豐田式改善力(ppt)
TOYOTA WAY KAIZEN 豐田式改善力
序 章 精 神 的 承 繼



第一章 豐田為何成為世界第一
第二章 過程中有那些誤區(qū)
第三章 具體有哪些看法、想法與做法
第四章 從部分改善開始進行
第五章 全體改善與一氣呵成


第六章 如何邁向降低「成本二分之一」的步驟
第七章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來—為了經(jīng)營的財報
第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何——幕僚是為誰在工作
第九章 培育強于「成本二分之一」戰(zhàn)略的員工
第十章 更上一層樓
第一章 豐田為何成為世界第一

成本減半掌握剩余30%、20% A、有超過一兆日圓的經(jīng)常利益是強大的競爭力所致，但是當豐 田本身冷靜地以其他公司為標桿來看待時，也有很多與豐田相比豪不遜色的便宜零件，于是豐田內部產(chǎn)生了“世界第一”只不過是一相情愿的不安感； B、豐田在2000年7月開始進行的“CCC21”計劃，其目標設定為三年平均削減三成，在國際競爭中得以勝出所需的“絕對成本”； C、 社長的目標更高，就是將削減三成的成本調整到“成本二分之一 ”，20%、30%的削減贊嘆為“偉大作為”，成本減半掌握剩余30%、20%的心情，在競爭上只贏一點點不行，假如沒有將對手拋得遠遠的勝法就是無法成為世界第一。
不是在過去的延長線上，而是努力追求劃時代 的 成本削減 降低成本的努力當然是要由日復一日的改善來醞釀，對豐田來言，這只不過是理所當然的事。因為降低成本這件事必須以前所未有的速度進行，一千日圓的產(chǎn)品，花費一到兩年的時間開發(fā)就在要進行量產(chǎn)時，卻發(fā)現(xiàn)價格已降至原定單價一半以下的400日圓才能競爭，所以原本應該很強的成本競爭力有時也會因為其他公司以壓倒性的速度努力削減成本，而瞬間失去優(yōu)勢，或許比較過去一步一個腳印的方式來降低成本，就現(xiàn)在的變化速度來看，要建構出強大國際競爭力，必須全力以赴，進行不在過去延長線上的劃時代削減成本活動。豐田如此有競爭力的企業(yè)也早已經(jīng)意識到這個問題了，就不該只是尋求如何降低成本的20%、30%。




4、降低成本為的是顧客
成本是為降低而存在、利潤是降低成本才產(chǎn)生
A、透過降低生產(chǎn)成本來產(chǎn)生利潤
B、在售價用“成本+利潤”決定的時代----成本是為降低而存在，利潤是有降低成本所產(chǎn)生
C、豐田式生產(chǎn)方式的基礎是在于“單品制造”
D、并不是透過大量制造相同產(chǎn)品來降低成本，而是不斷的尋求如何以最便宜的方法，利用單品制造來制造，依照“顧客要求的價格”賣出，這是豐田生產(chǎn)力方式的原點
忽視顧客所做的成本降低會喪失支持
A、要經(jīng)常意識到“顧客”
B、某餐廳----成為了減少營業(yè)額與顧客數(shù)量的樣本
C、降低成本終究是為顧客努力，忽視顧客而進行的降低成本，只不過是企業(yè)的一已之利轉嫁到顧客身上
D、間接經(jīng)費的削減就可順利展開



成功率100%的秘密
做到成功前不要停下來，反對中途抱怨“不可能再繼續(xù)”的人；也反對在朝向“成本二分之一”的目標前進時，開始就認為“不可能”的人。越是知識豐富且具有經(jīng)驗的人，越容易陷入前兩者的態(tài)度
只有危機感無法改變什么、舍棄他力 運用己力
在推行改善上必須要有行動的重要環(huán)境，而高層本身要有享受挑戰(zhàn)的態(tài)度，否則改善是不會根深蒂固的。想要推行意識改革，不如先行動看看，有行動，改善才會自然的根深蒂固

第二章 過程中有哪些誤區(qū)



4、只裁員的企業(yè)改造是錯誤的
利用裁員來削減成本也看得太過簡單
削減人員人事成本已經(jīng)奏效最確保利潤的對策之一就是在銷售額沒有想像的成長時，壓縮人事成本，做到“企業(yè)重建”的“企業(yè)改造”
每天在進行徹底成本削減因此不需要企業(yè)改造
對品質的自信，同時對成本的嚴格的態(tài)度是支持該公司良好業(yè)績的兩大支柱；集團不錄用多余的人員，在生產(chǎn)現(xiàn)場工作的人必須擁有多項技能，并且將作業(yè)標準化推行持續(xù)
與其節(jié)省人員的“省人化”不如采取用更少人員做的“少人化”
一旦產(chǎn)生“余力”就要運用這種余力開展“活人化”的目標工作了；只以裁員為企業(yè)改造是錯誤的



