流程變革(ppt)
流程變革
目錄
一、流程的概念和原理
二、核心流程的確立
三、核心流程的優(yōu)化
四、BPR的實施問題
五、BPA的實施問題
一、流程的概念和原理


從流程定義看：有四個部分構(gòu)成，包括輸入、輸出、處理和反饋。其中處理或者轉(zhuǎn)換包括形態(tài)處理、地點處理、交易處理和信息處理。一個流程至少包括一個轉(zhuǎn)化。


2、流程的要素分解：
一個組織包括若干個項目。
一個項目包括若干個流程。
流程由若干任務(wù)（task）環(huán)節(jié)構(gòu)成，每一項任務(wù)會形成一個結(jié)果（work）。
任務(wù)可以由系列活動（action）來完成，復(fù)合的活動就是任務(wù)，活動構(gòu)成了流程的基本單元。
活動有一系列動作（motion）來實現(xiàn)， 動作是可以進(jìn)行合理設(shè)計的。


任務(wù)和活動：
根據(jù)活動的復(fù)雜性可以將活動分成復(fù)雜活動和簡單活動。多個簡單活動構(gòu)成了復(fù)雜活動，就稱為任務(wù)。簡單活動也稱基本活動，特點如下：
產(chǎn)生清晰的結(jié)果，能夠用明確的語言來描述。
有清楚的邊界
有清楚的承擔(dān)機(jī)構(gòu)或個人
基本上獨立于其他活動，如果需要和其他活動頻繁聯(lián)系，則將它們當(dāng)作一個任務(wù)來看待。
通過某些活動或工作方式形成的結(jié)果就是工作。


動作：
動作是單個或特定的操作方式，即操作方法。完成一個動作，產(chǎn)生特定的結(jié)果，通過一系列動作來實現(xiàn)。古典的效率主義者認(rèn)為：
操作是一種基本方式，在一定條件下，不可再分。
動作有開始和結(jié)束，是一個動態(tài)的概念。
動作具有不完整性，多個動作聯(lián)合才能形成一個結(jié)果。
工作總是某個人的動作，在動作變化過程中，動作的主體不能變化。
管理學(xué)家弗蘭克認(rèn)為：世界上最大的浪費，就是不必要的、錯誤的、無效的動作所造成的浪費。


3、流程之間的邏輯關(guān)系

活動之間邏輯關(guān)系：
串行：先后發(fā)生順序；并行：同時進(jìn)行、彼此獨立
反饋：活動之間互為輸入、輸出關(guān)系。
活動的承擔(dān)者：請求者（requester）、執(zhí)行者（fulfiller）
流程中傳遞要素：信息
傳遞過程的銜接：Link-box
活動的實現(xiàn)方式：技術(shù)、工具
流程的自動化就是從請求者發(fā)出請求信息開始，系列的執(zhí)行者完成任務(wù)并將結(jié)果反饋給請求者結(jié)束。


流程的分類：

二、核心流程的確立
一個組織中的流程，起主要作用的是核心流程，提高效率需要尋找瓶徑流程，當(dāng)二者統(tǒng)一時，比較容易辨認(rèn)，當(dāng)瓶徑流程為非核心流程時，可以進(jìn)行簡化處理，所以組織需要找出核心流程。
對于同一個流程，在不同的組織中重要性不同。
同一個組織中，不同部門的人，對核心流程的認(rèn)識也不相同，需要高層部門作出結(jié)論。
一個組織的職能結(jié)構(gòu)會造成流程結(jié)構(gòu)的割裂，需要進(jìn)行流程重組。
一般情況下，過程可以分為三類：方向設(shè)定類過程，包括戰(zhàn)略計劃、預(yù)算和高層控制；支持類過程，包括人力資源管理和信息技術(shù)等；營運類過程，包括顧客的接觸、交易、營運中心等。一般企業(yè)組織的核心過程如下:


