平衡計(jì)分卡與人力資源結(jié)合
平衡計(jì)分卡與人力資源結(jié)合: 建構(gòu)企業(yè)之人力資源計(jì)分卡

1.前言
2.平衡計(jì)分卡之發(fā)展
3.平衡計(jì)分卡之構(gòu)面
4.企業(yè)人力資源計(jì)分卡
5.結(jié)論
1.前言
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 人才是企業(yè)的最重要資源
80%的企業(yè)價(jià)值來(lái)自于企業(yè)的人才 (Dave Ulrich, 2001)
如何衡量人力資源的績(jī)效
平衡計(jì)分卡 (The Balanced Scorecard)
人力資源計(jì)分卡 (HR Scorecard)
2.平衡計(jì)分卡的發(fā)展
Kaplan & Norton 1992首先提出平衡計(jì)分卡概念 -何謂有效績(jī)效衡量指標(biāo)? -如何有效率地執(zhí)行？
平衡計(jì)分卡的起源
哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對(duì)美國(guó)12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項(xiàng)為期一年的『組織未來(lái)之績(jī)效評(píng)估制度』研究計(jì)劃


計(jì)劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評(píng)論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

平衡計(jì)分卡的風(fēng)潮
哈佛管理評(píng)論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計(jì)分卡評(píng)選為近75年來(lái)最具影響力的管理工具之一

美國(guó)財(cái)金雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡之三大功能
企業(yè)的轉(zhuǎn)變
企業(yè)淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 ---從美國(guó)《財(cái)富》雜志
如：
有形資產(chǎn)逐漸被無(wú)形資產(chǎn)取代；
大量生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)化逐漸被彈性大、響應(yīng)快、創(chuàng)新、客制化所取代；
功能別專(zhuān)業(yè)化流程逐漸被客戶(hù)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部流程取代；
穩(wěn)定的技術(shù)逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息科技所取代；
多角化與垂直整合逐漸被核心專(zhuān)長(zhǎng)、策略聯(lián)盟所取代。
傳統(tǒng)績(jī)效管理出現(xiàn)盲點(diǎn)
傳統(tǒng)的績(jī)效管理之效益
一、評(píng)估什么，就得到什么結(jié)果(You get what you measure.)。
二、告知員工，公司重視什么(What we emphasize?)。
三、讓員工知道公司鼓勵(lì)何種行為(What behavior will be encouraged?)。
四、不再僅強(qiáng)調(diào)員工作哪些事(what they do!)，更強(qiáng)調(diào)要做到何種程度(How well they do!)。?
傳統(tǒng)的績(jī)效管理之盲點(diǎn) 一、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎與公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)關(guān)。 二、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求。(營(yíng)收來(lái)自客戶(hù)) 三、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎并未鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。 四、傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度，似乎都重短期績(jī)效，忽略企業(yè)長(zhǎng)期需要。 五、傳統(tǒng)的績(jī)效考核，似乎只報(bào)告上期的事，無(wú)法告知經(jīng)理人下期要 如何改善。
衡量
當(dāng)你對(duì)所要表達(dá)的事可以進(jìn)行衡量并以數(shù)字陳述時(shí)，則表示對(duì)此事已有相當(dāng)了解；當(dāng)你無(wú)法以數(shù)字陳述所要表達(dá)的事情時(shí)，表示你對(duì)此事的了解仍是貧乏且不足的。
----------洛德?？ㄎ模↙ord Kelvin），1824-1907

以往，為了衡量績(jī)效，所以寄托在唯一值得信賴(lài)性的“財(cái)務(wù)性績(jī)效衡量指標(biāo)”上
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的缺點(diǎn)

企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)，并不完全顯示于有形資產(chǎn)
藉由后視鏡驅(qū)動(dòng)（落后指針）
單一功能性?xún)A向（與現(xiàn)今跨部門(mén)工作的本質(zhì)不一致）
未與企業(yè)的長(zhǎng)期策略方向結(jié)合。
財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部很多層級(jí)不相關(guān)（財(cái)務(wù)報(bào)表以摘要方式呈現(xiàn)）
彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的不足
平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和量度是從組織的愿景與策略衍生而來(lái)。
透過(guò)四個(gè)構(gòu)面來(lái)考核一個(gè)組織的績(jī)效:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。
平衡計(jì)分卡解決了四個(gè)問(wèn)題:
企業(yè)為什么要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡
因應(yīng)組織變革做策略與績(jī)效管理之連結(jié)
如果你不能衡量它，就無(wú)法管理它 (You Get What You Measure ! )
訂定清楚的愿景、策略、衡量指標(biāo)與行動(dòng)方案
將企業(yè)目標(biāo)具體落實(shí)在各層級(jí)員工之行動(dòng)上
管理效率 / 管理語(yǔ)言 / 管理平臺(tái)之提升
活化數(shù)據(jù)庫(kù)與管控功能 / 發(fā)展商業(yè)智能
什么是平衡計(jì)分卡（BSC)
BSC是將
企業(yè)無(wú)形之資產(chǎn)

