領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)(ppt)
領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)  管理者在施展領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)所應(yīng)具備之心態(tài)

管理者在施展領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)所應(yīng)具備之心態(tài)
七種領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)
一、凡事先求諸己，后求諸人
二：防患重于治亂
三、受尊敬遠(yuǎn)比受喜歡重要
四、承認(rèn)知覺上的差異
五、以同理心取代同情心
六、容忍，容人
七、謙 卑
七種領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)
管理者要擁有足夠的影響力，方能創(chuàng)造績效。從走馬上任，度過蜜月期后，為了長治久安，就要建立正確的心態(tài)。以下介紹七種領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)，它們均是被中外管理歷史所驗(yàn)證的，行之有效的領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)。
你若本來已經(jīng)具有這七種心態(tài)，那么就會增加你的信心；若并沒有這樣的心態(tài)，則要引以為鑒，改進(jìn)心態(tài)。
一、凡事先求諸己，后求諸人
孔孟之道如此要求我們，但通常人們遇到事情皆是先求諸人，后求諸己。
此一心態(tài)的基礎(chǔ)是建立在人貴有自知之明上。美國對大人物實(shí)驗(yàn)的例證。
外看內(nèi)求。但通常，人們遇到事情，本能地皆向外尋求原因，很少求諸于內(nèi)。人之五官，均為外用。
逃避問題的最佳途徑就是解決問題！
凡遇到不對的事情，即聯(lián)想到這是下屬的不對，通常不會覺得問題出在自己。從心理學(xué)上看，管理者自身往往是自己認(rèn)知上的盲點(diǎn)、死角。自己最看不清的就是自己，眼睛可以看到幾十公尺以外的東西，但卻看不到自己的眼睫毛。
一般管理者均討厭問題，怕出問題，故直覺就是回避問題。管理學(xué)家有言：逃避問題的最好辦法就是把問題解決掉！
The bottle neck is at the top of the bottle(瓶頸總是位于瓶子的上端)
難怪，許多問題兒童都是問題父母造成的，相當(dāng)多的問題員工也是問題上司造成的。遺憾的是問題父母、問題上司卻都不能理解問題的根源。
而且，職位愈高的人，這一毛病愈大，愈存在盲點(diǎn)。正是：瓶頸位于瓶子的上端。即職位愈高的人，成為瓶頸的幾率愈大！故毫無例外地，當(dāng)組織中績效不佳時(shí)，則職位高的人應(yīng)負(fù)更大的責(zé)任。
你是問題主管嗎？
故要建立的第一種心態(tài)就是：凡事先捫心自問，反省自己的缺失。
問卷練習(xí)：

問卷乃是拾人牙慧。問卷總分在20-100分之間。其原設(shè)計(jì)者認(rèn)為：若總分低于50分，則不是問題主管，若超過50分，則為問題主管，且分?jǐn)?shù)愈高，問題愈嚴(yán)重。
臺灣學(xué)者鄧東濱認(rèn)為：若得分甚低，25分或以下，則更是問題主管。因?yàn)槟銦o知到連自己是問題主管都不知道。故要認(rèn)真檢討。
該問卷是一面鏡子，每隔半年或一年，就要照一下，反省自己。
如果你有改善的欲望和自信，可以用此問卷
讓你的下屬或上司評估、判斷你是否為不良主管。
唐太宗的三鏡自照魏征去世后，李世民惋惜一塊鏡子破滅了。
捫心自責(zé)的心態(tài)也是一種素養(yǎng)。幫助你克服盲點(diǎn)，找到問題的癥結(jié)。


心態(tài)之二：防患重于治亂
未雨綢繆，防患于未然的心態(tài)。不是期待出亂子，以呈英雄。
管理者可分為四個(gè)等級：
1，問題回避者；
2，問題解決者；
3，問題預(yù)防者；
4，機(jī)會探尋者。