三、核心流程的優(yōu)化
核心流程的優(yōu)化是流程重組的關(guān)鍵
優(yōu)化的過程首先確立核心流程的方向
繪制核心流程圖（IDEF方法），尋找核心過程的子過程。
對核心過程的績效評估，包括內(nèi)部和外部，內(nèi)部是顧客，尋找顧客的情境感受，外部是競爭對手，進(jìn)行標(biāo)高超越分析（benchmarking），明確關(guān)鍵目標(biāo)的績效差距，以此找出瓶徑流程。
將改進(jìn)任務(wù)落實到具體部門。


(1) 方向設(shè)定：
l         我們的顧客真正需要是什么？
l         我們想成為什么類型的組織？
l         我們組織的目標(biāo)是什么？
l         我們組織的導(dǎo)向價值觀是什么？
(2) 理解：
l         按照組織戰(zhàn)略方向，尋找核心過程
l         尋找核心過程的相互聯(lián)系
l         繪制核心過程的流程圖
l         對過程進(jìn)行層次分解 
 
(3) 評估：
l         確定每個核心過程的績效差距
l         設(shè)定組織的績效目標(biāo)
l         找出瓶徑過程
(4) 實施：
l         找出可改進(jìn)流程
l         制訂綜合計劃，包括過程、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人力資源
l         決定項目的領(lǐng)導(dǎo)。


具體的操作過程如下表:
四、BPR的實施問題
業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering,簡稱BPR)理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。
美國的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實踐證明,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。
1993年,邁克爾·漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企業(yè)重組一經(jīng)營管理革命的宣言書》。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。


BPR的起源背景：3C，Customers變得更加苛刻；
Competition變得更加激烈；Change成為唯一不變的事情。
Hammer和Champy的定義： 即對企業(yè)的經(jīng)營過程(Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣摺?
Hammer和Champy 強(qiáng)調(diào)BPR的強(qiáng)調(diào)突變，對結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的變革。
另外一種流派為：實行漸進(jìn)性變革，尋找一種重新思考并使個別的流程簡化而有效的機(jī)會，強(qiáng)調(diào)識別一個或多個核心流程。然后思考和設(shè)計它們。
北美企業(yè)的焦點（CSC調(diào)查）：
25%的再造活動發(fā)生在客戶服務(wù)流程
16%發(fā)生在訂單執(zhí)行
11%發(fā)生在客戶買進(jìn)過程中，情景銷售
歐洲的企業(yè)焦點：
23%的再造活動發(fā)生在制造流程，或者服務(wù)于公司的內(nèi)部路程
15%發(fā)生在客戶服務(wù)
15%發(fā)生在配送
Peppard和Rowland建議，BPR的目的是：較少的存貨，較短的供應(yīng)時間；較底的成本；較高的生產(chǎn)率。

2、BPR的實施步驟
 對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略形成一種清晰的表述；
將客戶考慮成驅(qū)動力量；
記下業(yè)務(wù)流程的啟止
辨別增殖的流程
尋找可利用的管理技術(shù)和工具
提供對當(dāng)前操作的分析
為關(guān)鍵問題的發(fā)展提供愿景規(guī)劃
以解決員工熱情和技術(shù)方面的問題為基礎(chǔ)
形成一個可實行的計劃。
3、客觀評價流程的信息化需求
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
銷售
配送
供應(yīng)鏈
客戶服務(wù)
支付
采購
招聘
培訓(xùn)
財務(wù)
R&D
制造
市場營銷
尋找流程中關(guān)鍵效益點
Choiceboards（客戶訂制化）
Community Engines（客戶交流系統(tǒng)）
E-Learning Engines（電子學(xué)習(xí)系統(tǒng)）
Productivity Tools（效率提升工具）
R&D（研發(fā)自動化）
Recommendation Engines（員工合理化建議）
Recruiting（網(wǎng)絡(luò)招聘）
Remote Diagnostics（遠(yuǎn)程對話系統(tǒng)）
   Transaction Enablers（交易輔助工具）
    E-Business Enables（電子商務(wù)工具）

