成飛公司全面管理診斷總體報(bào)告(ppt)
成飛公司全面管理診斷 總體報(bào)告
重要說(shuō)明
項(xiàng)目進(jìn)程
成飛集團(tuán)作為國(guó)有大型航空工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在過(guò)去45年中取得了輝煌的成績(jī)
企業(yè)銷(xiāo)售收入連年提高，近三年平均增長(zhǎng)率達(dá)到26.6％
管理診斷地圖
成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問(wèn)題，其中四項(xiàng)嚴(yán)重降低運(yùn)營(yíng)效率
集團(tuán)母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局，嚴(yán)重降低運(yùn)營(yíng)效率
高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過(guò)多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任
發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對(duì)歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
沒(méi)有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評(píng)估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各單位無(wú)法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率
1號(hào)文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專(zhuān)業(yè)主管部門(mén)上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門(mén)在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)改為滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，綜合平衡資金預(yù)算計(jì)劃和局部計(jì)劃，才能保證整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃一枝獨(dú)秀是導(dǎo)致“年初曬太陽(yáng)，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一
從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行管理：貌似嚴(yán)格，實(shí)際上沒(méi)有逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，考核獎(jiǎng)懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯
分類(lèi)問(wèn)題及建議（一）
分類(lèi)問(wèn)題及建議（二）
分類(lèi)問(wèn)題及建議（三）
成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間，有眾多中間方案
集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期
導(dǎo)讀
為實(shí)現(xiàn)2005年50億的目標(biāo)，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要的因素,在保證完成軍品任務(wù)和進(jìn)一步擴(kuò)大軍品銷(xiāo)售收入的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展
然而，對(duì)于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認(rèn)為模糊，86%的干部的認(rèn)知度在3分以下
公司所處外部環(huán)境已從完全計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計(jì)劃與市場(chǎng)并存的格局
國(guó)家政策和上級(jí)主管部門(mén)也對(duì)軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求
成飛的市場(chǎng)能力以及盈利來(lái)源主要集中在軍方市場(chǎng)和大企業(yè)市場(chǎng)上
軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)是成飛輝煌的原因，但當(dāng)前軍品特點(diǎn)的變化也對(duì)成飛產(chǎn)生了威脅
成飛集團(tuán)的SWOT分析
相關(guān)多元化的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè)
調(diào)查問(wèn)卷顯示，有一半的成飛干部認(rèn)為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，同時(shí)選擇進(jìn)入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù), 81%的被調(diào)查的人員認(rèn)為當(dāng)前民品業(yè)務(wù)對(duì)成飛特點(diǎn)的適合度在3分以下
環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求
