信新企業(yè)初創(chuàng)的幾年中，每年至少可以拿出$60,000現(xiàn)金支付利息，同時企業(yè)家的親戚愿意為貸款提供擔保，于是銀行愿意以12%的利率向企業(yè)提供 5年期的貸款，在第 5年末一次還本。則企業(yè)家可獲得的貸款數(shù)額為$500,000。
現(xiàn)在企業(yè)家已經(jīng)籌集到$825,500，還需要$174,500就能使新企業(yè)投入運營。






終點價值和風險較大的經(jīng)營現(xiàn)金流。假定某個風險投資者愿以 50%的回報率投資新企業(yè)。按此回報率，剩余現(xiàn)金流的全部現(xiàn)值為$922,140，而風險資本家只需投入$174,500，僅占18.9%。顯然很有誘惑力。

4. 選擇合法的企業(yè)組織形式
新創(chuàng)企業(yè)合法組織形式的選擇，影響到企業(yè)所有者的所有權(quán)、決策與控制、債務責任和利益分配。
三種基本的組織形式
個人獨資企業(yè) ( Proprietorship )
由一個自然人投資，財產(chǎn)為投資人個人所有，投資人以其個人財產(chǎn)對企業(yè)債務承擔無限責任的經(jīng)營實體。
合伙企業(yè) ( Partnership )
由各合伙人訂立合伙 協(xié)議，共同出資、合伙經(jīng)營、 共享收益、共擔風險，并對合伙企業(yè)債務承擔無限連帶責任的營利性組織。
合伙協(xié)議的主要條款：
各自投資的性質(zhì)和數(shù)量；
經(jīng)營利潤和虧損的分配；（不一定按出資比例分配，按契約分配）
每個合伙人的工資和提取項目
每個合伙人的管理責任和權(quán)限
合伙人的退休、喪失能力及死亡的處理
合伙的解散和清算方式
有限責任公司 ( Corporation )
有限責任公司是企業(yè)法人，股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務承擔責任。

三種合法組織形式的分類特征 ( P.452 )
企業(yè)的延續(xù)性 --- 組織不因某個所有者的死亡、喪失能力或退休而解散
管理的集中化 --- 制定管理決策權(quán)力屬于組織的所有者的某些子群體，換言之，管理的集中化意味著某些所有者交出它們的財產(chǎn)管理權(quán)。
有限責任 --- 沒有那個組織成員對企業(yè)的債務承擔個人清償責任。
所有權(quán)的自由讓渡 --- 組織的每一個成員能夠?qū)⑵渌袡?quán)和利益轉(zhuǎn)讓給他人而無須征得其他成員同意。
三種合法組織形式分類特征的比較 ( P. 452 )






三種合法組織形式的納稅、償債及經(jīng)營特征比較
( P. 453, Figure 12-1 )

第四章 生意計劃
生意計劃不僅是用來吸引投資者或貸款機構(gòu)的，編寫生意計劃的過程強迫企業(yè)家系統(tǒng)地思考他的生意概念。
1. 生意計劃的結(jié)構(gòu) (P.65)
摘要
摘要必須清晰和簡要地說明：
公司組織形式和管理班子
產(chǎn)品或服務及其給顧客帶來的利益
產(chǎn)品的市場和競爭情況
公司財務收益的前景
所需資金數(shù)量及其用途
公司
公司的組織形式
管理班子及其成員的職責
創(chuàng)辦者的背景（創(chuàng)辦者的簡歷可以作為附錄）
公司目前的狀態(tài)：雇員人數(shù)，銷售和利潤，設施，等
公司的目標和戰(zhàn)略

產(chǎn)品或服務
產(chǎn)品滿足什么需求，與競爭對手同類產(chǎn)品的比較
如果產(chǎn)品已經(jīng)投放市場，更要詳細描述其使用情況，顧客的反映等
專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)
市場
市場規(guī)模，增長率，目標市場的購買特征
公司的市場前景，趨勢和可能發(fā)生的變化
市場的進入障礙，公司怎么克服它？
競爭
投資者希望確信企業(yè)家非常了解將與誰競爭
競爭對手的產(chǎn)品、價格和市場策略
銷售和營銷
產(chǎn)品將采用的銷售方式
目標顧客及采用什么方式獲得顧客對產(chǎn)品的認知
銷售渠道的細節(jié)
怎么將產(chǎn)品引入市場

生產(chǎn)與運營
產(chǎn)品怎么制造，需要的設施和設備，外包情況
投資者更希望制造是外包的，以及設施是租用的，這樣風險較小
財務
投資者希望看到三年的財務計劃
預計的損益表，資產(chǎn)負債表，現(xiàn)金流量表，盈虧平衡分析
詳細說明關(guān)于單位產(chǎn)品價格，各項支出及銷售預測的各種假設
說明預計的投資者的退出方式：上市，回購股票，等
所提供的數(shù)據(jù)要能夠使投資者對企業(yè)的價值和投資回報進行分析
附錄
所有關(guān)鍵人員的簡歷
產(chǎn)品樣本，顧客或供應商評價

