執(zhí)行--如何完成任務(wù)的學問(ppt)
執(zhí) 行
如何完成任務(wù)的學問

一、為什么需要執(zhí)行？
二、執(zhí)行的要素：
要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為；
要素二：建立文化變革的框架；
要素三：人員的配置。
三、執(zhí)行的三個核心流程
1、人員流程
2、戰(zhàn)略流程
3、運營流程

為什么需要執(zhí)行？
戰(zhàn)略重要？
還是執(zhí)行重要？

請結(jié)合實例說明

柳傳志：
就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實心態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進行透徹地分析與研究，在這個基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來確定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，50%靠執(zhí)行力，其余的20%包含了機遇、環(huán)境等客觀因素形成的平臺。

美國ABB公司董事長巴尼維克也曾說過：“一位經(jīng)理人的成功，5％在戰(zhàn)略，95％在執(zhí)行。”

中國長安出版社新近出版的《執(zhí)行力》一書中指出，“我們看到滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首。”
戴爾公司獲得成功的主要原因？

戴爾本人

邁克爾.戴爾19歲創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)37歲了，能夠穩(wěn)當當?shù)刈贑EO的位置那么長的時間沒有被浪潮沖倒，這是不簡單的事情。

他很懂得善用有經(jīng)驗的人。

從95年到現(xiàn)在很少看到他犯策略上的錯誤 。



戴爾在他童年時候就已經(jīng)顯露出一些非同尋常的想法。1973年，當時還只有8歲的邁克·戴爾看到了一則廣告，說經(jīng)過一種專門考試，就可以免除不必要的環(huán)節(jié)，直接拿到高中畢業(yè)文憑。小戴爾馬上就拿起電話申請，滿懷希望能多快好省地解決自己的文憑問題，直接進入大學。當然，這件想一步登天的好事最后成了戴爾身上的一個大笑話，不過，這次經(jīng)歷卻深深影響了他的日后商業(yè)操作理念。

1983年，18歲的得克薩斯大學新生邁克·戴爾開著賣報紙賺錢買的白色寶馬汽車去學校報到，車的后座上擺著三部個人電腦。
在不到一年的時間里，他從IBM經(jīng)銷商那里發(fā)掘了一條低價進貨渠道，在他的大學宿舍里以低于一般零售價的價格出售。借此，他積累了知識、技能和最初的財富。盡管戴爾認為教育很重要，但抓住機會更為聰明。

1984年，19歲的戴爾帶著對電腦的熱愛退了學，以1000美元在大學宿舍里注冊成立戴爾電腦公司。
當時計算機還是由幾家少數(shù)公司壟斷的行業(yè)，而價格也讓一般人望而卻步。本著“消除不必要的步驟”的想法，戴爾認為自己要做的，就是取消中間環(huán)節(jié)，對客戶進行直接銷售，從而降低價格門檻來吸引顧客。這個簡單而又大膽的想法，領(lǐng)導(dǎo)戴爾公司成為日后領(lǐng)先的計算機公司。

1987年，年僅21歲的邁克·戴爾被美國學院企業(yè)家協(xié)會評為1986年度“青年企業(yè)家”。
1992年，邁克·戴爾入選《財富》雜志，成為全球500強企業(yè)里最年輕的CEO。
1993年，戴爾公司已壯大為年銷售額達20億美元的電腦直銷商，成長率高達127%。

戴爾公司的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)超過400億美元，2003年戴爾以16.9%的市場份額占全球市場第一。
在戴爾公司登上《財富雜志》2003年度最受尊敬公司榜第四名的同時，邁克·戴爾的名字也越來越響?！敦敻浑s志》2003年商界10大影響力人物和《金融時報》的最受尊敬的世界領(lǐng)導(dǎo)人中都可以看見“戴爾”兩個字。

1、直銷
2、 有效的供應(yīng)鏈
3、零庫存（存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度）
4、極端重視產(chǎn)品品質(zhì)以及客戶忠誠度
5、服務(wù)文化