集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)也由原來(lái)的單一軍品向多元化方向進(jìn)行發(fā)展，不同業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)對(duì)管理方式的需求不同，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對(duì)此形成制約
對(duì)于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)、轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展，86%的被調(diào)查的人員認(rèn)為適應(yīng)度在3分以下，其中12%的人認(rèn)為基本不適應(yīng)
當(dāng)前非航空民品、航空民品、軍品的特點(diǎn)不同，其管理方式也有不同要求
導(dǎo)讀
組織變革的征兆出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革
企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率
優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門(mén)以及減少管理層級(jí)可以提高組織效率
縮短指揮鏈也可提高組織效率
組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對(duì)其考核
組織控制主要依靠制度、流程為保障的計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系實(shí)現(xiàn)，同時(shí)審計(jì)和法律也是重要手段
根據(jù)實(shí)際情況制定年度計(jì)劃又是最為重要的環(huán)節(jié)
考核與薪酬是對(duì)部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查與評(píng)定，是直接的肯定與批評(píng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行
對(duì)集團(tuán)全資或控股的子公司/孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式
導(dǎo)讀
計(jì)劃系統(tǒng)主要問(wèn)題
2002年年底綜合評(píng)價(jià)時(shí)計(jì)劃處由于發(fā)文出錯(cuò)排在后20名之內(nèi)，而當(dāng)年部門(mén)重點(diǎn)工作卻未考核，表明公司的考核工作實(shí)際沒(méi)有到位
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處采取逐級(jí)打分，行政商議的辦法對(duì)員工進(jìn)行季度考核，但由于公司人力資源體系對(duì)員工的激勵(lì)手段設(shè)計(jì)不足，使考核的效果下降
公司各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)根據(jù)公司統(tǒng)一部署承擔(dān)專(zhuān)業(yè)計(jì)劃，各項(xiàng)計(jì)劃主要依據(jù)慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)來(lái)推動(dòng)，公司沒(méi)有明確的計(jì)劃管理制度進(jìn)行保障
一個(gè)完整的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)內(nèi)容完整，而公司目前的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容存在欠缺
公司的年度計(jì)劃主要來(lái)自軍方并不確定的訂貨信息，實(shí)際中有很多不確定因素存在
由于軍工企業(yè)的長(zhǎng)期政府計(jì)劃性，成飛公司的年度計(jì)劃1號(hào)文件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素
1號(hào)文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專(zhuān)業(yè)主管部門(mén)上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門(mén)在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)
對(duì)市場(chǎng)的研究和分析不足，沒(méi)有很好地開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作既是公司能力的欠缺，也是傳統(tǒng)思維模式影響的結(jié)果
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動(dòng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，2000年完成公司“十五規(guī)劃”，但每年沒(méi)有滾動(dòng)計(jì)劃與之相對(duì)應(yīng)，使規(guī)劃的效果下降
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算息息相關(guān)，只有二者相互平衡才能保證公司目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)
目前公司資金籌措長(zhǎng)期處于艱難境地，成飛公司計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況脫節(jié)，因而經(jīng)常發(fā)生材料或成品供應(yīng)問(wèn)題，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo)難以達(dá)到