2. 風險資本的運作特征
偏好介入的企業(yè)發(fā)展階段 ( P. 69 )
種子 ( Seed )
開發(fā) ( Development )
收入 ( Revenue )
贏利 ( Profitable )
一項投資的最小和最大的規(guī)模
偏好的產(chǎn)業(yè)
風險資本重視的企業(yè)關(guān)鍵特質(zhì)
管理團隊 --- 具有專業(yè)知識和管理能力
產(chǎn)品/市場 --- 產(chǎn)品已被市場接受
財務遠景

案例：Heather Evens

第五章 探索成功的經(jīng)營模式
新創(chuàng)企業(yè)生存的首要任務是把自己的產(chǎn)品或勞務銷售出去并獲得起碼的利潤。但新創(chuàng)企業(yè)要實現(xiàn)成長，必須建立信譽和找到成功的經(jīng)營模式。
1. 做生意先做人












2. 什么是經(jīng)營模式 ( Business Model )
經(jīng)營模式是生意過程中可重復的、互相強化的賺錢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和邏輯。
例：華為公司的經(jīng)營模式
抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會窗”的利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的領導地位。
經(jīng)營模式的例子
Berger King的經(jīng)營模式
“少樣，快速，價廉”，未來的市場一定是朝這個方向發(fā)展
設計在最短的時間內(nèi)把食物送到顧客手里的作業(yè)系統(tǒng)
在蓬勃的餐飲市場里，獲取兒童的認同，是不變的金科玉律
將全部的經(jīng)營重心放在加盟事業(yè)的拓展上
不授予區(qū)域代理權(quán)，避免把加盟店賣給無心深入經(jīng)營的投資人
不斷地利用加盟店的押金作為頭期款，買下或承租土地建造餐廳，并運用租金支付分期款

Wal-Mart 的經(jīng)營模式
顧客都希望買到價廉物美的商品
索價越低，賺得越多。越與員工共享利潤，公司的利潤就越多
擴張的方式是，先向外搶占據(jù)點，再向內(nèi)填滿，最后全面占領市場
開店的原則是必須先有分銷中心，每家分店與分銷中心的距離不能超過一天的車程
對分銷系統(tǒng)以及計算機系統(tǒng)和衛(wèi)星通信進行大量投資，使大規(guī)模分銷能力和實時監(jiān)控每家商店的交易成為競爭優(yōu)勢的基礎
Intel 公司的經(jīng)營模式
按照摩爾定律確定公司的技術(shù)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，確定新產(chǎn)品開發(fā)時間表
有節(jié)奏地推出換代產(chǎn)品，而不是延伸原有產(chǎn)品。主動地、系統(tǒng)地放棄舊產(chǎn)品，始終保持市場主導地位
推出完整的產(chǎn)品系列，使模仿者無隙可乘
確實掌握電腦產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則：市場決定一切。利用定價策略、戰(zhàn)略結(jié)盟策略等使新產(chǎn)品席卷市場
產(chǎn)品開發(fā)與工藝開發(fā)結(jié)合，堅持自己投資設廠，形成大批量生產(chǎn)能力，確保及時交貨，以支持積極的行銷攻勢，搶奪市場天機

格蘭士的經(jīng)營模式
集中優(yōu)勢兵力，先從微波爐上突破
實行OEM生產(chǎn)方式，做全球微波爐的生產(chǎn)車間
微波爐競爭到最后，從競爭走向競和，必須實現(xiàn)雙贏或三贏
做OEM毫不擔心訂單和銷售；規(guī)模做大了，自然可以操控生產(chǎn)利潤；做到壟斷，就可以主導游戲規(guī)則的制定
“八國聯(lián)軍”做空調(diào)，在成熟家電產(chǎn)品上復制微波爐模式

國美電器的經(jīng)營模式
商家和消費者直接接觸，經(jīng)營中應該始終站在消費者這一邊
中國老百姓收入還不高，要堅持給消費者讓利，薄利多銷
采用世界上通行的“專營”、“連鎖”、“超市”模式
利用自有資金大批量、低價格買斷廠家產(chǎn)品，再以低于市面的零售價賣出
甩開中間商，搞包銷制
根據(jù)自己對市場的研究向企業(yè)提出產(chǎn)品開發(fā)要求，進一步影響生產(chǎn)領域
3. 成功經(jīng)營模式的特征
顧客所重視的持久的價值源泉才是獲得巨大成功的經(jīng)營模式的基礎
成功的經(jīng)營模式是全功能的，是生意過程的整體性，從而具有一種內(nèi)在的加速機制
“戰(zhàn)略就像是秘方，如果少放一種成分就不靈了”---Micheal Porter
成功的模式都是很簡單的
成功的經(jīng)營模式源自一個樸素自然的概念
Berger King的經(jīng)營理念
“少樣、快速、價廉”，未來的市場一定是朝這個方向發(fā)展
Wal-Mart 的經(jīng)營理念
顧客都希望買到價廉物美的商品
索價越低，賺得越多。
格蘭士的經(jīng)營理念
融入全球化就要拋棄狹隘的民族意識、品牌意識、獨霸意識
適者生存
國美電器的經(jīng)營理念
永遠站在消費者一邊
成功的經(jīng)營模式遵循的是自然法則
4. 經(jīng)營模式----盈利模型
1). 產(chǎn)品金字塔模型