1，問題回避者，乃是等而下之的管理者。遇到問題，置若罔聞，熟視無睹。等到問題已非常嚴(yán)重時(shí)，才不得已設(shè)法處理。此類管理者猶如組織機(jī)構(gòu)里的盲腸，當(dāng)切除。
2，問題解決者。一般人對問題解決者皆給予高度的評價(jià)，而事實(shí)上其貢獻(xiàn)并不大。若發(fā)生問題，即使能順利地加以解決，也不過是后知后覺！
如保安，365天無事故，則不獎勵。一遇事故，英勇出擊，則大肆獎賞。
美國某公司專門獎勵365日無病出勤者，不去探望病號。
有一類問題解決者為什么擅長解決問題呢？因?yàn)樗麄兪旨榍?，所出問題是他們一手制造的。制造問題又解決問題，掌握一手信息。目的是凸現(xiàn)他們的才能。故要提防此類管理者。
3，問題預(yù)防者。問題預(yù)防者對公司的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)大于問題解決者。但在組織中往往對問題預(yù)防者欠缺好感。因?yàn)樗麄兊乃伎急瘸Ｈ丝彀肱模瑹嵝牡靥嵝哑渌讼氩坏娇床坏降氖马?xiàng)，故被當(dāng)成好事之徒。

問題預(yù)防者比問題解決者更高明。故應(yīng)給予高度的重視。
4，機(jī)會探尋者。組織的瑰寶就是探查未來機(jī)會的管理者。
因?yàn)樵诙嘧儹h(huán)境下，很難根據(jù)歷史、過去的軌跡去探尋未來的變化方向，不可能由已知推斷事態(tài)的演進(jìn)。所以能夠突發(fā)奇想，探尋公司未來的突破口、生存發(fā)展機(jī)會的管理者，尤顯珍貴。

期許：管理者不要做問題回避者，爭取做問題解決者，進(jìn)一步力爭做問題預(yù)防者。能否成為問題探尋者，依個(gè)人的造化。
三、受尊敬遠(yuǎn)比受喜歡重要
在時(shí)間管理中曾言：寧可受尊敬，也不受喜歡！
若不受下屬尊重，則你的話就沒有份量。管理者不是要施展影響力、領(lǐng)導(dǎo)力嗎，所以必先贏得尊重！ How to earn a respect.
如何贏得尊重？如同賺取利潤一樣，必先付出努力，方能賺取他人的尊重。

