建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑--營(yíng)口市商業(yè)銀行(ppt)

前言
基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行基本情況的有限了解，安盛公司根據(jù)營(yíng)口商業(yè)銀行的要求，在安盛內(nèi)部挑選人員，籌備成立項(xiàng)目工作小組，進(jìn)行項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作。
安盛很榮幸有機(jī)會(huì)向營(yíng)口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問(wèn)題簡(jiǎn)述安盛的專業(yè)資格，力爭(zhēng)取得項(xiàng)目承做人之殊榮。
安盛將全面把握營(yíng)口商業(yè)銀行的實(shí)際情況，在企業(yè)所需合作的項(xiàng)目中投入精干、高效的咨詢顧問(wèn)力量，給予企業(yè)切實(shí)有效的幫助。
安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動(dòng)，共同提高。
問(wèn)題陳述之前的重要說(shuō)明
由于項(xiàng)目組對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認(rèn)識(shí)以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，無(wú)法提出有針對(duì)性的建議和具體的解決工具，所以本項(xiàng)目建議書的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)商業(yè)銀行所普遍關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行假定分解，并就關(guān)鍵議題，結(jié)合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗(yàn)，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時(shí)通過(guò)這些思路和工具的使用過(guò)程展示安盛解決銀行經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的能力?；蛟S這些工具不一定適合營(yíng)口商業(yè)銀行，但我們會(huì)根據(jù)項(xiàng)目診斷期對(duì)營(yíng)口商業(yè)銀行現(xiàn)狀的深入了解，在我們所擁有的眾多的工具中尋求適合的解決方案。
目錄
第二部份 項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題
目錄
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
安盛公司將為客戶嚴(yán)格保守商業(yè)秘密，包括在項(xiàng)目進(jìn)行中了解到的有關(guān)客戶的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等會(huì)對(duì)客戶利益產(chǎn)生影響的信息。
安盛公司承諾：在項(xiàng)目結(jié)束后一年的時(shí)間內(nèi)，不為客戶的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。
在項(xiàng)目過(guò)程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項(xiàng)目的書面報(bào)告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧問(wèn)有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播。
第一部分 項(xiàng)目合作方式
營(yíng)口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問(wèn)提供辦公場(chǎng)所，并提供電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)等必要的辦公用品。
營(yíng)口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問(wèn)提供全日制合作人員，以便在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中項(xiàng)目小組能掌握到項(xiàng)目所需的一手資料。
營(yíng)口商業(yè)銀行的合作人員應(yīng)幫助管理咨詢顧問(wèn)收集項(xiàng)目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項(xiàng)目按質(zhì)、按時(shí)完成。
營(yíng)口商業(yè)銀行的中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常與安盛公司的咨詢顧問(wèn)交流，以便項(xiàng)目小組及時(shí)掌握營(yíng)口商業(yè)銀行的思想變化，“量體裁衣”，提出最佳方案。
管理咨詢顧問(wèn)將安盛公司解決問(wèn)題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營(yíng)口商業(yè)銀行解決問(wèn)題，幫助營(yíng)口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者。
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式

第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
第一部分 項(xiàng)目合作方式
目錄
目前城市商業(yè)銀行所面臨的外部壓力
　　 ◆銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)峻。
　　 ◆客戶需求日益多元化。
　　 ◆銀行部分產(chǎn)品已從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)入買方市場(chǎng)。
　　 ◆銀行業(yè)的可比性形成銀行內(nèi)部的潛在壓力。
　　 ◆入世增加了對(duì)國(guó)內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。
那么，面對(duì)外部環(huán)境，如何保持持續(xù)、高效發(fā)展，安盛的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注
關(guān)鍵議題
安盛關(guān)于戰(zhàn)略管理的解決思路
戰(zhàn)略的作用
戰(zhàn)略的作用——核心目標(biāo)的確定
戰(zhàn)略的作用——定位
戰(zhàn)略的作用——手段
戰(zhàn)略的作用——配合
戰(zhàn)略管理過(guò)程



戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢(shì)相匹配 的結(jié)果
戰(zhàn)略制定過(guò)程中所使用分析方法和工具示例
一、分析階段：
概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。
內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析。
使用方法：PEST分析法，波特競(jìng)爭(zhēng)模型，市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系模型，外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣）、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE矩陣）、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM矩陣）等。
二．匹配階段
將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可行備選戰(zhàn)略的制定。
使用方法：威脅—機(jī)會(huì)—弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）、內(nèi)部—外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。
三、決策階段
對(duì)第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。
使用方法：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）。

戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例一
戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例二
波特（Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型
戰(zhàn)略分析階段——工具方法示例三
市場(chǎng)力量互動(dòng)關(guān)系分析模型
市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系分析模型說(shuō)明
市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系理論認(rèn)為：
與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的各市場(chǎng)主體之間存在既競(jìng)爭(zhēng)又合作的微妙關(guān)系，并隨企業(yè)戰(zhàn)略決策而呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化之勢(shì)。在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境主全體中，可能存在某種促進(jìn)各方共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，即所謂的“雙贏”或“多贏”。該模型較之波特競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型更加重視市場(chǎng)各方的合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。
市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系模型的分析結(jié)論：
1、從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹(shù)狀結(jié)構(gòu)。
2、從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能
3、從競(jìng)爭(zhēng)的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可見(jiàn)在他們之間實(shí)際上并不存在直接的相互對(duì)抗，競(jìng)爭(zhēng)只是表現(xiàn)在這樣兩個(gè)方面。
4、從互動(dòng)的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，相互之間均存在競(jìng)爭(zhēng)或合作的可能。
戰(zhàn)略匹配階段-工具和方法示例一某工業(yè)集團(tuán) SWOT矩陣
戰(zhàn)略匹配階段——工具和方法-SPACE矩陣
戰(zhàn)略匹配階段——工具和方法- SPACE矩陣說(shuō)明
SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）——內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）——外部因素。以此產(chǎn)生四個(gè)象限圖表明進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標(biāo)主要是：
財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）：
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）：
環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：
產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）：
基本步驟：
選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的一組指標(biāo)。
對(duì)構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從1(最差)到6(最好)的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)軸的各指標(biāo)給予從-1(最好)到-6(最差)的評(píng)分值。
將各數(shù)軸所有指標(biāo)的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸指標(biāo)總數(shù)，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分?jǐn)?shù)。
將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。
將橫軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在橫軸上；將縱軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，結(jié)果標(biāo)在縱軸上。標(biāo)出橫、縱軸的交點(diǎn)。
自SPACE矩陣原點(diǎn)至該交點(diǎn)畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。

戰(zhàn)略匹配階段的結(jié)論與戰(zhàn)略選擇階段的意義
戰(zhàn)略選擇——工具和方法-內(nèi)外部矩陣

市場(chǎng)增長(zhǎng)快

目標(biāo)分解二：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建使用的工具 ——平衡記分卡
基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程
基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程（續(xù)）
平衡記分卡的作用
戰(zhàn)略實(shí)施一：框架模型
戰(zhàn)略實(shí)施二：實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵要點(diǎn)
戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本內(nèi)容
戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)利害攸關(guān)，及時(shí)的評(píng)價(jià)可使管理者對(duì)潛在問(wèn)題防患于未然。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是保證實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括三項(xiàng)基本活動(dòng)：
1）考察銀行戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；
2）將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；
3）采取糾正措施以保證行動(dòng)和計(jì)劃的一致
戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：協(xié)調(diào)、優(yōu)越、一致和可行
其中協(xié)調(diào)和優(yōu)越主要用于外部評(píng)價(jià)；
一致和可行主要用于內(nèi)部評(píng)價(jià)

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本模式
一流的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理能造就卓越的公司
關(guān)鍵議題
安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路
組織設(shè)計(jì)的目的及范圍
組織設(shè)計(jì)的目的及范圍
組織設(shè)計(jì)的目的和范圍
組織設(shè)計(jì)的目的及范圍
安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路
組織設(shè)計(jì)的基本原則
組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路
組織設(shè)計(jì)的原則及基本思路
組織設(shè)計(jì)的實(shí)際性原則
借鑒——國(guó)際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置特點(diǎn)
借鑒——國(guó)際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則
組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)———以客戶為中心
安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路
組織設(shè)計(jì)的主要因素及工作流程
組織設(shè)計(jì)的主要因素及工作流程

安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路
城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)
通常情況下城市商定銀行組織結(jié)構(gòu)
城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的特殊背景及現(xiàn)狀概述
組織設(shè)計(jì)與流程再造關(guān)鍵議題
診斷的目的及思路
診斷的原則
安盛診斷組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)
營(yíng)口商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)診斷流程
組織設(shè)計(jì)思路之一： 兩種設(shè)計(jì)思想
組織設(shè)計(jì)的思路之二：安盛的解決方式
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程再造的議題分解
組織變革需求分析及程序要求
組織變革力度分析之一
組織變革分析之二 —— 劇烈式變革與漸進(jìn)式變革
組織總體結(jié)構(gòu)的選擇
組織設(shè)計(jì)之沖突管理 —— 沖突的來(lái)源
組織設(shè)計(jì)之沖突管理 —— 沖突管理戰(zhàn)略
安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的解決思路
制度體系建立的基準(zhǔn)
由于歷史原因，一般來(lái)說(shuō)，城市商業(yè)銀行目前制度存在的問(wèn)題主要有三點(diǎn)：
體系不夠健全、職責(zé)不夠清楚、操作性不夠強(qiáng)