2) 多種成分系統(tǒng)模型
許多大企業(yè)的市場是由多種細分市場構(gòu)成的，為了在最盈利的細分市場獲取大量利潤，往往也需要對低利潤市場充分參與。通過大眾化的、低利潤的市場建立品牌，有利于向高利潤細分市場的滲透。
關(guān)鍵是要明確企業(yè)在每個細分市場上的戰(zhàn)略定位。
例：可口可樂公司
3) 速度模型
在信息經(jīng)濟時代，速度是大多數(shù)產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵要素。能夠搶先進入市場，抓住機會窗，將為創(chuàng)新者帶來超額利潤。
速度模型的實質(zhì)是，搶奪機會窗的高額利潤，但機會窗只存在一個較短的時間。為了保留在高利潤區(qū)中，只有持續(xù)的創(chuàng)新。
例：Intel 公司
4) 利潤乘數(shù)模型
是指從同一種產(chǎn)品、特色、商標、能力或服務，重復地獲取利潤。
利潤乘數(shù)模型對那些大量消費產(chǎn)品是強有力的利潤機器。一旦投巨資建立了品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品。不過，品牌雖然是寶貴的資產(chǎn)，但也是脆弱的。
例：迪斯尼公司

5) 專業(yè)化模型
企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢本質(zhì)上是一種專長。要想別具一格，就必須專業(yè)化。
通過序列專業(yè)化或相關(guān)多元化的增長能夠帶來豐厚的利潤。
所有的企業(yè)在初創(chuàng)時期都表現(xiàn)出具有某些方面的專長，隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的經(jīng)營往往超出自己的專長之外。他們進入愈來愈多的陌生的領域，企業(yè)的銷售收入在增加，但盈利能力確在下降。
例：Moen, Kohler, OEM

6) 基礎產(chǎn)品模型
一種最為有利的可圖的盈利模型是能夠帶來后續(xù)業(yè)務的基礎產(chǎn)品模型。
企業(yè)首先建立一個可以擴展的基礎產(chǎn)品，用戶購買了這種基礎產(chǎn)品后，會不斷購買它的派生產(chǎn)品。企業(yè)實際是在靠基礎產(chǎn)品的派生產(chǎn)品賺錢。
例：剃須刀，系統(tǒng)軟件，電梯，飲水機，復印機，照相機。


7) 地區(qū)領先模型
如果公司業(yè)務具有明顯的地區(qū)性特征，地區(qū)之間差異很大，則對該公司來說，重要的是成為每個地區(qū)的領袖，而不是全國性公司。
Wal-Mart公司的成功最好不過地說明了這種盈利模式。S. 沃爾頓深知，在地區(qū)領先比什么都重要。它不受讓Wal-Mart成為全國性大公司的誘惑，它的方法是一個地區(qū)一個地區(qū)的“地毯式轟炸”。
按照沃爾頓的方法，是盈利支持了增長，而不是增長導致了盈利。

8) 價值鏈定位模型
在許多產(chǎn)業(yè)，利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)利潤率很低。
識別產(chǎn)業(yè)價值鏈的高利潤環(huán)節(jié)，把業(yè)務和資源集中在這些環(huán)節(jié)，可以獲得更高的回報。
例：計算機產(chǎn)業(yè)，化工產(chǎn)業(yè)，消費品產(chǎn)業(yè)，汽車產(chǎn)業(yè)

9)交易規(guī)模模型
根據(jù)帕雷托效應，占企業(yè)客戶群總數(shù)20%的客戶群，為企業(yè)創(chuàng)造的銷售收入和利潤一般占全部銷售收入或利潤的80%。
因此企業(yè)應將經(jīng)營和服務的重點鎖定在這20%的大客戶群上。徹底掌握這些大客戶的需求，針對性地提供他們需要的產(chǎn)品或服務。
例：Morgan Stanley投資公司

10) 周期利潤模型
許多行業(yè)都具有明顯的周期性，在這些行業(yè)中，企業(yè)利潤是行業(yè)周期變化的函數(shù)。因此，生產(chǎn)能力的利用狀況可以反映一個企業(yè)的利潤水平。
周期利潤模型要求長期致力于降低企業(yè)的盈虧平衡點，建立成本優(yōu)勢。
例：豐田汽車公司
5.電子商務的經(jīng)營模式
MRO ( Maintenance, Repair, Operation )物品采購
MRO的成本主要在過程花費，及尋找信息的費用。
例：W. W. Grainger公司（摩托車零件）
個人理財
怎么交稅，怎么投資，怎么付賬，這是富人們最頭痛的問題
例：MyCFO公司，Quiken .com
“扎堆”模式
如果大家能夠相互聯(lián)系，批量購買，肯定比單獨采購便宜
例：Mercata .com, 酷必得網(wǎng)站
IT業(yè)務托管或外包服務
小企業(yè)要應用 IT，但又雇不起專業(yè)人員從事網(wǎng)絡業(yè)務或服務器管理等
例：Center Beam公司，Verio公司
網(wǎng)上娛樂 --- 網(wǎng)上電影，網(wǎng)上音樂，網(wǎng)上游戲
寬帶網(wǎng)絡，寬帶接入，寬帶小區(qū)的迅猛發(fā)展，呼喚寬帶內(nèi)容提供商
例：Scour .net，MP3 .com, Won .net