第三章 具體有哪些看法、想法與做法


2、豐田式工作的認知—先掌握規(guī)則再自由 豁達
浪費的基準，是否在于“為顧客”
（1）持續(xù)推行改善，有時腦海里突然會想到自己正在做的工作真正有需要嗎？豐田式的工作認知就是“工作的目的是顧客”，這里的“顧客”指“前一工程是上帝，后一工程是顧客”
（2）改善雖然是發(fā)現(xiàn)浪費、排除浪費的作業(yè)，但不能一直都停留在此階段，更近一步地區(qū)分為顧客做的“價值作業(yè)”與沒有為顧客做的“無價值作業(yè)”時，就是要更加加快改善的腳步
作業(yè)標準需要經(jīng)常改寫
（1）工作進行中，“作業(yè)標準”是最重要的，否則，工作只得仰賴個人的注意與熟練
（2）持續(xù)相同的作業(yè)標準才可以看出“是否有在工作”

每天享受工作
工作在于顧客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正確認知“所謂的工作是什么”，除此之外，就是要將每日工作當作是一種享受
3、感到可惜的意識
錢掉落在生產(chǎn)現(xiàn)場
（1）工廠間可由具有彈性的人員運用體制來因應的，當然有必要將作業(yè)標準化
（2）需要的東西、在需要的時候，做需要的量，重要的“需不需要”是在于市場，忽視需求量而隨需求量而隨便制造，就只是浪費
人員彈性異動要標準化
舊機器也要好好的保養(yǎng)，并且賦予機器智慧的話，運轉力還是可以維持的



4、浪費會不斷進化
浪費會改變形態(tài)出現(xiàn)
（1）人與機械的工作是必須分開來考量的：人要做的是只有人能做的工作，而機械就做機械也可以做的工作
（2）認知看的時間是在浪費，，應該追根到底是讓人做人的工作
（3）構思要如何擊退變形出現(xiàn)的浪費是降低成本所做的重要努力



5、時間的用法—作業(yè)與全運轉
慢雖然不好，但過快更不好
在生產(chǎn)制造上，一旦認為做過頭時，未依照生產(chǎn)管理指示，只是會導致偏重于浪費的傾向
降低成本要嚴格掌握時間
（1）任何一項工作都有改善的絕好機會
（2）對時間的嚴格掌握是降低成本不可或缺的要素

6、改善是破壞秩序的開始
也有追求顧客滿意反招來混亂的事例
顧客第一，有時招來混亂。理光公司的例子
換個角度來看時，改善就是在破壞秩序
所謂的造物有必要改變成顧客向導、顧客第一，追根到底就是要做到配合每位顧客要求的“單品制造”。無論是換線或是零件的調度都會成為很重要的作業(yè)
要具有“是否真正為顧客著想”的尺度
（1）具有“是否真正為顧客著想”的角度才是制造相關企業(yè)的“哲學”。
（2）改善是為顧客著想為原點

第四章 從部分改善開始進行


2、不是知識宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物，行動、實踐
只要觀察現(xiàn)場就可以判斷
（1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人誤以為手段、手法是萬能藥。一旦如此，往往會在一時的熱潮后終告失敗。
（2）努力改善的態(tài)度就是“不能先入為主，要將人事物當作一張白紙來看”
（3）改善忽略掉現(xiàn)地現(xiàn)物，就無法發(fā)揮預期的效果了
短暫訪問無法了解現(xiàn)場
（1）在掌握問題上，需要有每天前往觀察幾個小時的氣魄
（2）看現(xiàn)場再思考、思考過后再看現(xiàn)場，從不斷反復就可看出什么需要改善，而這樣才能真正發(fā)揮效果



3、問題點的修正法、改善的想法
是否會帶來成本降低與整體效率提高
首先要多提出盡可能多的問題，想得到的改善方案，再綜合逐一檢討，選定最佳方案。
改善方案絕不只是一個
（1）在改善前，要建立幾個改善方案，也要從各種角度確實檢討并采取整體效率提高的方案----“真的會帶來成本降低”。
（2）企業(yè)要每個員工自己有“自己去找尋答案”的習慣，這樣的話，員工也會有思考的習慣，而且也可以培育人才，不要照本宣科，應該要運用現(xiàn)場的智慧
一旦決定就做到底
在定案前徹底、慎重討論，一旦開始就要做到底，這就是豐田。