A , 平常要不斷地充實(shí)自己的知識、見識、膽識。若在膽識面、知識面、見識面上都不如屬下，那么可能贏得屬下由衷的尊重嗎？若上司贏得你高度的尊重，那你對他的要求會不聽嗎？
故要不斷提升自己，與組織一起成長，不要老化。
B , 堅(jiān)持正派經(jīng)營，也是贏得尊重的條件。
D, 與人保持適度的距離。
C，不在乎“受喜歡”。若太在乎“受喜歡”，必有兩大禍害：
一是有求必應(yīng)，一旦你有求必應(yīng)，他人就會得寸進(jìn)尺。二是你不能堅(jiān)持原則，成為受人愛戴的老好人。
夫妻關(guān)系。夫妻之間尚且要“舉案齊眉，相敬如賓(意即夫妻之間也要像對待賓客一樣，給對方一定的空間，唯此才能長期維持彼此的感情)”，何況非夫妻的上下之間，更應(yīng)保持適度的距離！
此言難被人接受。不是說在組織中上下要打成一片，不分彼此嗎。這決非意味著勾肩搭背，成何體統(tǒng)！
倘若上下之間不保持一定的距離，則結(jié)果常常會是令出不行。
人與人之間最親密的關(guān)系是什么？
熟悉導(dǎo)致輕視 Familiarity breeds contempt
國人有言：親近易生舞漫之心。孔子云：唯婦人與小人難養(yǎng)也，近之則不遜，遠(yuǎn)之則怨。洋人也有類似的說法：《伊索寓言》。
一只狐貍從未見過獅子，但知道獅子非常兇猛。一天在原野上，第一次突然見到獅子，害怕的發(fā)抖。第二次又見到獅子時(shí)，依然心驚膽戰(zhàn)，但害怕的程度已減少了一半。第三次見到獅子的時(shí)候，竟敢跟獅子聊天了。
隨后，伊索為警惕后人寫道：親昵生狎侮(熟悉導(dǎo)致輕視)。
理由至少有二。一是作為激勵的手段。讓低職位者想大丈夫當(dāng)如此，有為之亦若是。二是讓職位與職位之間不要過度混在一起。因?yàn)檫^度混在一起，不僅優(yōu)點(diǎn)特別是缺點(diǎn)都會暴露出來，一旦缺點(diǎn)暴露過多，你就會失去屬下對你的尊敬。
若熟悉導(dǎo)致輕視，那么可以說： 距離增加魅力。
如同荷花，只可遠(yuǎn)觀，不可褻玩焉。
問：從管理的角度看，組織中劃分不同的階層有無道理？
暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、對比效應(yīng)
（一） 暈輪效應(yīng)——明天要刮風(fēng)，今晚的月亮就有一個(gè)圈，這個(gè)圈就是暈輪。當(dāng)知覺者對一個(gè)人的某種特征形成印象后，傾向于根據(jù)此來推論該人其他方面的特征，以偏概全。如說王某人聰明，就會想到他也能干，且熱情等都附著在他身上。一般按照類型看人，常常是以貌取人。因?yàn)槠?，因?yàn)闀汴P(guān)系，就得到許多好處。故職業(yè)經(jīng)理人要注意自己的美容，以留下好印象。整容投資。
刻板印象——指人們對某個(gè)群體中的人形成的一種概括而固定的看法。如女人膽小，優(yōu)柔寡斷。廣東人，東北人，上海人。
暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)
例如：經(jīng)理與工程師的故事。
暈輪效應(yīng)，以偏蓋全。
如今年對員工考核時(shí)，他去年的情況會影響你。判卷時(shí)第一道題答的好壞會干擾你對下一道題的判斷。
過度親近，會斷送領(lǐng)導(dǎo)！閱讀“西閭過東渡河”。
對比效應(yīng)
（二） 首因效應(yīng)和近因效應(yīng)——人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不輕易改變，甚至?xí)笥覍髞慝@得的新信息的解釋，就是首因效應(yīng)。
（三） 對比效應(yīng)人們常常將同類的人或者事情放在一起加以評論或判斷。如競聘上崗，不要排在最前，排在最弱的人后面，以對比顯示出你的偉大。丑人不要跟美人在一起，本來你不算丑，但跟她在一起就丑了。什么事情都是相對而言的，相比較而存在的。
要保持適度的距離。具體如何拿捏？
這里給出一個(gè)維持關(guān)系的上限和下限，如右圖所示：
首先你必須親近下屬，因?yàn)槟阋逻_(dá)指示，要授權(quán)，還要考評，若不了解下屬必發(fā)生工作失誤；但是過度親近又會造成下屬目無尊長。所以要親近下屬到了解其所作所為的程度，同時(shí)又要疏離到下屬不敢對你目無尊長的地步。即在疏離與親近之間取得平衡。猶如交通上的注意距離，以免相撞。
四、承認(rèn)知覺上的差異
人們看事情，并不是根據(jù)事情的客觀存在事實(shí)，而是依據(jù)該事情的主觀印象加以解釋，即知覺(perception)的偏差問題。
如紅綠燈，是阻力還是助力？
是兩個(gè)白天夾著一個(gè)黑夜？還是兩個(gè)黑夜夾著一個(gè)白天？
同樣半瓶水，解釋各異。
觀看一張心理學(xué)試驗(yàn)的圖：10秒鐘。

教學(xué)目的在于
看圖后，按照5組提問，回答:看到了什么？
1，這幅畫上畫的是什么？是人還是某種東西？
2，是男人? 還是女人？
3，是年輕的? 還是年老的？
4，女人是很漂亮? 還是很丑？
5，從氣質(zhì)上看，這個(gè)人是顯得高貴、文雅
? 還是陰險(xiǎn)、卑鄙？