公司對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況考核力度不足，比如計(jì)劃未完成很多時(shí)候可以采取計(jì)劃調(diào)整的方式解決
從自有資金投資計(jì)劃的制定看來(lái)，存在時(shí)間長(zhǎng)，人為因素多的現(xiàn)象，體現(xiàn)出公司的管理風(fēng)格還存在大量行政管理的色彩
投資項(xiàng)目論證過(guò)程存在可行性評(píng)估不完善，準(zhǔn)確性低的現(xiàn)象
自有資金投資計(jì)劃每年2億左右，實(shí)施時(shí)突破計(jì)劃的情況較多，計(jì)劃突破的原因主要有初期論證不充分、人為干預(yù)計(jì)劃執(zhí)行、計(jì)劃部門(mén)控制不力等
投資計(jì)劃的審批與執(zhí)行過(guò)程未進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)限劃分，使工作中事無(wú)巨細(xì)均通過(guò)多位領(lǐng)導(dǎo)審批，影響工作效率
從計(jì)劃處的職能來(lái)看，目前發(fā)揮不夠充分，尤其對(duì)計(jì)劃體系的整體管理和協(xié)調(diào)不夠
建議設(shè)立專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力
同時(shí)應(yīng)完善計(jì)劃管理體系，由計(jì)劃處對(duì)各專(zhuān)業(yè)主管部門(mén)的各期計(jì)劃進(jìn)行平衡，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的最佳運(yùn)轉(zhuǎn)
導(dǎo)讀

成飛集團(tuán)公司目前實(shí)行的是“兩級(jí)核算、三級(jí)管理”的財(cái)務(wù)管理體系，體系的設(shè)置傾向于財(cái)務(wù)內(nèi)部核算職能
財(cái)務(wù)部門(mén)崗位職能不全，現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會(huì)計(jì)核算內(nèi)控職能，大量財(cái)務(wù)管理職能尚待加強(qiáng)
資金收支的極度不平衡是造成資金缺口的主要原因，但財(cái)務(wù)籌劃沒(méi)有形成有效的辦法進(jìn)行解決
目前的預(yù)算管理僅僅只是停留在公司層面，由財(cái)務(wù)、計(jì)劃等部門(mén)進(jìn)行預(yù)算分解，而沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的向各二級(jí)單位進(jìn)行預(yù)算分解
由于預(yù)算的準(zhǔn)確性和大量的資金缺口造成計(jì)劃內(nèi)的資金付款依靠繁雜的報(bào)批程序，同時(shí)制約了計(jì)劃執(zhí)行的速度
財(cái)務(wù)管理中當(dāng)前面臨的主要問(wèn)題
財(cái)務(wù)管理提升初步建議
審計(jì)作為特殊的管理控制職能，不但應(yīng)受到公司的相當(dāng)重視，同時(shí)還必具在相當(dāng)?shù)莫?dú)立性
成飛集團(tuán)審計(jì)工作相應(yīng)的制度與流程
審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立性強(qiáng)，但是審計(jì)業(yè)務(wù)目前主要是經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，其他審計(jì)職能并未很好發(fā)揮，作為成飛監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行的核心部門(mén)之一，力量須極大加強(qiáng)
小結(jié)：缺乏綜合審計(jì)人員及審計(jì)范圍較窄是審計(jì)處當(dāng)前面臨的主要問(wèn)題
法律事務(wù)處組織結(jié)構(gòu)及履行的主要業(yè)務(wù)
公司整體法律意識(shí)不強(qiáng)、法律專(zhuān)業(yè)人才的缺乏與流失是成飛法律事務(wù)當(dāng)前面臨的主要問(wèn)題
導(dǎo)讀
人力資源系統(tǒng)主要問(wèn)題
從公司人員結(jié)構(gòu)與人員進(jìn)出情況統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看出，成飛公司的人力資源管理狀況不佳
調(diào)查問(wèn)卷顯示，有34%的處級(jí)及以上干部認(rèn)為公司加強(qiáng)戰(zhàn)略管理應(yīng)該把握的最關(guān)鍵方面是人力資源管理
被調(diào)查者中有41%的的處級(jí)及以上行政干部或工程師以上技術(shù)干部認(rèn)為人才配備是保證公司戰(zhàn)略的最重要的工作
本次問(wèn)卷調(diào)查中有一半的的干部認(rèn)為公司內(nèi)部最具潛力的資源是人力資源，可見(jiàn)對(duì)廣大對(duì)公司人力資源的挖掘抱著很大的希望
整體上看，成飛公司人力資源管理體系整體布局比較分散，且部分職能未發(fā)揮或發(fā)揮不足
各管理部門(mén)的工作計(jì)劃彼此獨(dú)立，沒(méi)有形成統(tǒng)一的以公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行的人力資源計(jì)劃
由于人力資源職能分工過(guò)細(xì)，從各部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)和各自發(fā)揮的職能調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)有內(nèi)在的交叉，比如人事處與勞資處的配置工作
干部與普通員工的培訓(xùn)、考核、退休管理等工作分別設(shè)在多個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理，既不利于整體協(xié)調(diào)，又易在公司內(nèi)滋生過(guò)多的身份觀(guān)念