直銷就是成功運用了計算機、通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，如它們直接面對每一個客戶按訂單生產(chǎn)的營銷形式，運作成本低、反應(yīng)速度快的效果都是典型的數(shù)字化管理。

在IT界平均成長率達到16-17％的時候，戴爾的成長是在30-40％之間。


免除了中間經(jīng)銷商的利潤 ，因為所有的產(chǎn)品都直接賣到用戶手上
因為直銷，所以它不通過任何中間經(jīng)銷商來賣，所以所有流進來的訂單都是真實需求而不是預(yù)估，不會因為預(yù)估造成風險
在零庫存的時候，任何時間賣的產(chǎn)品都反映你當時的成本，如果你賣的是兩個月以前的產(chǎn)品，一定有跌價損失，但戴爾沒有任何跌價損失

因為是直銷，所以掌握到的市場偏好是直接的，對產(chǎn)品的走向都能及時反應(yīng)到設(shè)計部門還有策劃部門
戴爾每一臺機器賣的時候都有客戶資料存盤，所以在很短的時間內(nèi)就可以收集到正確而及時的品質(zhì)資料，回饋至生產(chǎn)線去作細部改善工作，因此任一新機種都可以在最短的時間內(nèi)達到品質(zhì)優(yōu)化的境界

供應(yīng)鏈管理覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務(wù)等。
通過Internet、電子商務(wù)把過去分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過程，包括原材料供應(yīng)商、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運輸、批發(fā)商、零售商、倉儲和客戶服務(wù)等，實現(xiàn)了從生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域一步到位的全業(yè)務(wù)過程。

戴爾公司已經(jīng)開發(fā)出一種軟件，它將其網(wǎng)上服務(wù)系統(tǒng)結(jié)合到客戶自身的企業(yè)資源計劃軟件里。這樣一來，當某個客戶向戴爾公司訂貨時，這位客戶不僅能使戴爾公司內(nèi)部及其供應(yīng)商做出反應(yīng)，同時還啟動了客戶自身的經(jīng)營系統(tǒng)，如審批、預(yù)算、庫存等。這時客戶再想轉(zhuǎn)向另一家計算機供應(yīng)商訂貨，恐怕不那么容易了。

幾乎從不進行產(chǎn)品研發(fā)的戴爾在業(yè)務(wù)流程上竟有550多項企業(yè)經(jīng)營流程方面的專利權(quán)，其范圍涵蓋了企業(yè)經(jīng)營的各個方面，從工廠中使用無線網(wǎng)絡(luò)，到生產(chǎn)崗位設(shè)置（同樣崗位戴爾的生產(chǎn)效率是標準組裝線的4倍）。
這正如麻省理工大學（MIT）電子商務(wù)中心教授埃瑞克·布林約爾松說：“戴爾在發(fā)明企業(yè)運營流程。這是一項他們獨有的資產(chǎn)。”

分析戴爾真正盈利的原因在于，它把公司的經(jīng)營系統(tǒng)同供應(yīng)鏈極其有效地結(jié)合在一起。僅憑一份訂單就能自動引發(fā)公司內(nèi)部所有的配件訂貨系統(tǒng)，同時也引發(fā)了生產(chǎn)和發(fā)運時間表的制定。戴爾公司還建立了針對具體公司的網(wǎng)頁，向每一位客戶提供大量的有關(guān)其訂貨情況的信息。

戴爾的年存貨周轉(zhuǎn)率高達80次，而它的競爭對手卻最多只能達到10次或20次。
2001年的投資匯報率為355％
2002年第四季度，收入81億美元，現(xiàn)金流量達到了10億美元。

2000年年中，戴爾推出了一款新的筆記本計算機，那款是適合企業(yè)用戶的，產(chǎn)品賣出去以后，來自加州的一個大學反映，我們買了一部分這個機種，發(fā)現(xiàn)它有問題。因為大學里面的用戶在課堂和辦公室里進進出出，機蓋的關(guān)合很頻繁，他說這本計算機開合幾次以后就撐不住了，這個面板就會倒下去。