針對(duì)以上三點(diǎn)我們從四個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：
一、對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，改變現(xiàn)在橫向溝通不善、政出多門的現(xiàn)狀。
二、構(gòu)建完整的制度體系，包括全行的政策、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、崗位說(shuō)明、流程和操作規(guī)范以及應(yīng)用表單等，從全行的角度出發(fā)考慮所有的制度，使其相互間無(wú)交叉、無(wú)空白。
三、根據(jù)新組織結(jié)構(gòu)重新規(guī)定各部門的職責(zé)、權(quán)限，使各部門職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等。
四、貫穿整個(gè)制度體系的構(gòu)建和重新修訂的全過(guò)程，對(duì)銀行的主要流程進(jìn)行重新審視，從流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)的每一個(gè)細(xì)節(jié)出發(fā)，重新畫出更清晰明了的流程圖，并根據(jù)新流程圖規(guī)范流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，包括所有行為規(guī)范和文件規(guī)范。并且在審視流程中考慮對(duì)崗位和組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步修訂。

通過(guò)以上四個(gè)方面的改進(jìn)，形成新的完整的制度體系。
如何實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題的修改
新制度體系完成流程
構(gòu)建制度體系
在體系構(gòu)建中我們考慮橫向、縱向同時(shí)進(jìn)行，考慮以部門為核心的操作流程，然后將流程上的節(jié)點(diǎn)與所有相關(guān)部門的職責(zé)、崗位工作一一對(duì)應(yīng)，確保無(wú)交叉、無(wú)空白。

制度體系的內(nèi)容和特點(diǎn)
關(guān)鍵議題
人力資源管理關(guān)鍵議題
人力資源管理信息系統(tǒng)：內(nèi)容與功能
人力資源管理信息系統(tǒng)框架
人力資源管理部門
規(guī)劃與設(shè)計(jì)一：人力資源規(guī)劃
規(guī)劃與設(shè)計(jì)二：職位分析與崗位評(píng)價(jià)
職位分析的方法和流程
舉例：記錄職位分析信息
舉例：記錄職位分析信息（續(xù)）
舉例：記錄職位分析信息（續(xù)）
規(guī)劃與設(shè)計(jì)三：崗位設(shè)計(jì)的成果
規(guī)劃與設(shè)計(jì)三：崗位設(shè)計(jì)的成果（續(xù)）
聘任與管理一：人員甄選與配置
人員甄選與配置的操作流程
聘任與管理二：?jiǎn)T工管理制度體系
評(píng)價(jià)與開(kāi)發(fā)一：績(jī)效考核方法
考核指標(biāo)制定的方法和流程
績(jī)效考核指標(biāo)的作用及制定要點(diǎn)
選擇關(guān)鍵考核指標(biāo)的工具——業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析
評(píng)價(jià)與開(kāi)發(fā)二：?jiǎn)T工培訓(xùn)
評(píng)價(jià)與開(kāi)發(fā)三：晉升通路設(shè)計(jì)
建立完整的晉升、降級(jí)及加薪、降薪機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，確保真正公平。正常的晉升制度，可以使工資等級(jí)制度，從靜態(tài)的反映工資關(guān)系，變?yōu)閯?dòng)態(tài)的調(diào)整工資關(guān)系，使分配趨于合理，更好地貫徹按勞分配原則，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)文化、技術(shù)，提高生產(chǎn)水平的積極性。
薪酬與福利一：薪酬體系改革
薪酬與福利二：結(jié)構(gòu)制工資的設(shè)計(jì)流程
舉例：安盛為某公司所制定的薪酬體系
續(xù)：基本工資的確定
續(xù)：重要領(lǐng)域業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的確定
續(xù)：綜合指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)的確定
薪酬與福利三：福利制度
激勵(lì)員工的基本原則
多樣化的激勵(lì)方式，激發(fā)員工潛力
職員績(jī)效與能力分析工具——二維分析
附件：崗位及薪酬評(píng)價(jià)工具—得分因素法
得分因素——知識(shí)（舉例）
得分因素法的運(yùn)用局限和解決方法
得分因素法評(píng)分量表開(kāi)發(fā)與使用步驟
根據(jù)得分因素法對(duì)每個(gè)崗位記分
關(guān)鍵議題

