8D問題解決的指引 (ppt)
8D問題解決的指引
Instruction of 8 Disciplines Problem Solving

糾正及預(yù)防措施的程序指引
• 大部分管理工作是致力于克服那些妨礙人們實現(xiàn)目標的問題。

• 制定8個守則去解決客戶投訴
• 及長期質(zhì)量問題

• 不去理會發(fā)生的情況，希望問題自行解決，顯然輕松很多，可是問題是永遠不可能自行解決的。
解決問題
• 主動地承認問題的存在，
• 對問題尋根究底。
• 找出解決方案和采取行動，
• 都需要作出大量努力
• 問題通常包含著不確定性、懷疑或困難。它之所以成為問題，就因為涉及了這些內(nèi)容。
• 但是缺乏有所作為的動力——
• 更不用說對問題作出正確解決的動力——
• 本身常常就是一個問題。
•
沒有看到問題

 當問題出現(xiàn)時，由于它們極少會像點有標簽、包裝精致的盒子那樣，寫上“問題”字樣。
 問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。
 它們以各種形式和規(guī)模出現(xiàn)，從來沒有明確的界限。
 問題出現(xiàn)時是一種樣子，結(jié)果卻是完全不同的另一種樣子，
 或者雖然是你以前碰到過的形式，但這一會兒它已披上了新的偽裝。
未能勇敢地面對問題

• 即使認識到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會是一件困難的事。由于以下幾個原因：

• •問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內(nèi)疚，是否認問題的存在，使人想都不愿意去細想

• •找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋起來，結(jié)果使該要解決的問題退居次要地位

• •解決問題意味著要對付某人的壞習慣或行為，那么你很容易避免把問題講清楚，而不愿冒風險作出消極或大膽的反應(yīng)。
與問題共處
• 解決問題必然需要進行艱苦的思考。
• 如果問題非常小，解決問題所需要花費的資源和時間通常與獲得的益處不相稱
• 所以人們極易聽任這種問題的存在或忽視它。
• 只有當問題鬧大了，才會突然想要解決它。
匆促行動
• 在面臨突如其來、嚴重或緊迫的問題時，采取行動的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時間去好好考慮。
• 看到采取行動，給人會造成一種事情已有進步的印象。
• 到頭來把問題解決錯了，或者把精力浪費在一開始就根本不存在的問題上了。
•
害怕作出決策

• 解決問題總是會涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。
• 這個因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確定采取哪一種解決方案時，
• 可能發(fā)生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別是如果有好幾個解決方案可供選擇的話。
D1:工作小組
建議酳取工作小組方法來編制8D
系統(tǒng)、產(chǎn)品或制造/裝配的工程師領(lǐng)導(dǎo)小組
打算所有受影響的領(lǐng)域有負責設(shè)計或過程的工程師代表參加，組員應(yīng)按需要包括設(shè)計、制造、裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、酳購、測試、供應(yīng)及其它主題的專家

了解到問題的來源
• 必須征求別人對于為什么會出現(xiàn)這種問題的看法，并且要進一步了解別人是如何工作的。
• 一旦做完以上那些事情，就能夠詳細寫出認為什么是問題之真正所在，甚至可以畫出一張圖表來。人們常常并不是不知道如何解決問題，而是沒有花時間去真正認清目前的形式。
• 就像一名醫(yī)生，只有掌握了一系列癥狀后，才能作出正確的診斷。
D2:
Define the problem in the customer terms:

• Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H,
• ie. Who? When ? Where? What? Why? How? How many?
• The graphs, charts, tables and pictures would be useful to visualize the problem. Define the effects of the problem.
D2:以客戶的述語定義問題

• 清楚客戶投欣及不合格之處
• 只有數(shù)據(jù)能說準
• 使用5H2W方法去定義及收集問題的數(shù)據(jù)(誰?何時?何地?甚么?為什么?如何?幾多?)
• 定義問題的可用-圖片、形象、圖表
D2: 5 W 2H
• 將某項問題依此六個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善方案。
• Who(何人)：
• 到底是誰發(fā)現(xiàn)？
• 有誰可以更容易找出這問題？
•
D2: 5W 2H
• When(何時)：
• 什么時間發(fā)現(xiàn)的？
• 在別的時間是否會更易發(fā)現(xiàn)？
• 一定要在這個時間做嗎？
D2: 5W 2H
• （何處）：
• 目前在何處發(fā)現(xiàn)問題？
• 這個地方跟別處有差別嗎？
• 環(huán)境、情境、
• 在別處是否會有同類問題？
• 問題集中在產(chǎn)品什么位置？