6. 經(jīng)營模式的堅守與創(chuàng)新
成功關(guān)鍵因素為什么沒有帶來成功？
承諾并持之以恒 ( Commitment )
大前言一的戰(zhàn)略模式
經(jīng)營范圍必須明確限定。
必須按照因果關(guān)系對將來經(jīng)營環(huán)境中的各種作用力進行推測，并為最可能的方案給出一個簡單明了的假設。
從該營業(yè)所面臨的眾多選擇中，只選取少數(shù)幾種。一旦做出選擇，人員、技術(shù)和資金必須果斷、積極地進行部署。通過集中較多的資源來支持較少的選擇。
公司必須根據(jù)其資源來安排戰(zhàn)略的節(jié)奏，不能貪多求快，必須避免好高騖遠。
管理者必須堅持構(gòu)成其初始戰(zhàn)略選擇的那些基本假設---只要這些假設還站得住腳。
戰(zhàn)略柔性
參考文獻：
Commitment --- The Dynamic of Strategy, Pankaj Ghemawat, The Free Press, 1991.
第六章 管理現(xiàn)金流
1. 預算控制的基本概念
控制的機制
反饋控制
根據(jù)活動的結(jié)果信息，對部門主管的績效進行控制
前饋控制
針對可能發(fā)生的問題和干擾，事先采取對策或補救措施
牽制
對職責或職權(quán)進行分解和分立，形成相互制約機制
預算的概念
數(shù)字化（或貨幣化）的計劃
預算的出發(fā)點是什么？
預算控制與非預算控制





3. 效率性









4. 成長性


2. 基金流程分析
企業(yè)的經(jīng)營活動可以看作一種基金的流動過程
基金的概念
基金的概念應該廣泛地理解為涉及各種可以計量的資源，包括現(xiàn)金
從最基本的意義來說，我們把基金看作現(xiàn)金
分析基金流程的要點
把影響現(xiàn)金流平衡的關(guān)鍵因素揭示出來
考察是否籌集到足夠的長期資金（留存受益、發(fā)行新股、貸款）來維持主要的投資
分析有沒有臨時性借款或其他短期借款的資金可以參與到基金來源主體中去作為長期用途
分析運營資本的變化暗示哪些企業(yè)活動可以產(chǎn)生新的基金







3. 現(xiàn)金預算
為什么要編制現(xiàn)金流量表
兩種會計核算原則：
現(xiàn)金收付實現(xiàn)制 --- 以現(xiàn)金是否發(fā)生作為記賬的基礎
權(quán)責發(fā)生制 --- 以收入或費用是否應在當期發(fā)生作為記賬的基礎
權(quán)責發(fā)生制原則的利弊：
利潤是主觀的，費用成為人們調(diào)節(jié)利潤的工具。
現(xiàn)金流量是客觀的
現(xiàn)金流量表是將用權(quán)責發(fā)生制編制的報表還原為以現(xiàn)金收付實現(xiàn)制為基礎編制的報表
現(xiàn)金流量表的編制

現(xiàn)金流量凈額 = 負債權(quán)益收入類科目合計
– 非現(xiàn)金資產(chǎn)成本費用類科目合計
經(jīng)營活動現(xiàn)金流
投資活動現(xiàn)金流
籌資活動現(xiàn)金流

一般規(guī)律
凡是非現(xiàn)金資產(chǎn)、成本費用類科目期末比期初增加，必是用現(xiàn)金購入了非現(xiàn)金資產(chǎn)或增加了成本及支付了費用，可視為現(xiàn)金流出量。
凡是非現(xiàn)金資產(chǎn)、成本費用類科目期末比期初減少，必是出售了非現(xiàn)金資產(chǎn)或降低了成本減少了費用，增加了現(xiàn)金，可視為現(xiàn)金流入量。
凡是負債、權(quán)益及收入類科目期末比期初增加，必是負債、權(quán)益及收入類的增加，現(xiàn)金也同時增加，可視為現(xiàn)金流入量。
凡是負債、權(quán)益及收入類科目期末比期初減少，必是用現(xiàn)金償還負債或減少收入等，可視為現(xiàn)金流出量。
以上規(guī)律可歸納為下述法則：

非現(xiàn)金資產(chǎn)成本費用類，有增必有減（現(xiàn)金），有減必有增，金額必相等；負債權(quán)益收入類，同增或同減，金額必相等。


經(jīng)營活動現(xiàn)金流
銷售商品與提供勞務收到現(xiàn)金 = 銷售收入 – 短期投資 – 應收票據(jù)
– 應收賬款 – 預付賬款 – 其他應收款
– 存貨 + 應付票據(jù) + 應付賬款
+ 預收貨款 + 其他應付款 + 預提費用
– 壞帳準備 – 待攤費用
其他現(xiàn)金收入 = 營業(yè)外收入 + 未付股利
現(xiàn)金流入小計
購買商品與接受勞務支出 = 銷售成本 + 進貨費用
支付給職工及為職工支付的現(xiàn)金 = 應付工資
支付的增值稅 = 應交稅金
支付的所得稅 = 所得稅
支付的與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金 = 銷售費用 + 管理費用 + 營業(yè)外支出
現(xiàn)金流出小計
經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額