再比如退管處與老干處對(duì)于退休人員的管理上重復(fù)性強(qiáng)，機(jī)構(gòu)重疊，人員臃腫
教育培訓(xùn)中心與黨校雖然從職能上劃分比較清楚，實(shí)際執(zhí)行時(shí)存在交叉
從人力資源的各項(xiàng)職能的運(yùn)作情況上看，成飛公司人力資源職能整體需要完善
比如被調(diào)查者普遍人為收入與業(yè)績(jī)之間的相關(guān)程度很低，目前公司的人員考核體系非常煩瑣，需要大刀闊斧的簡(jiǎn)化
而公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人才資源的積累提出了更高的要求
如何解決公司目前存在的人員較多冗余問(wèn)題也是人力資源部門(mén)面對(duì)的艱巨問(wèn)題
建議將人力資源系統(tǒng)重新整合，有以下三個(gè)方案可供選擇
另外在人力資源職能上不斷加強(qiáng)，逐步建立起一整套科學(xué)合理的人力資源管理體系和管理方法，吸引、激勵(lì)、用好人才
導(dǎo)讀
科研技術(shù)管理系統(tǒng)問(wèn)題與建議
技術(shù)中心是成飛重要的科技創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，主要進(jìn)行飛機(jī)設(shè)計(jì)，擔(dān)負(fù)著公司系列軍用、民用航空產(chǎn)品和非航空支柱產(chǎn)品研發(fā)的重要任務(wù)
作為成飛集團(tuán)民品建成“啞鈴型”企業(yè)中重要的一端，技術(shù)中心在成飛未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中擔(dān)負(fù)著重要的角色
技術(shù)中心成立兩年多以來(lái)，由于受內(nèi)外部?jī)煞矫嬷萍s因素的影響，并未完全達(dá)到最初組建時(shí)的初衷
航空產(chǎn)品的科技含量高、工藝技術(shù)復(fù)雜、對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求高的特點(diǎn)決定了技術(shù)管理系統(tǒng)在企業(yè)中的重要性，另一方面責(zé)任也非常重大
技術(shù)管理系統(tǒng)擔(dān)負(fù)著全公司科研項(xiàng)目和技術(shù)管理的重要職責(zé)，目前由六個(gè)部門(mén)分別擔(dān)負(fù)不同職責(zé)
技術(shù)管理系統(tǒng)按照目前的分工協(xié)作方式運(yùn)行，具有一定的優(yōu)點(diǎn)，但是在三總師的協(xié)調(diào)和調(diào)動(dòng)車(chē)間工藝組的積極性方面存在缺陷
公司對(duì)于技術(shù)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)單位采取年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制的考核，但是考核的尺度相對(duì)較寬，結(jié)果沒(méi)有真正拉開(kāi)差距
要完成公司要求的科研和技術(shù)管理的任務(wù)，目前在科研、技術(shù)管理系統(tǒng)技術(shù)在人才數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等方面面臨突出的矛盾
部門(mén)內(nèi)部考核，以技術(shù)中心為例，2003年4月份以前對(duì)于部門(mén)的考核是按照《計(jì)劃管理規(guī)定》（編號(hào)：技J-GL-28-2001）來(lái)進(jìn)行
但是由于考核規(guī)則制定不夠詳細(xì)，因此操作性不夠強(qiáng)，而且考核的力度不大，在部室內(nèi)部分配還是在吃大鍋飯
2003年4月技術(shù)中心頒布了修改后的《科研計(jì)劃管理與考核暫行規(guī)定》 （編號(hào)：技J-GL-33-2003），較過(guò)去有很大進(jìn)步
從技術(shù)中心2003年5月份科研生產(chǎn)計(jì)劃綜合考核評(píng)價(jià)表來(lái)看，雖然試行的考核辦法已經(jīng)比原來(lái)有了很大進(jìn)步，但是考核與薪酬掛鉤的力度還不夠大，而且部門(mén)內(nèi)分配基本上還是平均分配，責(zé)任無(wú)法落實(shí)到人
2003年6月，技術(shù)中心準(zhǔn)備正式出臺(tái)總設(shè)計(jì)師系統(tǒng)及其相關(guān)運(yùn)行機(jī)制，為科研技術(shù)人員提供了提升的雙重同道，對(duì)于穩(wěn)定科研隊(duì)伍和激發(fā)員工的工作積極性意義重大
試行技術(shù)和行政雙軌制，即行政領(lǐng)導(dǎo)下的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位責(zé)任制，為科研技術(shù)人員提供了雙重上升通道
新的《技術(shù)中心專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位考核辦法》制定了詳細(xì)的考核細(xì)則從業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度三個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行全面考核
技術(shù)中心試行《專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位責(zé)任制工資方案》，改革了工資結(jié)構(gòu)，將員工效益工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，全額浮動(dòng)，與效益掛鉤，加大了考核的力度
目前公司研制和生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是由技術(shù)中心和611所研制的，科研項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程總體上分為5個(gè)階段