從試驗(yàn)中，我們得出第一個(gè)重要的結(jié)論：父母輩就教育我們：耳聽為虛，眼見為實(shí)！你親自看見的東西肯定是對的。如果別人看到的與你看到的不一樣，那肯定是他搞錯(cuò)了！
但是通過看這幅?，可以得出結(jié)論：我眼里看到的事實(shí)和別人眼里看到的事實(shí)是不一樣的。傳統(tǒng)上認(rèn)為事實(shí)只有一個(gè)，但今天要知道“事實(shí)”是在每個(gè)人的眼睛里看到的東西才叫“事實(shí)”，別人眼里看到的“事實(shí)”與你看到的不同，這是完全正常的現(xiàn)象！不要認(rèn)為肯定是別人錯(cuò)了！要寬容。要接受與你不一樣的觀點(diǎn)。

在公司里，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意：怎么會這樣呢！我親眼看見的！
例如：你親眼看見財(cái)務(wù)部的一個(gè)會計(jì)把公司的手提電腦拿回家，你想怎么會這樣呢！你們財(cái)務(wù)部的人要好好管一管呀，拿回家給孩子玩。你看到的是事實(shí)？
可是財(cái)務(wù)部的經(jīng)理告訴你：老總，他是把公司的手提電腦拿回家了，因?yàn)檫@幾天要應(yīng)付ISO9000認(rèn)證工作，白天干不完，不得不將電腦帶回家去加班。
你看：你看到的是一個(gè)不好的員工，而財(cái)務(wù)部的經(jīng)理看到的是一名優(yōu)秀的員工。
所以，不要認(rèn)為你看到的才是事實(shí)，別人看到的都不是事實(shí)！一個(gè)喝水杯子直視它，和仰視它，知覺不同。故人的背景不同，角度不同，立場不同，看到的事實(shí)就有所不同。

回到這幅?，得出第二條結(jié)論：因?yàn)楦魅说慕嵌炔煌詣e和年齡不同，他以往的經(jīng)歷與我不一樣，因而看問題的方法、使用的概念不同，想象和期望不同，故對同樣一件事，所得出的結(jié)論就不同。這幅?的具體解說。

我們得出第三個(gè)重要的結(jié)論是：或認(rèn)為她漂亮高貴，或認(rèn)為她老丑陰險(xiǎn)，這就產(chǎn)生了分歧，看法不一樣。甚至還會相互指責(zé)。 “這么丑的人怎么會說她漂亮高貴，情人眼里出西施，也不會如此呀！”。 “這么老丑的婆子豈能認(rèn)為她漂亮，肯定眼睛有問題”。
把公司電腦拿回家，認(rèn)為是優(yōu)秀員工的人，就贊成獎勵他，而認(rèn)為是不好員工的人，當(dāng)然會反對，故爭執(zhí)。
解決分歧、爭執(zhí)的最好方法就是溝通！彼此講出各自的認(rèn)識、理由，相互理解。如這是她的耳、鼻、眼等，最終使雙方達(dá)成共識：既是老丑又是靚女。
溝通的理想結(jié)果就是達(dá)成共識！
現(xiàn)在請同時(shí)看到兩個(gè)面孔的人舉手。
這時(shí)舉手的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過剛才未溝通之前。所以人的知覺、觀點(diǎn)是可以改變的。

縮短認(rèn)知差異，減少偏見的方法就是增加溝通和了解。人與人之間只有更多地了解，才有可能諒解，只有諒解，才有可能化解沖突。
附錄：溝 通
Communication一詞漢譯有三個(gè)：傳播、通訊、溝通等。但以“溝通”為最廣。
“溝通”是意義的傳遞和理解。如說話、打個(gè)手勢、發(fā)封信、看照片等都在傳達(dá)一個(gè)意義。
溝通不僅僅是信息、不僅僅是單向的，也可以是雙向的。管理溝通是多渠道的、多方向的。