D2: 5W 2H
• What（什么）：
• 有什么事件問題發(fā)生？
• 在什么情況下發(fā)生？
•
• 應(yīng)該還有什么直接間接影響？
• 有什么不應(yīng)該發(fā)生的？

D2: 5W 2H
• Why（為何）：
• 為何問題在這時候才發(fā)現(xiàn)？
• 為何要解決此問題？
• 不做不行嗎？
D2: 5W 2H
• How（如何）：
• 問題是如何發(fā)生？
• 發(fā)生的過程有次序嗎？
• 應(yīng)如何做會更好？
• How Many? How Much? ( 有多少):
• 范圍有多大？比例？

D2:發(fā)生率-累計失效數(shù)
• 每個失效數(shù)的發(fā)生頻度不能估計，
• 估計每1000件生產(chǎn)零件的累計失效數(shù)(CNF/1000)。
• 數(shù)據(jù)收集-良品率
– 指實際良品的制成量與加工量的比




*不良數(shù)量包括不良品及補修品


問題報告件數(shù)
Number of Problem Reports (NPR) (C)
(NPR) (C) 計算規(guī)則
– 所有有關(guān)產(chǎn)品的問題報告均須計算
– 只有客戶主動反映的問題報告方需計算
– 在同一地點 、時間發(fā)生的同一問題報告， 只當一次計算
– 在不同地點 、時間發(fā)生的同一問題報告， 需作個別計算


D2產(chǎn)品失效問題
• 是零件被拒收的理由
• 零件特性不符工程規(guī)范
• 不能滿足其目的或功能
• 一般說，失效模式可分類如下：
• 制造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出
• 裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件
• 接收/檢查： 購入的零件在接收時拒收的原因
• 試驗/檢查： 超出規(guī)格、拒接受的零件
D2產(chǎn)品失效問題
– 資料來源
§ 相似過程的比較，類似零件的索賠/投訴
– 典型失效模式
§ 彎曲，短/開路(電)，搬運損壞(handing damage)
§ 工具磨損，裂紋，變形(deform)
§ 臟污(dirty)，設(shè)定不當(improper set-up)

D2:潛在影響/ 不良影響
• 填入相應(yīng)說明, 鑒定失效模式對于
• 下游作業(yè) 最終客戶 產(chǎn)品性能
• 使用者安全 政府規(guī)定遵守的 產(chǎn)品安全運行

•  下一作業(yè)： 在作業(yè)#20不能鉆孔
• 以后作業(yè)： 在作業(yè)#70不能將部件定向
• 以后作業(yè)： 不能將部件裝入高一層次的組件
• 零件： 零件功能部分喪失
• 產(chǎn)品： 產(chǎn)品運行受損
• 客戶： 客戶受過大噪聲干擾
• 政府規(guī)定： 可能不符IEC#108

D2:潛在影響/ 不良影響
– 說明是否影響安全性或法規(guī)不符
– 依據(jù)所分析具體的零件，系統(tǒng)或子系統(tǒng)來說明
– 例：
§ 工作不正常 噪音 不良外觀
§ 不穩(wěn)定 粗糙 不起作用
§ 異味 間歇性工作(INT)
§ 工作削弱/受損(operation impaired)

D3- Interim action
臨時措施
圍堵/隔離問題
• 落實實時行動或應(yīng)變行動以控制問題的影響范圍
• 跟進客戶對于不良品的要求
• 落實不良品的產(chǎn)品追溯
• 停止付運或回收客戶的不良品(如有需要)
• 清理倉庫,工場,生產(chǎn)線中的不良品或懷疑不良品
D3- Interim action
臨時措施
• 為防止問題惡化并波汲其它產(chǎn)品及客戶
• 盡快恢復(fù)客戶信心
• 預(yù)先部置應(yīng)變方案
• 采用產(chǎn)品追溯到生產(chǎn)批及評估損失范圍
• 安全產(chǎn)品可能要回收
• 最后須驗證行動有效性
D4- Identify the root causes
介定根本原因
• 首先考慮一下出現(xiàn)目前情況的可能原因。集中精力考慮手頭現(xiàn)有的資料，同時注意傾聽別人的意見。
• 盡力做到客觀地去看待問題會使你將那些表面上看來錯綜復(fù)雜的問題簡單化。
D4- Identify the root causes
介定根本原因