投資活動現(xiàn)金流量
分得股利和利潤所收到現(xiàn)金 = 投資收益
現(xiàn)金流入小計
權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金 = 長期投資
購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金 =
+ 固定資產(chǎn) + 固定資產(chǎn)清理 + 在建工程
+ 待處理固定資產(chǎn)凈損失 + 無形資產(chǎn) + 其他長期資產(chǎn)
現(xiàn)金流出小計
投資活動現(xiàn)金凈流量

籌資活動現(xiàn)金流量
借款所收到現(xiàn)金 = 短期借款 + 長期應付款 + 長期借款
+ 一年內(nèi)到期的長期負債
吸收權(quán)益性投資收到現(xiàn)金 = 資本公積 + 發(fā)行股票
現(xiàn)金流入小計
償還利息所支付現(xiàn)金 = 財務費用
現(xiàn)金流出小計
籌資活動現(xiàn)金凈流量
例：小型百貨商店的現(xiàn)金預算
假設：
年末12月31日的現(xiàn)金余額：￥12,000
月末最低現(xiàn)金余額：￥10,000
銷售額的75%為賒銷，25%為付現(xiàn)金
應收賬款的回收方式如下：
產(chǎn)品售出后的第一個月收回應收款的60%
產(chǎn)品售出后的第二個月收回應收款的30%
產(chǎn)品售出后的第三個月收回應收款的5%
剩余5%得應收款為壞帳
銷售預測如下：
10月份（實際） ￥300,000
11月份（實際） ￥350,000
12月份（實際） ￥400,000
1月份（預測） ￥150,000
2月份（預測） ￥200,000
3月份（預測） ￥200,000
4月份（預測） ￥300,000
5月份（預測） ￥250,000
6月份（預測） ￥400,000

商品采購價格為售價的70%，按預測的銷售額分別在前一個月和當月支付一半
租金每月￥2,000
3月份要支付￥7,500到期的利息
3月份還要支付￥50,000的稅金
2月份因購置設備需支付設備款￥130,000
每月的水電費為￥850
每月的雜項支出為￥70
2月份將有一筆￥200的利息收入
工資支出預計：
1月份 ￥30,000
2月份 ￥40,000
3月份 ￥45,000
4月份 ￥45,000
5月份 ￥50,000
6月份 ￥50,000




例：用間接法編制寶安集團現(xiàn)金流量表的例子
第七章 建立薪酬體系
1. 薪酬體系的個人權(quán)利基礎
公正原則
責任績效導向，是對員工作出公正評價的基礎
在工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的標準
怎樣確保公正?公開能確保公正嗎？
程序公正與結(jié)果公正
公平原則
效率優(yōu)先，兼顧公平
經(jīng)濟利益的“下滴效應”
為員工的發(fā)展提供公平的機會與條件
公開原則
提高制度執(zhí)行上的透明度
保護隱私和公開原則是否沖突?
管理者必須承擔起責任和行使權(quán)利

2. 薪酬體系的文化機制
薪酬體系與工作文化
薪酬體系是由什么決定的?
四種典型的工作文化：
功能型工作文化
流程型工作文化
時效型工作文化
網(wǎng)絡型工作文化

3. 薪酬理念
薪酬理念是企業(yè)制定薪酬政策的指導方針
華為公司的薪酬理念：
在處理公司與員工關(guān)系方面，嚴格遵守國家的法律法規(guī)，并力求成為楷模。
為確保公司在電信行業(yè)的領先地位，成為世界一流的電信設備供應商，公司的薪酬政策必須確保吸引和留住全國和世界的國際一流員工。
為確保公司所有人員為取得可持續(xù)的工作業(yè)績貢獻出聰明才智，并確保他們得到合理回報，且這種回報要具有競爭性。
建立全方位的報酬方針，確保公司在多個勞動力市場上的競爭優(yōu)勢，確保在中國乃至世界勞動力市場上吸引并留住最優(yōu)秀的員工。
要承認作為一個高速成長的企業(yè)，公司需要在不同的報酬水平上招聘新員工，從而員工之間的報酬差距可能相當大，這種靈活性和多樣性應該被視為薪酬激勵的力量所在。
要確保所有員工對公司成功所作的貢獻與他們所得到的報酬以及公司對他們的培訓和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。
制定適當?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護，員工得到公平和一致的待遇。
4. 薪酬體系的基本問題

報酬什么？
報酬多少？
怎么報酬？
支付能力？

5. 工資制度的演變趨勢

職位族
寬帶化
基于職位的工資
基于技能的工資




6. 短期刺激計劃
全部獎勵基金 (The Total Bonus Pool )
建立獎勵基金的幾種方法：
按未分配利潤的一定比例提取
按經(jīng)濟增加值的(EVA)一定比例提取
經(jīng)濟增加值(Economic Value Added)
EVA = 稅后凈經(jīng)營利潤 – 債務和股權(quán)的資本成本
EVA的優(yōu)點：
它是比利潤更準確的績效度量指標，且越多越好
真正使管理者與股東的利益一致
促使管理者更有效率地使用資本
是一種治理公司的內(nèi)部控制制度
EVA與獎金池