管理名言：阻礙群體工作績效的最大障礙就是缺乏有效地溝通！


沒有溝通就沒法工作。交談、開會等是一種溝通，如果我們的意見沒法互相交流，我們就沒法合作。若總經(jīng)理的意圖下面沒有得到理解，就不能做事情。
溝通不能僅僅滿足于聲音、文字、色彩等，要強(qiáng)調(diào)立意。伐木工人、纖夫、拔河等喊號子干活，讓大家步調(diào)一致，就是溝通。
指令不理解、信息不暢、感情上有隔閡，彼此矛盾等的出現(xiàn)，就是因?yàn)闇贤ú蛔恪?
溝通的功能：控制(如通報(bào)批評)、激勵(如握握手、拍拍肩膀、一起吃頓飯等)、預(yù)感與潛知(部下對于上司的言行的預(yù)感)，等等。
溝 通
1. 定義：
意義的傳遞與理解
2. 重要性：阻礙群體工作績效的最大障礙在于缺乏有效溝通
3. 功能：控制、激勵、情緒表達(dá)和信息

4，模 型
5. 基本原理
1) 方向：水平溝通、垂直溝通。
2) 正式與非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)。
正式的小群體網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式?
非正式網(wǎng)絡(luò)：小道消息。
3) 非語言溝通：身體動作、語調(diào)、重音、表情、身體距離。
4) 有效溝通的障礙：過濾、選擇性知覺、情緒、語言。
6. 激烈變革時(shí)期典范企業(yè)中有效的員工溝通
1) 首席執(zhí)行官必須承認(rèn)溝通的重要性；
2) 管理者言行一致；
3) 保證雙向溝通；
4) 重視面對面的溝通；
5) 共同承擔(dān)溝通的責(zé)任；
6) 處理壞消息；
7) 根據(jù)聽眾調(diào)整信息；
8) 把溝通視為一個(gè)持續(xù)的過程。
為什么要表決，因?yàn)槟悴荒芤笏械娜硕纪?，盡管最好是同心齊力。要表決的目的是不求同心，但求齊力！
倘若溝通不能達(dá)成共識！怎么辦？
譬如，現(xiàn)在要決定我們以什么姿態(tài)接待這位女士，是以老太太的方式？還是以年輕靚麗的姑娘方式？若全體成員的意見不一致，怎么辦？
這就需要表決。當(dāng)溝通達(dá)不成共識時(shí)，就用第二種方法——表決！

“齊力”就是必須一致行動?；蛘哒f實(shí)行民主集中制，采用少數(shù)服從多數(shù)的原理?？梢员Ａ羯贁?shù)人的觀點(diǎn)，意見，但是執(zhí)行的時(shí)候必須一致行動。
僅此，還不是民主集中制，還必須要有：“多數(shù)人要保護(hù)少數(shù)人！”
因?yàn)樯贁?shù)人都服從你嘞，你就決不能再打擊、陷害少數(shù)分子。
長久以來，共產(chǎn)黨忽略這一點(diǎn)。如列寧就把孟什維克消滅掉。毛澤東則是團(tuán)結(jié)大多數(shù)人打擊一小拖，團(tuán)結(jié)95％。