• Cause & Effect (Fishbone) diagrams #
• 原因及效應(yīng)分析圖(魚骨圖)
Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for each priority. #
• 鎖定最少3個主要原因及估計各項發(fā)生比率
5 ‘Why?’ # 5個’為什么?’
Cross check with existing PFMEA table if necessary. #
• 如有需要，可使用過程失效及效應(yīng)分析圖復(fù)檢


功能分析
– 系統(tǒng)/零部件/生產(chǎn)過程
• 單獨列出所有功能
• 應(yīng)用技術(shù)：
– 功能樹
– 過程流程分析
• 應(yīng)用資料：
– 設(shè)計要求書
– 產(chǎn)品規(guī)范
– 過程流程圖




5次為甚么
• 發(fā)掘現(xiàn)場原因的最有效方法之一,就是持續(xù)地問 “為甚么?”直到找到問題的原因為止.此過程有時亦稱為 “問5次為甚么”因為問了5次為甚么,就很有發(fā)掘問題原因的機會.

• 舉例來說,假設(shè)你看到一個工人,正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上.
• 你問: “為何你將鐵屑灑在地面上?”
• 他答: “因為地面有點滑,不安全.”
• 你問: “為甚么會滑,不安全”
• 他答: “因為那兒有油漬.”
• 你問: “為甚么會有油漬?”
• 他答: “因為機器在滴油.”
• 你問: “為甚么會滴油?”
• 他答: “因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的.”
• 你問: “為甚么會泄漏?”
• 他答: “因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了.”
• 如此例所示,經(jīng)常地利用問5次為甚么,就可以確認出問題的原因以及采取對策.

考慮零件如何會失效
• 查閱以前的過程FMEA,
• 更改事項(CR/CR)報告
• 與其它有關(guān)文件,列出所有已知的歷史原因。
•
• 考慮零件如何會失效
• (即零件失效模式-零件為什么會在該作業(yè)時剔除)
• 在每一作業(yè)中那種過程特性可能引起零件失效模式,
• 諸如設(shè)、材料、方法、操作者與環(huán)境之類的變異源。
潛在失效原因/機制

• 設(shè)計薄弱部分跡象
• 引致失效模式
• 針對每個失效模式，列出每個可想到失效原因/機制
• 簡明扼要及完整地列出
• 描述應(yīng)能便于采取適當?shù)募m正措施

潛在失效原因/機制
設(shè)計
– 典型失效原因
§ 規(guī)定的材料不對 設(shè)計壽命估計不當
§ 應(yīng)力過大 潤滑能力不足
§ 維修保養(yǎng)指引不當 環(huán)境保護不夠
§ 計算錯誤
– 典型失效機制
§ 變形(yield) 疲勞
§ 材料不穩(wěn)定 蠕變(creep)
§ 磨損 腐蝕

潛在失效原因/機制

• 過程
– 當失效模式和原因非相互獨立和唯一，可能需考慮 實驗設(shè)計(DOE)以明確原因
– 禁止含糊不清的詞語(操作工錯誤，機器失誤)
– 典型失效原因
§ 扭矩不正確 - 過大，過小
§ 焊接不正確 - 電流，時間，壓力不正確
§ 熱處理不正確 - 時間，溫度有誤
§ 測量不精確，
§ 澆口/通風(gating/venting)不正確
§ 潤滑不當/無潤滑，漏裝/錯裝零件

創(chuàng)造性思考
• 客觀地考慮問題。作好從側(cè)面和多方面進行思考的準備，將會使你避免受到個人偏好的影響。你還會發(fā)現(xiàn)自己更加愿意去考慮那些并非傳統(tǒng)的可擇方案。
• •集思廣益。從一群對此問題感興趣的人中獲取一些其它看法，常常會使你以一種新的眼光看待問題。
創(chuàng)造性思考
• 這可能會是個令人興奮的過程，因此需要小心地管理，也就是說：
• ——對于進行創(chuàng)造性思考的時間要加以嚴格的限制。不能太長，防止人們不著邊際地胡思亂想。
• ——所有提出的想法都應(yīng)一開始就接受，不對其進行批評與討論，并且記錄下來留待日后評價。即使是一個愚蠢的想法也要緊接著予以討論，因為它可能會激發(fā)出其它主意。
• ——