收益分享 ( Gain Sharing )
降低成本收益分享
提高質(zhì)量收益分享
合理化建議收益分享
提高顧客忠誠度收益分享
加快應收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享
利潤分享
EVA分享

7. 長期刺激計劃
長期刺激計劃是用來獎勵管理者努力的長期績效，其假設是公司的股票價值將在未來年份不斷上漲
股票期權(quán) ( Stock Options )
股票期權(quán)是一種在未來給定的日期及其后購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利，購買價格一般是授予期權(quán)時的股票價格
股票升值權(quán) ( Stock Appreciation Right )
股票升值權(quán)是基本的股票期權(quán)的變種，該權(quán)利的持有者可以獲得該權(quán)利被授予時股票的市場價格與權(quán)利行使時股票價格之間的價差。SAR的持有者并不是被給予接受股票或分紅的權(quán)利，也沒有被要求按照 SAR啟動時的價格，支付相應數(shù)量的錢。
與其他基于股權(quán)的長期刺激計劃不同，SAR計劃不要求公司擴充資本發(fā)行實際股票
受限股票 ( Restricted Stock )
受限股票通常是以贈送的方式授予管理者股票，或是以名義價格（例如票面價格）出售給管理者，被授予受限股票的管理者每年可以享受股息分紅。典型的情況是，如果管理者在規(guī)定的期限之前離開公司，受限股票將被收回（或是公司以票面價格回購管理者的受限股票）。
8. 績效考核
平衡記分卡
財務方面
顧客方面
內(nèi)部業(yè)務過程方面
學習與成長方面



一、特許經(jīng)營
1. 什么是特許經(jīng)營，它的由來和現(xiàn)狀
定義:
特許經(jīng)營是特許人和受許人之間的契約關(guān)系，對受許人經(jīng)營的特定領域、經(jīng)營訣竅和培訓，特許人有義務提供或保持持續(xù)的興趣；受許人的經(jīng)營是在由特許人所有和控制下的共同標記、經(jīng)營模式和（或）過程之下進行的，并且受許人從自己的資源中對其進行投資。
—— International Franchise Association, IFA
“特許經(jīng)營是迄今為止所發(fā)明的最成功的營銷概念”
特許經(jīng)營的實質(zhì)是：高度的一致性和標準化作業(yè)
第一家特許經(jīng)營店是美國Singer sewing machine Co. 在1893年建立的
加拿大是特許經(jīng)營最普遍的國家，平均每488人一家特許店(73000家, 1998)
2. 特許經(jīng)營的基本類型
商標型特許經(jīng)營
經(jīng)營模式特許經(jīng)營
分支特許經(jīng)營

3. 經(jīng)營模式特許經(jīng)營
概念
經(jīng)營模式特許經(jīng)營( Business format franchising )可以定義為在特許人與受許人之間的一種持續(xù)性的契約關(guān)系，根據(jù)契約，特許人授予受許人營銷其產(chǎn)品或服務的權(quán)利，包括使用特許人的商標，經(jīng)過驗證的運營模式和系統(tǒng)，以及特許人的訣竅。
— 摘自《Canadian Business Franchise Handbook 〉
經(jīng)營模式特許經(jīng)營的特征
根據(jù)契約，特許人授予受許人營銷其產(chǎn)品或服務的權(quán)利，包括使用特許人的商標，經(jīng)過驗證的運營模式和系統(tǒng)，以及特許人的訣竅。
受許人必須遵守契約，以保證所有分支店提供的產(chǎn)品或服務保持同一質(zhì)量標準。
特許人須向受許人提供培訓以及不斷的指導和支持。
受許人應支付首期特許費和后續(xù)的年金，以及支持特許人廣告和促銷活動的費用。
受許人要為其業(yè)務投入自己的資金。
受許人擁有其企業(yè)，在法律上與特許人相互獨立。

4. 特許經(jīng)營與其他相關(guān)商業(yè)形式的區(qū)別
特許經(jīng)營與商業(yè)連鎖
特許經(jīng)營是連鎖經(jīng)營的一種形式，屬于特許連鎖(Franchise chain)或合同連鎖(Contract chain)
連鎖經(jīng)營還包括正規(guī)連鎖(Regular chain)和自愿連鎖(Voluntary chain)，前者為同一資本所有，后者是獨立零售商的聯(lián)盟或合伙組織。
特許經(jīng)營與代理
代理與特許經(jīng)營的區(qū)別
可以不使用授權(quán)公司的商標
可以同時代理多家公司的產(chǎn)品或服務
在經(jīng)營模式、作業(yè)標準、店堂布置和促銷等方面受到的限制較少
專業(yè)代理具有特許經(jīng)營的主要特征，但店名或商標可以不同
5. 特許經(jīng)營的內(nèi)在機制
企業(yè)為什么選擇特許經(jīng)營而不是正規(guī)連鎖？僅僅是由于資本不足嗎？
正規(guī)連鎖在分支單位分散地區(qū)的交易成本上升的原因：
偷懶，激勵不足，機會主義
即使經(jīng)理的工作建立在完全激勵的基礎上，其投入程度與受許人能獲得全部剩余利潤也是無法相比的
通過某種形式的監(jiān)督機制控制分散區(qū)域的產(chǎn)品分銷活動將是代價高昂的
通過監(jiān)督機制抑制團隊成員機會主義的花費，在價值上超過團隊生產(chǎn)所帶來的效益，尤其是在一個地理分散的網(wǎng)絡中
一個能限制機會主義范圍的替代辦法是給與分店經(jīng)理獲得分店剩余利潤的權(quán)利，從而保持公司在一個可能虧損地區(qū)的存在
從效率的技術(shù)角度來看，受許人的投入和產(chǎn)出存在某種不對等
“經(jīng)營一個麥當勞餐廳是一件一年365天的業(yè)務，因此一個受許人受其自我利益的驅(qū)動，要比一個公司下屬的分店經(jīng)理工作得更好。”
一旦分支店在地理上相對集中，監(jiān)督費用則可能降低。這也是為什么許多特許公司在分支店集中程度增大時，愿意回購特許業(yè)務的原因。