擷取
描述
轉(zhuǎn)化


有形資產(chǎn)
即
企業(yè)的愿景、經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

轉(zhuǎn)化 ?透過(guò)四因子---財(cái)務(wù)
---顧客
---內(nèi)部流程
---學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)
策略主題
目標(biāo)
關(guān)鍵衡量指針
行動(dòng)方案
四個(gè)構(gòu)面
構(gòu)面 一般方法
財(cái)務(wù) 投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)附加值
顧客 滿(mǎn)意度，保持市場(chǎng)和市場(chǎng)占有率
內(nèi)部流程 品質(zhì)，反饋時(shí)間，成本和新產(chǎn)品推介
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 雇員滿(mǎn)意度和信息系統(tǒng)可獲取度
財(cái)務(wù)衡量構(gòu)面
財(cái)務(wù)層面
管理層的目標(biāo)是產(chǎn)生長(zhǎng)期的持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
股東的價(jià)值驅(qū)動(dòng)了財(cái)務(wù)的衡量手段
-現(xiàn)金流量表
-收入增長(zhǎng)
-現(xiàn)金流動(dòng)比率資產(chǎn)利用率和投資策略
-營(yíng)運(yùn)資本
-固定資本
是一落后指標(biāo)
常用財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo)
總資產(chǎn)
每個(gè)員工平均總資產(chǎn)
總資產(chǎn)獲利比率
凈資產(chǎn)報(bào)酬率
總資產(chǎn)報(bào)酬率
收入／總資產(chǎn)
毛利
凈收入
銷(xiāo)售獲利比率
員工平均利潤(rùn)
收益
新產(chǎn)品收益
平均每位員工收益
股票報(bào)酬率
資本報(bào)酬率
投資報(bào)酬率
經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值
市場(chǎng)附加價(jià)值
平均每位員工之附加價(jià)值
復(fù)合成長(zhǎng)率
紅利
市場(chǎng)價(jià)值
共同成本
股東組合
股東忠誠(chéng)度
現(xiàn)金流量
總成本
信用評(píng)等
借款
股票借款
定存利息
可收回的日銷(xiāo)售額
應(yīng)付帳款流動(dòng)率
應(yīng)付帳款帳齡天數(shù)
存貨天數(shù)
存貨周轉(zhuǎn)率
顧客層面
常用顧客衡量指標(biāo)
顧客滿(mǎn)意度
顧客忠誠(chéng)度
市場(chǎng)占有率
客戶(hù)抱怨
第一次接觸中得到解決的抱怨
退貨率
每位顧客要求的回復(fù)時(shí)間
直接價(jià)格
競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格
顧客總價(jià)格
顧客平均停留時(shí)間
顧客的流失率
顧客的保留率
顧客的獲得率
新顧客收入百分比
顧客數(shù)
顧客每年銷(xiāo)售額
獲勝率（銷(xiāo)售結(jié)束／銷(xiāo)售接觸）
參觀(guān)公司顧客數(shù)
花費(fèi)在顧客的時(shí)間
行銷(xiāo)成本占銷(xiāo)售額百分比
廣告數(shù)
提案數(shù)
品牌認(rèn)同
回應(yīng)比例
參展的次數(shù)
銷(xiāo)售量
花費(fèi)在目標(biāo)顧客的比例
每個(gè)通路的銷(xiāo)售額
平均顧客規(guī)模
每個(gè)員工平均的顧客數(shù)
每個(gè)顧客平均的客服成本
顧客的獲利率
頻率（銷(xiāo)售交易數(shù)）