目前在科研項(xiàng)目的可行性論證階段在評(píng)估體系、決策依據(jù)和激勵(lì)機(jī)制方面還存在一些問(wèn)題
在科研項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的方案論證階段研發(fā)設(shè)計(jì)和工藝技術(shù)人員在溝通上需要進(jìn)一步加強(qiáng)
在研發(fā)項(xiàng)目的后三個(gè)階段，由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力有限，給項(xiàng)目管理帶來(lái)一些困難
研發(fā)管理初步建議
建議將工裝設(shè)計(jì)所和模線(xiàn)樣板車(chē)間完全納入總工藝師室的行政管理范圍
導(dǎo)讀
采購(gòu)系統(tǒng)主要問(wèn)題及建議
成飛內(nèi)部主要有以下部門(mén)會(huì)發(fā)生采購(gòu)業(yè)務(wù)，他們的分工比較清晰，其中材料和設(shè)備是采購(gòu)的重點(diǎn)
采購(gòu)系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要組成部門(mén)，它的職責(zé)不僅僅是滿(mǎn)足生產(chǎn)需求
需要說(shuō)明的是，這里對(duì)設(shè)備公司的討論主要針對(duì)其采購(gòu)部分，其他基本不做調(diào)整
公司還沒(méi)有完全認(rèn)識(shí)到采購(gòu)是成本控制中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，供應(yīng)商管理和內(nèi)部管理是降低采購(gòu)成本的重要手段
定點(diǎn)采購(gòu)更要求采購(gòu)部門(mén)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)
供應(yīng)處和成品處根據(jù)1號(hào)文確定采購(gòu)計(jì)劃，但年計(jì)劃是靜態(tài)的和按季分解的，目前沒(méi)有按月的滾動(dòng)計(jì)劃，據(jù)此進(jìn)行的提前采購(gòu)的準(zhǔn)確性下降
成飛對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的計(jì)劃管理還沒(méi)有提升到公司層面上，在管理上帶來(lái)大量的問(wèn)題
通過(guò)對(duì)2002年采購(gòu)系統(tǒng)考核匯總分析，發(fā)現(xiàn)目前的考核缺乏關(guān)鍵的成本指標(biāo)
公司對(duì)采購(gòu)系統(tǒng)的考核不利于引導(dǎo)各個(gè)采購(gòu)部門(mén)提升管理水平，降低生產(chǎn)成本
各采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部的考核制度比較健全，但執(zhí)行過(guò)程中大打折扣
在收入分配結(jié)構(gòu)上各采購(gòu)部門(mén)與公司保持一致，按系數(shù)從部門(mén)工資總額中提取相對(duì)固定的個(gè)人收入，沒(méi)有實(shí)行二級(jí)分配，并不能體現(xiàn)真正的考核激勵(lì)
采購(gòu)系統(tǒng)無(wú)論采用什么組織機(jī)構(gòu)，都必須強(qiáng)化采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部的管理
可以考慮把材料和工具庫(kù)存的管理作為改革的切入點(diǎn)
在此基礎(chǔ)上提出組織調(diào)整方案，方案一立足于現(xiàn)有構(gòu)架，強(qiáng)化職能，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)
方案二：根據(jù)是否直接參與產(chǎn)品形成分塊管理，庫(kù)房在采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部集中
方案三：根據(jù)是否直接參與產(chǎn)品形成分塊管理，進(jìn)一步提升倉(cāng)庫(kù)的管理級(jí)別
方案四：集中采購(gòu)，在采購(gòu)系統(tǒng)內(nèi)庫(kù)房集中管理
導(dǎo)讀
生產(chǎn)系統(tǒng)主要問(wèn)題及建議
對(duì)于市場(chǎng)化程度很高的轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱實(shí)際上是“生產(chǎn)計(jì)劃大綱”，并沒(méi)有體現(xiàn)主動(dòng)開(kāi)拓市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
從結(jié)果來(lái)看，計(jì)劃的執(zhí)行并不理想，同時(shí)也體現(xiàn)出計(jì)劃的生產(chǎn)導(dǎo)向，而非市場(chǎng)導(dǎo)向
不按訂單JIT生產(chǎn)的結(jié)果就是加大庫(kù)存量，增大公司財(cái)務(wù)的資金壓力－空客項(xiàng)目全年6700萬(wàn)營(yíng)業(yè)額，庫(kù)存至少3400萬(wàn)人民幣
生產(chǎn)計(jì)劃完成不及時(shí)比較普遍，隨機(jī)抽查某月發(fā)現(xiàn)完成及時(shí)率僅為1／6，缺件和質(zhì)量問(wèn)題是關(guān)鍵
現(xiàn)有對(duì)轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的考核存在很多不合理的現(xiàn)象
集團(tuán)公司對(duì)轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)相關(guān)單位基本工資、質(zhì)效工資和獎(jiǎng)金發(fā)放各單位工資總額，但各單位在內(nèi)部分配上存在問(wèn)題，以民機(jī)公司為例