對受許人來說，特許經(jīng)營的吸引力何在呢？

6. 經(jīng)營模式特許經(jīng)營的運作
清晰定位的品牌
成功的、經(jīng)過檢驗的經(jīng)營模式
作業(yè)標準化
受許人的甄選 — 理想的受許人的特征
具有所需的資本
具有敏銳的生意頭腦
能夠與他人合作
愿意放棄自己的獨立性而遵守標準化的作業(yè)系統(tǒng)
希望擁有自己的企業(yè)和過上富裕的生活
希望成就一番事業(yè)而不僅是謀得一份好差事
愿意自己動手，親力親為
同時具有上述特征的理想的受許人是很少的，怎么找到理想的受許人？
案例：Body Shop 的受許人申請表
規(guī)范的合同
培訓、指導和支持系統(tǒng)

案例：Body Shop的受許人申請表
Additional Information
What do you do when you are nor working?
What are the good things about your present occupation?
What have you done to feel proud of ? …and not proud of ?
……


二、收購企業(yè)
企業(yè)理論
為何會產(chǎn)生企業(yè)？
交易成本理論
企業(yè)追求什么？
利潤最大化和凈現(xiàn)值最大化
并購理論
差別效率
管理效率差異和過剩管理資源的利用
協(xié)同效應
規(guī)模經(jīng)濟性
企業(yè)戰(zhàn)略
進入新領域
價值低估

企業(yè)價值評估
評估的目標是得出一個接近公司市場價格的價值
折現(xiàn)現(xiàn)金流法
公司的價值最終是由其所能創(chuàng)造的可自由支配的現(xiàn)金流量決定的
預測現(xiàn)金流量 — 核心是銷售預測
估算在最后期限公司的持續(xù)經(jīng)營價值
資本成本
調(diào)整賬面價值法
資產(chǎn) — 負債法（流動負債而不是欠投資人的負債）
投資人要求權(quán)法（包括短期借款、長期借款、優(yōu)先股、普通股等）
賬面價值的調(diào)整
通貨膨脹
過時貶值
組織資本
直接比較法
股票和債券方法
組織資本

企業(yè)收購過程要點(P.434, Chapter 11)
自我評估
理解自己的動機、期望、風險界限、財務和專業(yè)資源、認真程度
交易標準
期望的交易規(guī)模
偏好的產(chǎn)業(yè)
成功關(guān)鍵因素
顧客基礎的類型 （生產(chǎn)資料類還是消費類、全國還是區(qū)域等）
偏好的地理因素
目前的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)
理想的收購目標( P.437)
交易來源( P.438)
資源(P.441)
財務資源
管理才能


企業(yè)收購過程要點（續(xù)）
交易過程
被收購企業(yè)的分析（P.444, Figure 11-1)
評估過程
評估方法
估值的修正(P.448)
交易的談判
附加價值
運營方面的改革
財務結(jié)構(gòu)的改革
第九章 向職業(yè)化管理的過渡
一、家族企業(yè)系統(tǒng)
什么是家族企業(yè)( Family Business )？
由多于一個的家族成員控股并掌握領導權(quán)的企業(yè)
個人事業(yè)與家族事業(yè)
家族企業(yè)的普遍性
家族企業(yè)在哪些產(chǎn)業(yè)更成功？
過去的優(yōu)勢對未來的成功具有持續(xù)作用的產(chǎn)業(yè)
高技術(shù)領域適合家族企業(yè)嗎？
家族企業(yè)系統(tǒng)
三環(huán)模型(Tagiuri, Davis, 1982)
解釋了家庭公司中個人間的沖突、職責矛盾、首要著眼點及權(quán)力界限的來源。
比如：
投資還是分紅，要不要雇傭家族成員，公司的收購或出售

二、理解家族企業(yè)系統(tǒng)
家族企業(yè)的三極發(fā)展模式
所有權(quán)的發(fā)展模式
一位所有者控股
75%，20%，5%
理解繼承的多樣性
家庭的發(fā)展模式
創(chuàng)造一個穩(wěn)固的婚姻事業(yè)
傳遞領導權(quán)
常常是被未經(jīng)計劃的事件促成的
長子繼承權(quán)
企業(yè)的發(fā)展模式
擴展/正規(guī)化階段
由以創(chuàng)建者為中心的結(jié)構(gòu)演化成一個更正式的等級結(jié)構(gòu)
職業(yè)化過程是在“開始 — 停止”的模式中進行的