工程部就做了一些分析，發(fā)現(xiàn)鉸煉有技術(shù)問題，再經(jīng)過科學的計算預(yù)估大概有30％要回收?？墒窃诿绹坏┎涣?，一臺臺退回來，運費、人工、加上零件的成本，每一件產(chǎn)品的回收成本要200-300美金。
但這時候戴爾的直銷優(yōu)勢又看出來了，馬上查出來過去所賣的對象都在哪里，哪一個客戶買多少臺，在資料里都非常清楚。
戴爾組織了一個小組，讓他們巡回服務(wù)一遍，幫所有買這個機種的客戶更換零件。

戴爾非常重視客戶滿意程度，很強烈的注重指標 1999年2月獲選首度美國最受尊崇的公司，還有全球最受尊崇的公司。這個評比不光是它的業(yè)績和股價，最主要的是社會大眾對它的看法，還有員工對它的滿意程度。這個評比在戴爾內(nèi)部被當作一個很重要的榮譽，表示我們真正是一個成功的公司，不單單是一個經(jīng)營良好的公司。

戴爾工程師會根據(jù)用戶的要求，在工廠內(nèi)為用戶采購的系統(tǒng)進行硬件設(shè)置和軟件安裝，甚至打上該用戶專用的資產(chǎn)管理標簽。
戴爾里面有一個副總裁，他的作用就是不斷設(shè)想各種可能的方案，怎么樣去抓住客戶的心，怎么樣讓客戶一粘上就跑不掉。。

戴爾為用戶提供了一套融８００服務(wù)熱線、現(xiàn)場技術(shù)支持、大客戶專門服務(wù)在內(nèi)的、全方位的綜合服務(wù)方案。尤其對于那些系統(tǒng)可靠性要求極高的特殊客戶，戴爾７×２４（每周７天，每天２４小時）全天候服務(wù)支持，已經(jīng)成為它們的系統(tǒng)穩(wěn)定運行的生命線。
什 么 是 執(zhí) 行？

執(zhí)行是一門學問，它是戰(zhàn)略的一個內(nèi)在組成部分。

執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。

執(zhí)行應(yīng)當是一個組織文化中的核心元素。
執(zhí)行是一門學問

什么是執(zhí)行？

是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。

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執(zhí)行包括：對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進行評估、將戰(zhàn)略與運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對這些人員及其所在部門進行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出的結(jié)合。
還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機制。

戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。
執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略的決定因素。
執(zhí)行的核心：人員流程
戰(zhàn)略流程
運營流程

開展這些流程實際上也就是一個執(zhí)行決策的過程。


為了實現(xiàn)目標，你的團隊所制定的每一項任務(wù)都應(yīng)當有人負責落實—整個團隊應(yīng)該進行公開地討論，而且討論的結(jié)果應(yīng)當為那些具體負責的人所認可，只有這樣，你才能真正地落實一項戰(zhàn)略，并給予表現(xiàn)優(yōu)異者以適當?shù)莫剟?。你需要不斷跟進，以確保整個計劃都在得到正確地執(zhí)行。

誰來負責某項工作？
如何衡量他們的工作業(yè)績？
如何進行責任分配？
為了執(zhí)行一項戰(zhàn)略，企業(yè)需要進行哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和資金方面的投入？
組織是否擁有足夠的能力來將這一項戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去？
這些戰(zhàn)略是否可以被分解為一些可行的子方案？

戰(zhàn)略的制定必須考慮到企業(yè)人員條件和運營過程中可能會出現(xiàn)的實際情況，而對人員的挑選和選拔也應(yīng)當是根據(jù)戰(zhàn)略和運營計劃的需求而進行的。同時企業(yè)的運營必須與它的戰(zhàn)略目標和人力條件相結(jié)合。

這三個流程最重要的實踐者應(yīng)當是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團隊，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃人員、人力資源部經(jīng)理或財務(wù)人員。
執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作