創(chuàng)造性思考
• 應(yīng)當鼓勵每一個人提出和發(fā)展想法。當他提出想法后，你不要持懷疑態(tài)度，這樣就不會有什么想法一下子就被擱置了。
• 從別人那里獲得建議幾乎肯定會使你擁有更多的想法和可擇方案，這些是僅靠你自己永遠也想不出來的。
D4- Identify the root causes
介定根本原因
• 通過小組討論到問題的成因
• 選出三項最有可能的根深原因
• 列出原因發(fā)生率-60%,30%,10%
D5:落實長遠糾正措施

• 采取適當行動以停止問題及不良再發(fā)生
• 取締及修正問題的根源
• 修正制程令過程再次受到控制

評估可擇方案

• 要找出解決問題的最好方法，就要對所有的可擇方案進行評估。
• 只有一個可行的解決問題的方法幾乎是鳳毛麟角。
• 如果看上去只有一個解決方法，那么懷疑沒有充分探索所有的方法才是明智的行為。
制約條件
• 可以把一些或所有的主要制約條件加到可擇方案上，以便對各種可擇方案進行篩選，這些制約條件往往會左右對解決方案的評估，它們是：
• 成本（實際上得付多少錢？收回到利益)）
• 可獲性（可以達到目標？成效）
• 時間（花多長時間？）

制約條件
• 例如：
• 計算機系統(tǒng)
• 如果清單上可擇方案 4的計算機系統(tǒng)比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的價錢高50%，而且明年才能得到，又需要花相當長的一段時間進行培訓(xùn)，你也許在現(xiàn)階段就會拒絕它。
利弊法

• 在對可擇方案加上制約條件后，你的選擇就剩下很少了。這時你需要采用利弊法進行篩選。
• 比較各方案之好處及壞處，并考慮副作用及客觀因素

利弊法-以計算機系統(tǒng)為例：

• •可擇方案1：價廉物美的系統(tǒng)。
• ——利：它正好滿足要求。
• ——弊：存儲量有限。
• •可擇方案2：標準化的系統(tǒng)。
• ——利：它完全滿足要求。
• ——弊：需要進行某種培訓(xùn)。
• •可擇方案3：豪華的系統(tǒng)。
• ——利：它的功能比原來的多。
• ——弊：價格比你所能支付的高15%。
• 通過認真的評估，淘汰那些完全不切實際的建議。
可能性程度
• 解決問題的可能性程度依次為很可能、可能、不太可能。這樣你就會更好地了解哪些可擇方案更能解決問題。
• •可擇方案1：如果業(yè)務(wù)擴大的話，該系統(tǒng)不太可能繼續(xù)滿足要求。
• •可擇方案2：該系統(tǒng)可能會滿足你的要求，但需要花額外的培訓(xùn)費用。
可擇方案3：它很有可能滿足你的要求，雖然價格比你的預(yù)算高。
改善之道
• ★收集到了足夠的有關(guān)該問題的信息。
• ★對信息進行了分析。
• ★為解決問題盡可能多地想出可擇方案。
• ★根據(jù)成本、可獲性和時間去衡量你的選擇。
• ★找出了利和弊。
• ★研究了不同解決方法的成功概率，
• 有的較可能，有的很可能，有的完全可能。
• ★知道問題總是有辦法解決的。

決定做什么方案

• 常識在決定做什么時起著關(guān)鍵性作用?；旧希鶕?jù)邏輯作出的決策看起來仿佛已經(jīng)應(yīng)用了推理方法。
• 通常這就使別人比較容易接受你的決策，你也比較容易解釋是如何作出決策的。

作出一個符合邏輯的決策
• •權(quán)衡抉擇，以數(shù)值形式打分
• 這樣可以澄清的思路。
• •從列舉和評估的方案中選出一些較優(yōu)方案，排除其它選擇。
• •從剩下的較優(yōu)方案中，選出最有可能達到預(yù)期結(jié)果的方案。
直覺決策法
• 當缺乏足夠的信息時，依靠的是你的本能——
• 一種“強烈的反應(yīng)”即“直覺”。
• 直覺與嚴密的邏輯同樣非常有效。
• 實際上在有些特殊情況下，采用直覺決策比采用邏輯決策可能更恰當；
• •當存在很大的不確定性而又無先例可循時；
• •當“實情”有限，又沒有明確方向時；
• •當有很多似乎合理的可擇方案，并且每個方案又各有所長時。 直覺是依靠累積的經(jīng)驗
咨詢
• 如果這個決策可能會直接影響到別人。比如工作調(diào)動，向他們進行咨詢可以使你評估正在考慮的有關(guān)意見的好處，甚至找到新的解決方法。