二、家族企業(yè)的優(yōu)勢于劣勢
為什么家族企業(yè)這么普遍？
去愛和去工作
對大多數(shù)人來說，他們生活中兩件最重要的事情是他們的家庭和他們的工作，不難理解把這二者合并起來的組織的強大力量。
最重要的是，在整個家庭的名義下，可以要求承諾，甚至是自我犧牲。
家庭帶來負責的態(tài)度、長期投資、快速行動以及對公司的愛。
家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢
企業(yè)控制權(quán)與交易成本
責任感、決策效率與決策成功率
忠誠在各種品德要素中是第一位的
“自己人”
企業(yè)靠什么機制和應當靠什么機制形成堅強的核心？
“水滸”的例子
“成也蕭何，敗也蕭何”
三、家族企業(yè)向職業(yè)化管理的過渡
為什么家族企業(yè)要向職業(yè)化管理過渡？
沒有合適的家族成員繼承領導權(quán)
“君子之澤，五世而斬”
家庭成員之間的利益沖突
建立合理合法權(quán)威的重要性
世襲的權(quán)威
超凡魅力權(quán)威
合理合法的權(quán)威
為什么美國企業(yè)在支薪經(jīng)理手中獲得了長足的發(fā)展？
經(jīng)理人資本主義與投資人資本主義
向職業(yè)化管理過渡的挑戰(zhàn)
公司治理結(jié)構(gòu)
董事會并不總是有效的
管理者激勵
“偉大的組織者幾乎全都在他們所組織或改組的公司中有著大量的投資，因而他們自己的利益同股東的利益是密切相關(guān)的。”—《偉大的組織者》
激勵的機制同時也是控制的機制
四、公司治理結(jié)構(gòu)與治理機制
公司治理結(jié)構(gòu)(Corporate governance)
有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度性安排。
委托 — 代理理論
團隊成員的“偷懶”問題
為什么企業(yè)是分層級的？
產(chǎn)權(quán)理論
僅有治理結(jié)構(gòu)是不夠的，還必須完善治理機制
產(chǎn)權(quán)制度和治理機制的差異是競爭力差異的根源
超產(chǎn)權(quán)理論( Beyond Property-right Argument )
產(chǎn)權(quán)改革并不保證企業(yè)的治理機制就一定有效率，競爭才是保證治理機制改善的根本條件。
充分競爭
總經(jīng)理勞動力市場
董事會勞動力市場的記憶性

第十章： 深入思考企業(yè)的使命
1. 是杰出的思想造就了杰出的公司
西奧多 · 維爾為AT&T規(guī)定的使命
AT&T就是服務
本田宗一郎為本田公司設立的“三喜歡”原則
干的人喜歡，賣的人喜歡，用的人喜歡
亨利 · 福特為福特汽車公司制定的產(chǎn)業(yè)概念
讓汽車成為每個家庭的代步工具
薩姆 · 沃爾頓為 Wal-Mart 樹立的信條
索價越低，賺得越多
越與員工共享利潤，公司的利潤就越多
比爾 · 蓋茨為微軟公司描述的愿景
讓每個辦公桌上和每個家庭中都有一臺電腦
2. 深入思考企業(yè)的使命
P. F. 德魯克的三個經(jīng)典命題:
我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？
我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？
我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)？

關(guān)鍵是搞清企業(yè)存在的意義和價值
3. 公開陳述企業(yè)的使命和價值觀
使命陳述的構(gòu)成
使命( Mission )
愿景( Vision )
價值觀( Values )
經(jīng)營哲學( Business philosophy )

在使命陳述中出現(xiàn)得最多的關(guān)鍵詞
服務 ( Service ) — 230
使命( Mission ) — 221次
顧客( Customers ) — 211次
質(zhì)量( Quality ) — 194次
價值( Value ) — 183次
員工( Employees )— 157次
成長( Growth ) — 118次
環(huán)境( Environment ) — 117次
股東( Shareholders ) — 114次
成功( Success ) — 105次
領導者( Leader ) — 104次
最佳( Best ) — 102次
尊重( Respect ) — 98次
社區(qū)( Communities ) — 93次
團隊( Team ) — 91次


4. 提煉企業(yè)的核心價值觀
核心價值觀的優(yōu)先次序
顧客
員工
股東
社區(qū)
核心價值觀的例子



5. 闡述企業(yè)的經(jīng)營哲學
成功的關(guān)鍵因素

經(jīng)營哲學的例子
7-11便利商店
速度：快速的交易
品質(zhì)：新鮮、高品質(zhì)的產(chǎn)品
選擇：供應顧客想要與需要的商品
價格：公平的售價
環(huán)境：是一家清潔、安全與友善的商店
要達成這些要求，我們需要高生產(chǎn)率、積極進取且有效率的直營店、加盟店和員工，以及供應商和制造商的支持。

謝 謝

企業(yè)家精神與創(chuàng)業(yè)管理