城市商業(yè)銀行營(yíng)銷的含義
商業(yè)銀行營(yíng)銷的含義是指商業(yè)銀行為適應(yīng)和滿足客戶需求而進(jìn)行的從金融產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、定價(jià)、宣傳推廣到意見(jiàn)反饋的整體活動(dòng)。商業(yè)銀行營(yíng)銷是一般營(yíng)銷學(xué)原理和方法在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域中的具體運(yùn)用，但它又與一般工商企業(yè)的營(yíng)銷有著不同的特點(diǎn)，其主要區(qū)別在于一般企業(yè)出售的是實(shí)物商品，而商業(yè)銀行推銷的則是銀行服務(wù)。
引入市場(chǎng)營(yíng)銷，將以自我為中心或以產(chǎn)品為中心的推銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡臓I(yíng)銷，
對(duì)于傳統(tǒng)意識(shí)較濃厚的銀行來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)轉(zhuǎn)變觀念和經(jīng)營(yíng)手段的挑戰(zhàn)——在觀念上，
要將自發(fā)的產(chǎn)品推銷意識(shí)轉(zhuǎn)化為自覺(jué)的市場(chǎng)營(yíng)銷行為；在經(jīng)營(yíng)手段上，要明確目標(biāo)市場(chǎng)，
制定營(yíng)銷策略，根據(jù)市場(chǎng)變化和客戶需求不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷組合來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。
城市商業(yè)銀行營(yíng)銷管理發(fā)展所必須經(jīng)歷的五個(gè)階段
在這一階段體現(xiàn)的問(wèn)題（一）
　 ◆營(yíng)銷管理成為銀行日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本組合。
　　 ◆在滿足消費(fèi)者的需求方面，新產(chǎn)品增多，但缺乏特色定位和技術(shù)含量。
　　 ◆在營(yíng)銷成本方面，產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)化趨勢(shì)加強(qiáng)，但未能形成真正的市場(chǎng)定　　　價(jià)機(jī)制，與消費(fèi)者為滿足其欲望和需求所愿支付的成本價(jià)位還有背離。
　　 ◆與消費(fèi)者溝通方面，還僅限于促銷，組合策略稀缺，溝通鏈條短且窄，　　　溝通力度和效果不盡人意。
　　 ◆在便利性方面，分銷渠道發(fā)展較快，但效率較低，結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)上　　　也需提高完善，其他便利措施不足。


在這一階段體現(xiàn)的問(wèn)題（二）　
　　◆營(yíng)銷管理認(rèn)識(shí)普遍不全面，營(yíng)銷行為有偏差。
　　 ◆營(yíng)銷管理缺乏總體規(guī)劃與創(chuàng)意，具有一定的盲目性和隨機(jī)性。
　　 ◆營(yíng)銷管理空間狹小，形式單調(diào)，層次較低，直接影響銀行市場(chǎng)拓展效果。
　　 ◆各商業(yè)銀行雖在渠道設(shè)計(jì)上利用了高新技術(shù)、配備了如ATM機(jī)、POS機(jī)　　　等硬件，但分銷渠道的擴(kuò)展策略仍以增設(shè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)主要方法，這與銀行　　　走內(nèi)涵集約式發(fā)展的道路是相悖的。 　　
安盛公司關(guān)于商業(yè)銀行營(yíng)銷管理分析模式


決策思路模式
客戶需求分析（一）
客戶需求分析（二）
整合營(yíng)銷二重性模式（一）
整合營(yíng)銷二重性模式（二）
利潤(rùn)決定模式
例：存款營(yíng)銷戰(zhàn)略（1）
例：存款營(yíng)銷戰(zhàn)略（2）
營(yíng)銷管理過(guò)程
營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析階段——工具方法示例一
營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析階段——工具方法示例二
營(yíng)銷戰(zhàn)略制定階段
營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——產(chǎn)品策略工具方法示例一
營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——產(chǎn)品策略工具方法示例二
營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——定價(jià)策略工具方法示例一
營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——安盛建議的分銷渠道策略
營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——安盛對(duì)促銷策略選擇的工具一
營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃階段——安盛對(duì)促銷策略的分析

建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑--營(yíng)口市商業(yè)銀行(ppt)