討論：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在工作中該做些什么？
如何建立執(zhí)行文化？

對于一個組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心投入到公司日常運營當中。
領(lǐng)導(dǎo)者必須對一個企業(yè)、它的員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個企業(yè)真正建立起一種執(zhí)行文化。

只有一位領(lǐng)導(dǎo)者才能提出比較強硬但每個人都需要回答的問題，并隨后對整個討論過程進行適當?shù)囊龑?dǎo)，最終作出正確的取舍決策。而且只有那些實際參與到企業(yè)運營當中的領(lǐng)導(dǎo)者才能擁有足以把握全局的視角，并提出一些強硬而一針見血的問題。

討論：
建立執(zhí)行文化是否要進行微觀管理，或是要解除工作人員的權(quán)力？

執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者會建立一個執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu)，他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作地人，并給予他們更高的回報。在實施每一個項目的過程中，他都會親自參與任務(wù)的分配和隨后的跟進工作。他需要確保員工們理解每一項工作的先后順序，這就要求他對整個企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題。

執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)常常甚至不用告訴任命他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務(wù)。通過這種方式，他實際上是在對員工進行教育，將自己的經(jīng)驗傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。這種做法根本不會窒息任何人的創(chuàng)造型，相反，它實際上是在幫助每一個參與者提高自己的能力。
執(zhí)行必須滲透到企業(yè)文化當中

只有當人們接受了足夠的訓練并經(jīng)常實踐的時候，執(zhí)行的學問才會真正發(fā)揮作用；如果只有少數(shù)幾個人實踐的話，是根本不會產(chǎn)生什么具有實際意義的結(jié)果的。
執(zhí)行必須成為組織文化中的一部分，促使各級領(lǐng)導(dǎo)者的行為水平得到改進。
執(zhí)行的習慣首先應(yīng)該從高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)。

只有當適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間開始關(guān)注適當?shù)募毠?jié)的時候，一個組織才能真正地落實一項計劃。

你必須跟進每一個細節(jié)，選擇那些切實負責任地任，委任給他們具體地工作，并確保他們在開展工作地時候能夠做到協(xié)調(diào)同步。

你首先必須對企業(yè)內(nèi)部和它所生存的外部環(huán)境有著深刻地全面的了解。你應(yīng)該有判斷人地能力，能夠看出他們的能力、可靠性、優(yōu)勢和弱勢。除此之外，你還要強烈地關(guān)注目標，并能夠進行批判性地思考，為了做到這一點，你必須能夠與下屬進行坦誠而客觀的交流。
喬的煩惱
討論：
喬失敗的原因？存在哪些問題？如何改進？

改進辦法：
1、在制定計劃的時候要征求所有員工的意見，然后根據(jù)組織的實際能力來確定具體的目標。
2、向執(zhí)行人員提出更多的實際操作過程中可能遇到的問題。
3、應(yīng)該為整個項目設(shè)定一些階段性目標，而且每個階段都應(yīng)當有具體的人員負責。
4、應(yīng)當建立一些應(yīng)急計劃來應(yīng)對特殊情況。
EDS的執(zhí)行情況
1、EDS在改革前存在哪些問題？
2、布朗實施了哪些主要措施改變了EDS的基本價值觀念，建立企業(yè)文化？

1、改變組織結(jié)構(gòu)，明確各部門責任，建立部門之間互相協(xié)作的關(guān)系。
2、對公司存在的問題召開討論會。
3、選擇人員，解雇大批業(yè)績不佳的執(zhí)行人員。建立一套將獎金與業(yè)績直接掛鉤的薪酬體系和執(zhí)行人員多下屬評估的工具。
4、改造業(yè)務(wù)流程。


5、把落實計劃的任務(wù)詳細分配到個人身上。
6、從不同部門和地區(qū)抽調(diào)了一個由七名執(zhí)行人員組成的小組。


在座的各位領(lǐng)導(dǎo)對照自己實際，檢查一下你在執(zhí)行中有沒有問題？存在哪些缺點？如何改進？

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