內(nèi)部流程構(gòu)面
核心流程應(yīng)設(shè)計(jì)為：
吸引顧客
達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)
能成為變革的驅(qū)動(dòng)力
內(nèi)部流程價(jià)值鏈
常用內(nèi)部流程衡量指針
平均交易成本
準(zhǔn)時(shí)送達(dá)
平均前置時(shí)間
存貨周轉(zhuǎn)率
環(huán)境的排放
研發(fā)費(fèi)用
社區(qū)涉入
專(zhuān)利期間
專(zhuān)利的平均年限
新產(chǎn)品占所有產(chǎn)品之比例
庫(kù)存量
勞動(dòng)利用率
對(duì)顧客要求的回復(fù)時(shí)間
瑕疵比例
重做
顧客資料的可及性
損益兩平所需時(shí)間
周轉(zhuǎn)時(shí)間的改善
持續(xù)的改善
保證聲明
領(lǐng)先使用者之認(rèn)定
在途中的產(chǎn)品與服務(wù)
新項(xiàng)目的內(nèi)部周轉(zhuǎn)率
廢料降低
空間利用率
回購(gòu)的頻率
停工期
計(jì)劃的準(zhǔn)確性
新產(chǎn)品／服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間
新產(chǎn)品的引進(jìn)
媒體正向報(bào)導(dǎo)數(shù)量
學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)
學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的目的是為了產(chǎn)生和保證未來(lái)價(jià)值的增加。
它包括：
雇員能力
信息系統(tǒng)的獲得能力
文化：激勵(lì)，授權(quán)和結(jié)盟
常用學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量指標(biāo)
參與職業(yè)或貿(mào)易社團(tuán)的員工數(shù)
每個(gè)員工的平均訓(xùn)練投資
平均服務(wù)年資
員工擁有高學(xué)歷的比例
交叉訓(xùn)練的員工數(shù)
曠職率
員工流動(dòng)率
員工建議
員工滿(mǎn)意度
分紅入股計(jì)劃
意外損失時(shí)間
每位員工之附加價(jià)值
動(dòng)機(jī)指數(shù)
杰出的應(yīng)征人數(shù)
多樣率
授權(quán)指數(shù)（管理者的人數(shù)）
工作環(huán)境的品質(zhì)
內(nèi)部的溝通評(píng)等
員工的生產(chǎn)力
計(jì)分卡產(chǎn)生數(shù)
健康提升
訓(xùn)練時(shí)數(shù)
職能覆蓋率
個(gè)人目標(biāo)達(dá)成
績(jī)效評(píng)估的及時(shí)完成
領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展
溝通計(jì)劃
可報(bào)告的意外數(shù)
員工擁有計(jì)算機(jī)的比率
策略性的信息比率
跨功能的任務(wù)指派
知識(shí)管理
違反道德行為
平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡-執(zhí)行策略的工具
將策略轉(zhuǎn)化為運(yùn)行事宜的框架
平衡計(jì)分卡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略～背景
據(jù)估計(jì)70%至90%的實(shí)際問(wèn)題是策略的執(zhí)行問(wèn)題而不是策略本身的問(wèn)題……
策略執(zhí)行之障礙
平衡計(jì)分卡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略
透過(guò)策略轉(zhuǎn)變，克服愿景之障礙。
透過(guò)從上而下的串連，克服人員之障礙。
透過(guò)策略性分配，克服資源障礙。
透過(guò)策略性學(xué)習(xí)，克服管理障礙。
平衡計(jì)分卡中的平衡
它的名字反映了以下過(guò)程的平衡：
訴求短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
訴求財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指針(客戶(hù)滿(mǎn)意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。 訴求內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)(客戶(hù)滿(mǎn)意)的平衡。
訴求過(guò)去指標(biāo)與未來(lái)指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
訴求落后指標(biāo)與領(lǐng)先指針(客戶(hù)滿(mǎn)意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
平衡的意義 I : 兼顧
外部：股東
顧客
過(guò)去
領(lǐng)先
短期
內(nèi)部： 企業(yè)流程
創(chuàng)新能力
學(xué)習(xí)成長(zhǎng)
未來(lái)
落后
長(zhǎng)期
BSC-管理系統(tǒng)的核心
它從一個(gè)改進(jìn)的衡量系統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng)。
它不僅提供衡量方法，而且將有助于促進(jìn)溝通，增進(jìn)認(rèn)同感，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和加快問(wèn)題解決。
它幫助管理層監(jiān)測(cè)和調(diào)整完成計(jì)劃。
它產(chǎn)生整個(gè)企業(yè)的所有人員均作出貢獻(xiàn)的共享模式。
實(shí)施平衡計(jì)分卡的六個(gè)步驟
七項(xiàng)原則
公司范圍展開(kāi)
易于建立和維護(hù)
將遠(yuǎn)景和宗旨和目標(biāo)和衡量相聯(lián)系
允許產(chǎn)生和聯(lián)系組織和個(gè)人的平衡計(jì)分卡
支持定量和定性的信息
與其它的商業(yè)指示器和系統(tǒng)結(jié)合
關(guān)鍵成功因素
高層管理者必須參與和支持
確保策略衡量系統(tǒng)的完整性
理解衡量是什么和為什么衡量
在公司的背景下看待衡量系統(tǒng)
在培養(yǎng)足夠的衡量的專(zhuān)門(mén)技術(shù)和簡(jiǎn)單的衡量方法
接受一些含糊的和主觀(guān)的觀(guān)點(diǎn)
4.企業(yè)人力資源計(jì)分卡
(1)企業(yè)策略:人力資源的技能與企業(yè)策略方向的關(guān)聯(lián)
(2)人力資源績(jī)效衡量指標(biāo):人力資源管理關(guān)鍵流程指針KPI
(3)導(dǎo)入程序:人力資源計(jì)分卡導(dǎo)入之步驟一覽表 愿景 使命 策略目標(biāo) 績(jī)效評(píng)量指針 行動(dòng)方案
(4)移轉(zhuǎn)構(gòu)面:人力資源計(jì)分卡之策略地圖范例
(5) 范例:關(guān)鍵績(jī)效衡量指針?lè)独?

謝謝！

平衡計(jì)分卡與人力資源結(jié)合