4、決定改善的具體程序
實現(xiàn)成本減半也是萬丈高樓平地起
（ 1）改善也需要程序
（2）改善可以分為：“作業(yè)改善”、“設備改善”、“工程改善”
（3）假如沒有鉆研與運用機器的能力，結局是人員被機器使用
（4）會切割鐵材、簡單焊接，就可以完成大體的改善了
無法產(chǎn)生附加價值的作業(yè)就是浪費
首先要改變工作的做法，從作業(yè)改善著手，找出動作的浪費，逐一排除
改善要從自工程回溯到前一工程
（1）對自身的工程確實加以改善后，改善才回溯到前一工程
（2）要檢查自己正在做的職務，再慢慢拓展改善的范圍，回溯到前一工程，此順序絕對不能弄錯

5、實行—認同、成立小組、著手
營造實現(xiàn)改善方案所要的環(huán)境
無論多好的改善方案，沒有實行的話就毫無意義。因此，溝通、認同、示范生產(chǎn)線與營造實行上所要的環(huán)境是不能少的，而且在該過程將現(xiàn)場的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成為風氣的一步

6、改善結果的確認
試做看看的態(tài)度
（1）嘗試去做而讓他們用自己的眼睛確認結果，必須讓他們認同
（2）最要不得的就是固執(zhí)自己的方案
改善結果必須要用自己的眼睛確認

失去目的的“改善游戲”
改善的目的是在于“前置時間的縮短”或“成本的降低”，無法達到以上的目的的改善算是失敗的，失去目的的改善是一點價值也沒有的


7、更進一步改善與水平展開
積累每日改善演變大改革
（1）改善的空間是無限制的-----改善過一個項目時，一定又會從下面冒出一個改善的芽來；
（2）改善絕對不是暫時的，而是積累每日的將會帶來大改革
改善的水平展開，然后再升級
豐田式的改善不是只改某一工程就結束，而是將改善水平展開到其他的生產(chǎn)線或工廠
用謙虛的心情接受好的東西
（1）改善已經(jīng)出現(xiàn)好的結果，一定要將這種改善水平開展到其他的生產(chǎn)線
（2）要致力于改善的人，對其他的生產(chǎn)線、其他的工廠、其他公司的改善也要有很大的興趣才好，絕對不可以認為“自己是推行最好的”
第 五 章 全體改善與一氣呵成





第六章 如何邁向降低「成本二分之一」的步驟





具體活動——成本設計的方法
1、變動化….少人化
①因應生產(chǎn)數(shù):直接人事費、利益成本等…盡可能負擔
②目視化：將因應生產(chǎn)數(shù)狀況一覽化
2、標桿法
①以哪里為基準？：國內還是國外
②對象（標桿）的成本推估：如果自己公司制造多少錢？
③功能分析
④市場評估
3、功能分析：材料、副材料、功能是什么？
以哪個目的來做這個混合比例的？
這個調味料的目的是？
這個品牌表達的目的是？…等
第 七 章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來—為了經(jīng)營的財報




第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何—幕僚是為誰在工作








第 九 章 培育強于「成本二分之一」戰(zhàn)略的員工








第十章 更上一層樓



創(chuàng)造享受改善的快樂氣氛
第二個是高層領導者要用心去持續(xù)改造改革的快樂氣氛。改善的秘訣就是“要輕松快樂的去做”
第三個是表現(xiàn)在高層主管，所謂的“改善工作要堅持到最后徹底完成”的強烈意志
不要放棄而要堅忍不拔地持續(xù)做下去
應該是“持續(xù)堅持的文化”！



透過改善人會成長，而成長起來的人又會
更進一步推動改善
改善不只是要改善就好了，而是要通過改善使人成長。改善 是否已經(jīng)進行順利，可用人才是否已經(jīng)培養(yǎng)出來的尺度來衡量，而不是用數(shù)字的改善。
要持續(xù)做到改善成為文化
在開始進行改善時，周圍都會有抵抗勢力。因此豐田生產(chǎn)方式才會有“改善、改善、再改善”的說法，這種韌性正是很多企業(yè)所欠缺的。只要嚴守透過改善培育人才與持續(xù)改善這兩個要領，改善就會變成“改善帶動下一個改善”，不久就能夠演變成改革。



THE END
THANK YOU!

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