5、BPR實施注意事項和失敗原因
實現(xiàn)新舊系統(tǒng)的融合：引入新的應(yīng)用，包括用戶接口、業(yè)務(wù)對象、邏輯和規(guī)則，同時保護(hù)原來的投資；
在企業(yè)內(nèi)部，打通了信息孤島，不同部門、不同平臺之間共享信息，形成完全的決策支持體系；
在企業(yè)外部，提供彈性的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，支持內(nèi)外部團(tuán)隊的緊密協(xié)作。
通過數(shù)據(jù)的集中和同步化，能夠發(fā)掘出業(yè)務(wù)瓶頸和業(yè)務(wù)增長點
在不能完全自動化的流程中，實現(xiàn)人工系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)有效配合。
五、業(yè)務(wù)流程自動化
1、IT技術(shù)的存在問題缺陷
點到點開發(fā)方式帶來IT系統(tǒng)的固化（fixed）， 當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，系統(tǒng)面臨更換。
系統(tǒng)之間需要互相通信。當(dāng)企業(yè)分別采用SAP的ERP、Siebel的CRM和i2的SCM時，互相通信、協(xié)調(diào)工作將成為困難，流程之間的銜接成為信息化價值提升的關(guān)鍵。
新舊系統(tǒng)兼容問題。現(xiàn)有業(yè)務(wù)處理的遺留系統(tǒng)有它們自己的用戶接口、數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用邏輯，包含了大量無法在企業(yè)中共享的數(shù)據(jù)。
B/S結(jié)構(gòu)和C/S 結(jié)構(gòu)的矛盾，B/S結(jié)構(gòu)界面友好，C/S結(jié)構(gòu)的流程嚴(yán)謹(jǐn)，二者優(yōu)勢互補。

2、業(yè)務(wù)流程自動化的概念
外部環(huán)境的變化體現(xiàn)在企業(yè)邊界模糊化和合作伙伴的動態(tài)化；
企業(yè)競爭戰(zhàn)略要求業(yè)務(wù)運作成本降低和效率提高；
在這種情況下，企業(yè)業(yè)務(wù)運作的手工系統(tǒng)（manual system）已經(jīng)不能滿足競爭的需要，業(yè)務(wù)流程自動化（BPA，business process automation）應(yīng)運而生。
BPA由兩個部分構(gòu)成：企業(yè)內(nèi)部流程的規(guī)范化和企業(yè)外部流程的無縫連接；
BPA是提高企業(yè)競爭戰(zhàn)略的工程，包括設(shè)計和技術(shù)基礎(chǔ)兩個部分；

BPA的設(shè)計部分主要是對企業(yè)內(nèi)部運作流程進(jìn)行設(shè)計，對外部請求進(jìn)行對接；
BPA的技術(shù)基礎(chǔ)，主要對企業(yè)現(xiàn)存的IT平臺進(jìn)行集成，而不是將信息系統(tǒng)推倒重建；
世界500強(qiáng)企業(yè)中，進(jìn)行實施BPA工程已達(dá)30%；
在中國進(jìn)行BPA設(shè)計剛剛興起，IDC預(yù)測未來3-10年之內(nèi)，BPA是IT業(yè)增長最快的市場；
BPA是BPR之后的企業(yè)信息化又一次理念提升，現(xiàn)在是BPR發(fā)展趨勢。

5、BPA的價值表現(xiàn)
公司決策由猜測（guessing）到預(yù)測（knowing）的轉(zhuǎn)變；
為客戶所提供的價值計劃從不匹配到完全吻合；
公司內(nèi)部信息的流動從滯后到實時；
公司客戶服務(wù)從供應(yīng)商服務(wù)（supplier service）到實現(xiàn)客戶自我服務(wù)；
對雇員時間的利用從原來的低附加值工作到最大限度的利用他們的才能；
公司運營過程從關(guān)注于彌補錯誤轉(zhuǎn)變到預(yù)防錯誤；
生產(chǎn)率的增長模式從10%的改進(jìn)到倍速生產(chǎn)率的提高；
公司組織結(jié)構(gòu)從獨立分支（separate silo）的集合體轉(zhuǎn)變在信息、創(chuàng)意、方案共享的集成化系統(tǒng)。

流程變革(ppt)