測試-
• 如果正要對一個棘手的問題進行決策，那么對不同的解決方法進行測試是找出哪個方法會產(chǎn)生最優(yōu)結(jié)果的上策。
• 小規(guī)模、小批量、模擬試行
• 考慮的時間過長，或用太多的時間去做試驗，解決問題會更難
D5:邏輯的決策-改善之道

• ★作出合乎邏輯的決策，不是帶有偏見的決策。
• ★當無法用邏輯決策時，使用你的直覺。
• ★仔細斟酌決策的效果。
• ★向會受到?jīng)Q策影響的任何人進行咨詢。
• ★能接受一個不一定十全十美的決策。
• ★考慮過問題需要的是暫時性解決，還是一勞永逸的解決。
• 檢查一下決策是否永久性地解決了問題。
執(zhí)行計劃
• 將解決方案付諸實施，
• 需要計劃好該做的事情。
• 必須執(zhí)行計劃，務(wù)必使問題得到解決。必要的話，采取補救措施。
• 它就像一張地圖，可以指引你在實施決策的曲折里程中勇往直前。
執(zhí)行計劃
• 把需要做的任務(wù)列個表。
• •確定任何可能會出現(xiàn)的障礙，
• 例如缺乏技術(shù)或資源，并且盡力完善。
• •將具體任務(wù)分配給個人，并進行協(xié)調(diào)。
• 確定希望取得什么結(jié)果，由誰去做，以及什么時候去做。
執(zhí)行計劃
• 讓員工知道解決這個問題
• 將會如何對事情有所幫助，
• 說服他們接受，應(yīng)把存在的問題講透
• 詳細說明變革將會得到的好處，
• 使他們更加愿意接受你的解決方案。
D6: Verification 核實
• 審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的效用
• 檢查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)及催勢
• 以確保問題已有效解決
• 如有關(guān)行動未能有效，
• 須返回根源問題分析
D7-以防止問題再發(fā)生
• 采取預(yù)防措施以防止問題再發(fā)生
• 將有關(guān)措施應(yīng)用于其它類似的制程或產(chǎn)品上，以消除潛在的問題
• 采用防錯法工具、標準化、長遠方案制定后的培訓(xùn)
D7-以防止問題再發(fā)生
防錯法工具
目的是, 使工作地點和日常工作程序(甚至產(chǎn)品本身)從設(shè)計上就能防止差錯, 從而避免在生產(chǎn)過程中發(fā)生令人失望的, 由于疏忽造成的人為差錯. 例如:
– 用某些顏色標注組件 (如各種不同制動器的制動器墊), 以減少在組裝時造成混亂的可能性.
– 使用只允許組件用一種方法安裝的 (如組裝轉(zhuǎn)向柱等) 的夾持裝置.
– 使用可表示一個組件在組裝過程中被遺漏等情況的傳感器.
– 對產(chǎn)品或子系統(tǒng)進行只允許一種特定的組裝順序的智能設(shè)計.

以防止問題再發(fā)生
波卡 - 約基裝置一般都裝有可盡快指示 “不正常情況” 的適當?shù)膫鞲衅骰蛱綔y器 (例如, 傳感器可為打孔指示正確位置).

波卡 - 約基手段可用于三個不同階段: (1) 在工作過程開始時, 目的是防止在沒有達到規(guī)定條件下啟動第一步; (2) 在工作過程中, 目的是只接受經(jīng)過正確加工的組件; (3) 在工作過程結(jié)束后, 目的是防止有缺陷的組件進入下一個階段.

“標準化―執(zhí)行―查核―處置”
• 管理階層就必須去解決后,新的作業(yè)程序就必須予以標準化,接著就要開始 “標準化―執(zhí)行―查核―處置”的循環(huán).否則,員工就會忙于救火的工作.
• “標準”的其中一種定義,是指 “做事的最佳方法.”如果現(xiàn)場員工都能遵照這樣的標準工作的話,就能確保顧客滿意了.
D8:嘉許小組
• 嘉許小組成員對于問題解決所付出的努力及供獻

• 鼓勵其持之以恒地做好每一件事。每當出色完成一件事后，立即贊揚，使其有興趣面對下一件事。
D8:嘉許小組
• ◎健全的獎懲制度是基礎(chǔ)，高明的指示、命令是調(diào)動積極性的關(guān)鍵。積極性一旦調(diào)動起來，在棘手的難題都能得到圓滿的解決

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8D問題解決的指引 (ppt)