表決原則：少數(shù)服從多數(shù)。同時(shí)，多數(shù)還有一個(gè)重要的任務(wù)，絕對要保護(hù)少數(shù)！

雖然你們是多數(shù)，但不一定就是正確的，真理未必在多數(shù)人手中！
民主僅僅是工具。如木工需要各種工具，以達(dá)到目的。既然是工具，就要設(shè)計(jì)它。譬如，什么叫“多數(shù)”，什么是“簡單多數(shù)”，對什么問題只要有51％的簡單多數(shù)通過就可以了。而對重要問題，就要絕對多數(shù)2/3以上同意或者75％以上同意。對更重要的問題，要設(shè)計(jì)為100％同意，即所謂一票否決制。
如果遇到重大決策問題，99％的人都同意，就有一個(gè)人不同意。而且不僅不同意，還堅(jiān)決不執(zhí)行，一口認(rèn)定大家都錯(cuò)了，只有他一人是正確的。這個(gè)人不是別人正是董事長！事情發(fā)展到此，如何是好？
在表決的方法上，也可以根據(jù)管理公司的需要進(jìn)行設(shè)計(jì)。如一人一票，或者地位高、經(jīng)驗(yàn)豐富的董事長一人3票，以首肯其人的才識。執(zhí)行董事也可以一人2票，其他董事一人一票，等等。還有按照O繾識?，疫€梢黃?。震q褪侵貧壬杓啤?
第三種方法：讓試驗(yàn)來檢驗(yàn)！
能強(qiáng)迫董事長嗎？
這時(shí)就要采用試驗(yàn)的方法，讓實(shí)踐檢驗(yàn)孰是孰非。坦誠勸慰董事長，您不要著急，雖然我們是多數(shù)，也不強(qiáng)迫您跟我們一起做。您不是認(rèn)為我們做的不對嗎，這樣好不好，我們各自做個(gè)試驗(yàn)，就好像種田一樣，您說要種玉米，那么我們的田地就分成兩塊，一塊就種玉米，彷邊的另一塊請您讓我們種高梁。在這種土壤、溫度適度的環(huán)境下，看看收成如何？ ！
總 結(jié)
在工作中，凡遇重要問題，發(fā)生分歧，首先要溝通，已達(dá)成共識。其次，當(dāng)無法達(dá)成共識時(shí)，就用表決，少數(shù)服從多數(shù)，多數(shù)保護(hù)少數(shù)。表決制度可以依著公司的需要進(jìn)行設(shè)計(jì)。最后，當(dāng)表決也無效時(shí)，不容等待，就用試驗(yàn)，讓事實(shí)性的結(jié)果來說話。

從此圖得O緄牡謁母黿崧郟捍成暇砦蟮厝銜?，晤U塹男形嵌允率檔姆從場５鞘匝楦嫠呶頤牽率瞪?，人脡q男形且遠(yuǎn)韻質(zhì)檔鬧蹺〉模跫雌淙說母芯跏鞘裁?，它会引迄槻玫A(chǔ)６皇且韻質(zhì)當(dāng)舊砦　?
長久以來，受到的教育都不是這樣的，都是要以事實(shí)為基礎(chǔ)。所謂“讓事實(shí)說話”，今天我告訴大家，“事實(shí)不會說話！”是人(上司)在說話，人(上司)根據(jù)什么說話？不是根據(jù)事實(shí)說話，而是根據(jù)他對事實(shí)的知覺說話！
發(fā)錢的目的是什么？不能給員工錯(cuò)誤的知覺，招致：拿起筷子吃肉，放下筷子罵娘！要讓員工有感激、發(fā)奮的知覺。
如過節(jié)發(fā)獎金，一人500。領(lǐng)導(dǎo)的看法是沒有人恨錢。但是員工卻不是以500元獎金這一事實(shí)為基礎(chǔ)，而是以對500元獎金的知覺為基礎(chǔ)。一旦發(fā)下去，就會有人罵領(lǐng)導(dǎo)。有人說：老板是個(gè)壞蛋！才500塊就想打法我們。還有人說：老板是傻蛋，我?guī)讉€(gè)月沒有干什么，還領(lǐng)500元！
更多的員工罵老板是個(gè)混蛋！干得好干得壞領(lǐng)錢一樣。
小故事
鄙人與四川某大公司的一位女經(jīng)理聊天。她掌握不好我講的上述理論，我就啟發(fā)她，問她：你有孩子嗎？ “有，有個(gè)小學(xué)5年級的12歲的小男孩”。問：這次到北京來學(xué)習(xí)，回去時(shí)要不要給你的小孩子買點(diǎn)禮品呀？她答：“當(dāng)然要！可是這次來學(xué)習(xí)太緊張了，白天上課，晚上討論”。問：那你就不買了？答：“買，嗨呀，臨走之前隨便給他買個(gè)東西就算了”。問：那你回家后怎么跟孩子說？答：“當(dāng)然實(shí)話實(shí)說了——媽媽這次到北京，實(shí)在沒時(shí)間，結(jié)果隨便給你買了個(gè)東西，給你。”
多么實(shí)在的人??！但是她錯(cuò)了！