民機(jī)轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的的發(fā)展仍然不盡如人意，主要是受到整體規(guī)劃、管理方式、核算方式和市場(chǎng)因素等原因的制約和影響
副總工程師擔(dān)負(fù)了項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，但是很多情況下卻由于權(quán)力有限無(wú)法盡到職責(zé)
國(guó)外轉(zhuǎn)包生產(chǎn)項(xiàng)目管理辦公室市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)的功能無(wú)法得到充分的發(fā)揮
由于采購(gòu)計(jì)劃沒(méi)有在公司層面進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時(shí)計(jì)劃是靜態(tài)而不是滾動(dòng)的，導(dǎo)致原料供應(yīng)很大程度上影響到訂單的按時(shí)交付
成本控制在整個(gè)民機(jī)轉(zhuǎn)包的生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有得到足夠的重視，成本控制必須抓住一些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行
導(dǎo)讀
質(zhì)量管理系統(tǒng)問(wèn)題與建議
質(zhì)量管理系統(tǒng)目前由七個(gè)部門(mén)分別擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)，有些職責(zé)劃分過(guò)細(xì)，要系統(tǒng)地解決一些質(zhì)量問(wèn)題，溝通和協(xié)調(diào)的工作量就比較大
公司對(duì)于質(zhì)量管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)單位采取年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制的考核，但是考核的尺度較寬，結(jié)果沒(méi)有拉開(kāi)差距，無(wú)法真正反映工作的質(zhì)量
質(zhì)量管理部門(mén)的內(nèi)部考核，目前還是采用沒(méi)有真正體現(xiàn)出效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，壓力沒(méi)有傳遞到部門(mén)的每一位員工
航空產(chǎn)品的特點(diǎn)和性質(zhì)決定了企業(yè)必須建立規(guī)范的質(zhì)量管理體系，進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，但是從目前來(lái)看質(zhì)量管理還存在很多問(wèn)題
目前公司的質(zhì)量管理工作由于受到檢驗(yàn)人員素質(zhì)、內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制的限制，與公司的要求還存在一定的差距
盡管有大量的制度和規(guī)定，而且已經(jīng)進(jìn)行了大量的質(zhì)量教育和培訓(xùn)，但是仍然有很多人質(zhì)量意識(shí)淡漠，軍、民機(jī)生產(chǎn)過(guò)程中仍然出現(xiàn)很多的質(zhì)量問(wèn)題
由于計(jì)劃管理、矩陣式管理存在的一些問(wèn)題，造成質(zhì)量控制過(guò)程的不順暢
現(xiàn)場(chǎng)管理水平低，人員和工序不能夠完全受控，造成很多低層次質(zhì)量問(wèn)題的出現(xiàn)
目前的質(zhì)量管理工作在激勵(lì)方式、審核與糾正和自攬民品的質(zhì)量管理幾方面還存在缺陷和不足
目前質(zhì)量系統(tǒng)的部門(mén)職責(zé)分工過(guò)細(xì)，建議將職責(zé)相近的部門(mén)合并，便于工作更好的開(kāi)展
導(dǎo)讀

公司辦公室組織結(jié)構(gòu)及其現(xiàn)狀分析
成飛集團(tuán)后勤（社會(huì)服務(wù)）系統(tǒng)的現(xiàn)狀及初步建議
生活服務(wù)公司的組織現(xiàn)狀及剝離建議
保衛(wèi)處組織結(jié)構(gòu)、人員編制及主要職能
保衛(wèi)處機(jī)構(gòu)調(diào)整的初步建議
導(dǎo)讀
三產(chǎn)及民品系統(tǒng)主要問(wèn)題及建議
截至2003年3月，財(cái)務(wù)處掛帳的對(duì)外投資總額3.6億元，2002年比1998年銷(xiāo)售收入與利潤(rùn)有較大幅度提高，部門(mén)聯(lián)自營(yíng)企業(yè)逐步被取締
但公司投資企業(yè)大部分屬于上級(jí)部門(mén)指令性或者公關(guān)需要進(jìn)行的投資，發(fā)展形勢(shì)看好的企業(yè)不多
目前投資企業(yè)內(nèi)部管理存在大量問(wèn)題
公司對(duì)投資企業(yè)的管理也存在一些問(wèn)題，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)不足，且為投資企業(yè)承擔(dān)了較多不必要的風(fēng)險(xiǎn)
究其主要原因，子公司并不是真正意義上的自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的企業(yè)，而只是 “生產(chǎn)民品”的“單位”
建議方案一：盡快清理歷史投資產(chǎn)生的不良資產(chǎn)，并根據(jù)三產(chǎn)劃分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立獨(dú)立的投資管理公司和三產(chǎn)公司分別管理公司的第二產(chǎn)業(yè)投資和原有三產(chǎn)企業(yè)
建議方案二：典型服務(wù)性產(chǎn)業(yè)交給三產(chǎn)公司管理，投資管理公司管理所有其他投資企業(yè)