賣東西給孩子，不就是要讓孩子感謝媽媽嘛！這樣的言行，孩子能感激你嗎？能說“隨便給你買點(diǎn)東西”嗎！ ？
鄙人說：你能否改變一下說法？她問：“為什么？”我答曰：你改變一下你孩子的知覺呀！
禮品還是同樣一個(gè)禮品，但是說法不同，孩子對禮品的看法就不一樣，因而孩子的行為就會不一樣，而且你也是實(shí)事求是地告訴孩子：
媽媽這次到北京去培訓(xùn)之前就想著給你買個(gè)禮品(這是事實(shí)吧！)，這次培訓(xùn)很緊張，白天上課晚上討論(這也是實(shí)話實(shí)說！)，但是，盡管媽媽這么忙，媽媽臨回來之前，還是特別地抽出時(shí)間來給你去買禮品(實(shí)話實(shí)說！不是隨便買的呀)，賣了一個(gè)媽媽認(rèn)為你一定很喜歡的禮品。

哪種說法更能讓孩子感謝媽媽？當(dāng)然是后一種。
是同樣的禮品，同樣的事實(shí)，只是說法不同，你就改變了孩子對這個(gè)禮品的看法、知覺！進(jìn)而就會改變他的行為。
經(jīng)理們?yōu)閱T工做了很多好事，但是員工并不領(lǐng)情，并不感激！甚至還有不滿。要掌握改變?nèi)诵牡墓芾砑记?。得人心者得天下?

大陸中國人學(xué)唯物主義學(xué)得傻了，不是事物本身，而是人們怎樣看待這一事物。 “事實(shí)”究竟是什么？ ！不是放在那里的客觀事實(shí)，而是在其人心里面的主觀上的東西。他認(rèn)為的事實(shí)就是事實(shí)，就會因之有言行反映。如果看出是年輕美麗的姑娘，你就產(chǎn)生喜歡愛慕的情緒，若認(rèn)為是又老又丑，你就厭惡討厭她！不是情人眼里出西施，而是我覺得她是西施，所以我就喜歡她。
通過你的言行改變她媽的知覺
從此圖，得O緄諼逄踅崧郟罕鶉碩源業(yè)男形?，我蕪?qiáng)梢鑰刂頻?。因为通过控制我准s旱難孕鋅梢愿謀潿苑降鬧酢Ｖ醣?，行为就会变。要钢\淦淙說南敕?、概念就能钢\淦湫形?。震q褪?“印象操縱”。
例如，男士向一位女士求愛，但是這位女士的媽媽不同意，媽媽認(rèn)為男士沒出息，不正派。也就是媽媽的知覺導(dǎo)致她反對這樁婚事。男士該怎么辦？
知覺管理，印象整飾
同樣，你的言行也可以改變員工的行為，看法。這就是表演，做秀?；蛘哒f是“印象操縱”，操縱員工對我的印象。
如員工認(rèn)為你虛偽，無能，所以不聽你的話，那你就通過你的言行改變其人的知覺，讓員工覺得你很正派，有能力。知覺變嘞，行為就會變。
管理者，政治家皆需要逢場作戲，操縱他人的印象。
印象管理
試圖控制他人形成對自己印象的過程被稱為印象管理。并不意味著他人由此形成的印象都是虛假的。

印象管理技術(shù)：從眾；借口；道歉；宣傳；贊揚(yáng)；恩惠；拉關(guān)系。

該圖說明，對同一件實(shí)事，不同的人有不同的解釋。即知覺差異。依個(gè)人的文化背景、生活環(huán)境、受教育程度、收入等而使認(rèn)知不一致。
對同一事，不同的人有不同的解釋，而且同一個(gè)人在不同的時(shí)間，也有差異，此一時(shí)，彼一時(shí)。
第六條結(jié)論：故話講七分滿，判斷、決策、主張等，要給自己留有余地。
總之，職業(yè)經(jīng)理人不僅專心做事，還要專心做人。 “做”的英文是Make 。 “事實(shí)不會說話！”上司在說話，是老板根據(jù)他對事實(shí)的知覺說話！老板覺得做成此事，真不易，他就會提拔你；老板覺得太容易了，就連最笨的小張都能做妥，那就不會獎勵你！改變上司(員工)對你的看法，他們的看法改變了，對待你的行為就會改變。
以上是組織行為學(xué)中的一大學(xué)派——認(rèn)知心理學(xué)派的理論。

五、以同理心取代同情心
人對他人的態(tài)度有兩種極端的情況：即冷漠和同情。
“態(tài)度”是指對他人行為的反映方式。
冷漠：麻木不仁，無動于衷。如果欠缺某種程度的冷漠感，對一切事情皆動情動心，就不可能愉快為生，必惶惶不可終日。
同情：你的事就是我的事，你的痛苦(或快樂)就是我的痛苦(或快樂) 。情感投入，即使有缺點(diǎn)也要護(hù)著他。

同情心雖為高貴的情操，但不可操作。身為管理者，應(yīng)在冷漠和同情之間找到平衡點(diǎn)，即同理心。
同理心是移情設(shè)想，將心比心，站在你的立場上了解你的觀點(diǎn)或者困難，但那畢竟不是我的觀點(diǎn)或者困難，我還維持著我超然的客觀立場，并不認(rèn)同你的感受。
雖然要以同情心為基礎(chǔ)，但操作上要用同理心。
例如，部下家有不幸，請假歸來后，仍愁眉苦臉，無心工作。這樣他的工作要由別人分擔(dān)，其他部下會有意見，整體績效下降。此時(shí)，若過度同情他，會對他本人和整個(gè)部門都不利。若基于同理心，就說：遇到不幸，任何人都會悲哀，這是可以理解的。但是日子要過下去，所以總要有一個(gè)了斷，不能整日悲哀。
這樣制止他，對其本人和公司都有利。

一位西方學(xué)者用一張圖說明什么是同理心(Stephen R.Covey,The 7 Habits of Highly Effective People,Franklin Covey Company,1989.史蒂芬·柯維著顧淑馨常青譯《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中國青年出版社2003年1月第二版)：相互調(diào)換角度、立場看建筑物的凸顯部分。
六、寬容，容人
嚴(yán)于律己，寬以待人。
人與機(jī)器不同。機(jī)器、產(chǎn)品可以下訂單定制，而員工不是向其爹媽定做的，即使下訂單，也不可能按照你的要求生出來。員工都是現(xiàn)成的，非定制的產(chǎn)品，千奇百態(tài)，故要兼收并蓄。
領(lǐng)導(dǎo)猶如根雕、玉雕藝術(shù)家，端硯匠人。必須將就材料，據(jù)材料的特點(diǎn)，什么材料派什么用場。
故要容人之過，容人之短。

通常，容人之長最難。就是容納比自己高強(qiáng)的人才！水平高的人大都恃才傲物，十分稚氣，其實(shí)在人格上不成熟。寬容之，為我所用。
不能容一個(gè)人，不可能成事。能容一人，就是一人的領(lǐng)導(dǎo)，能容千人就是領(lǐng)袖。
七、謙 卑、無妒才之心
見其他幻燈片。
閱讀：群臣莫能及
謙遜是智慧!是自我保護(hù)！
謙遜，是一種智慧！
美國評選5級優(yōu)秀執(zhí)行官，第4級和第5級在才能、成就績效等方面都一樣，只是在謙遜上有差別。艾科卡和金百利的史密斯。
•因?yàn)榫延兴删?，坐在高位上，這時(shí)很難再聽到逆耳忠言。若膨脹、傲慢、狂妄，則無人敢提出有價(jià)值的意見！故謙卑為智慧。
謙遜是自我保護(hù)！
謙遜，事實(shí)上乃是自我保護(hù)！
張揚(yáng)與狂妄，不是商人的習(xí)性。大陸中國人福布斯榜上有名者的下場。黑貓咒語：
低調(diào)做人，高調(diào)做事。
七種領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)
一、凡事先求諸己，后求諸人
二：防患重于治亂
三、受尊敬遠(yuǎn)比受喜歡重要
四、承認(rèn)知覺上的差異
五、以同理心取代同情心
六、容忍，容人
七、謙 卑

做管理者的心態(tài)不同于常人的心態(tài)。長期堅(jiān)持以上七種領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)，對管理者施展影響力，大有裨益。
不要認(rèn)為此七種心態(tài)皆為軟性的，老子曾言：柔能克剛。
劇終
領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)(ppt)