成飛通過(guò)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)對(duì)民品公司進(jìn)行管理
年度計(jì)劃的制定依據(jù)主要是責(zé)任書(shū)指標(biāo)，季度計(jì)劃基本是按照年度計(jì)劃分解而來(lái)，一旦責(zé)任書(shū)指標(biāo)不準(zhǔn)確，其后的一系列決策均會(huì)產(chǎn)生偏差
成飛將各民品公司視同車(chē)間進(jìn)行考核，考核未抓住關(guān)鍵點(diǎn)，管理方式出現(xiàn)偏差
各民品公司內(nèi)部建立了相應(yīng)的考核體系，但考核重點(diǎn)不合理
民品公司內(nèi)部是基本工資＋獎(jiǎng)金的分配方式，這些工資單元所考慮的因素不完整
營(yíng)銷(xiāo)管理的職能沒(méi)有得到充分發(fā)揮，市場(chǎng)部門(mén)本部只是充當(dāng)了后勤管理員的角色
供應(yīng)商管理弱化，供應(yīng)商管理最關(guān)鍵的是供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)
導(dǎo)讀
企業(yè)文化是企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)的體現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起著不可替代的作用
成飛企業(yè)文化的現(xiàn)狀是由多種因素凝積而成
成飛公司發(fā)展歷史對(duì)于成飛企業(yè)文化形成起了重要作用
航空軍工行業(yè)文化對(duì)成飛文化影響較深
成飛企業(yè)文化還受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響
四川地域文化尤其是成都文化對(duì)成飛文化也有一定影響
多種文化影響下形成的成飛文化會(huì)使企業(yè)嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新精神
企業(yè)嚴(yán)重缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、成本意識(shí)，沒(méi)有危機(jī)感
多種文化影響下的員工價(jià)值觀(guān)產(chǎn)生了部門(mén)本位主義、互相扯皮的現(xiàn)象，降低了組織運(yùn)行效率，對(duì)企業(yè)發(fā)展不利
成飛現(xiàn)在的文化導(dǎo)致用人制度出現(xiàn)缺陷，不利于人才的引進(jìn)和培養(yǎng)
導(dǎo)讀
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要關(guān)注各種因素
成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間，有眾多中間方案
附：資產(chǎn)人員分布圖
集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期
集團(tuán)母子公司組織體制框架性備選方案比較
集團(tuán)組織體系框架性備選方案
集團(tuán)中心組織結(jié)構(gòu)框架性備選方案
對(duì)集團(tuán)下屬的各業(yè)務(wù)單元均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式
各主要業(yè)務(wù)可選組織體系一覽
依照國(guó)家有關(guān)政策，成飛首先應(yīng)將企業(yè)辦社會(huì)的職能逐步進(jìn)行剝離，輕裝上陣
其次，三產(chǎn)總公司的發(fā)展與公司整體的戰(zhàn)略方向并不一致，可以進(jìn)行剝離，在扶植的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
公司投資企業(yè)是公司下階段戰(zhàn)略中心之一，成飛目前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式需要根據(jù)戰(zhàn)略重心的變化進(jìn)行調(diào)整
民品業(yè)務(wù)管理的四種方案對(duì)比（一）
民品業(yè)務(wù)管理的四種方案對(duì)比（二）
航空產(chǎn)品業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀
航空產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理的幾種方案對(duì)比
航空產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理的幾種方案對(duì)比
航空產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)方案四
航空產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)方案五
集團(tuán)中心組織結(jié)構(gòu)框架性備選方案
成飛集團(tuán)母子公司組織體制框架性備選方案
集團(tuán)母子公司組織體制框架性備選方案比較
主要框架方案示意圖
成飛集團(tuán)母子公司組織體制與管理結(jié)構(gòu)變革路進(jìn)：以方案二為過(guò)渡方案，方案三、四、五為中期備選目標(biāo)方案
成飛集團(tuán)組織變革實(shí)施配套組合方案分析思路
成飛的干部對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的變革已經(jīng)做好心理準(zhǔn)備，而且91％人認(rèn)為是必要的：
成飛干部對(duì)改革的緊迫性也基本達(dá)成共識(shí)
參與調(diào)查人員認(rèn)為如果要進(jìn)行大規(guī)模的組織變革，切入點(diǎn)依次為：變革組織結(jié)構(gòu)、推進(jìn)精化分力主輔分離、競(jìng)聘上崗、調(diào)整薪酬激勵(lì)制度


成飛公司全面管理診斷總體報(bào)告(ppt)