管理學(xué)--北京大學(xué)光華管理學(xué)院(ppt)
管 理 學(xué)
北京大學(xué)光華管理學(xué)院
劉 學(xué)
http://www.infoxa.com
1. 管理學(xué)導(dǎo)言
一. 管理的概念
二. 管理既是科學(xué),又是藝術(shù): 如何理解?
三. 組織與管理者
四. 管理職能:計(jì)劃、組織（人事）、領(lǐng)導(dǎo)、控制
五. 成功的管理者與有效的管理者
六.管理學(xué)說史

1. 管理學(xué)導(dǎo)言
管理：是通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財(cái)力等資源，以期有效地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。

效率(efficiency)
效果(effectiveness)


Peter Drucker 名言
Do things right
Do right things
（ Do things fast）--CA
管理既是科學(xué),又是藝術(shù):如何理解?
部分內(nèi)容是科學(xué),部分內(nèi)容是藝術(shù);
經(jīng)過系統(tǒng)整理的管理知識(shí)是科學(xué),管理知識(shí)的應(yīng)用,亦即管理實(shí)踐是藝術(shù)
認(rèn)知性的知識(shí) OR 可編撰的知識(shí)(Codified knowledge)
體驗(yàn)性的知識(shí) OR 意會(huì)的知識(shí)Tacit knowledge)
體驗(yàn)性或意會(huì)的知識(shí)如何學(xué)?如何教?


組織與管理者
正式組織：依據(jù)法律或規(guī)章，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而正式設(shè)計(jì)的職位系統(tǒng)；
非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關(guān)系等自發(fā)形成的社會(huì)交往系統(tǒng)。
操作性活動(dòng)：用手、腦，或手腦并用去完成某項(xiàng)具體的任務(wù)或工作。
管理性活動(dòng)：獲取、調(diào)度與利用各種資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
管理者：
管理職能
計(jì)劃:為組織確定任務(wù)、宗旨、目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表和預(yù)算。
組織:根據(jù)組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，并為不同崗位配置人力資源的過程；
領(lǐng)導(dǎo):對(duì)組織成員施加影響，以推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；
控制:衡量和糾正下屬活動(dòng)，以保證事態(tài)發(fā)展符合計(jì)劃要求的過程。
管理層次與每種職能的時(shí)間分布

成功的管理者與有效的管理者
Fred Luthans的研究
傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制；
溝通：交流例行信息，處理文書工作；
人力資源管理：人員配備、培訓(xùn)、激勵(lì)、調(diào)節(jié)沖突；
網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)及外界交往等。
成功的管理者與有效的管理者

管理學(xué)說史
泰勒與科學(xué)管理
法約爾、韋伯與一般行政管理
行為科學(xué)的出現(xiàn)：霍桑研究等
系統(tǒng)方法
權(quán)變方法

思考題
1. 管理者與普通員工有什么不同? 如何評(píng)價(jià)管理者管理工作的有效性?
2. 如果你是一個(gè)管理者, 當(dāng)你的下屬做事讓你感到不放心時(shí), 你通常是如何處理的?
3. 如何理解管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)? 如何才能有效地掌握管理的藝術(shù)性內(nèi)容?
4. 如何理解管理者應(yīng)該旅行的基本職能 ?
主要參考書
《管理學(xué)》，斯蒂芬 • 羅賓斯著，中國人民大學(xué)出版社出版；
《管理學(xué)教程》，約翰•斯通納等著，華夏出版社即將出版；
《管理學(xué)》，哈羅德.孔茨著，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社。

主要參考書
波特(M.porter) 《競爭戰(zhàn)略》 1980年
波特(M.porter) 《競爭優(yōu)勢(shì)》 1985年
德魯克(P.Druker) 《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》 1985年
彼德斯&沃特曼 《追求卓越》 1982年
波特(M.porter) 《戰(zhàn)略－純而簡》 1993年
B.J.Nalebuff: 《Co-opetition》, 1996年

其他參考書會(huì)在相關(guān)內(nèi)容中介紹。

討 論
目標(biāo): 盈還是贏?哪個(gè)目標(biāo)支配你的行為?Why?
明晰、定量、可考核：數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Performance）、成本（Cost）、時(shí)間（Time） 讓員工分享企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)目標(biāo)既要包含組織發(fā)展目標(biāo)，又要反映個(gè)人發(fā)展目標(biāo)；讓下屬參與目標(biāo)設(shè)定
建立在合理的假設(shè)基礎(chǔ)上：競爭對(duì)手、行業(yè)趨勢(shì)、自身實(shí)力---知己知彼，真實(shí)可信
目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性：
短期目標(biāo)是否與長期目標(biāo)一致？
掌握的資源與權(quán)力是否足以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？


討 論
贏與盈:兩個(gè)不同的目標(biāo)
計(jì)劃與規(guī)劃
競爭觀:發(fā)展自己,還是打敗對(duì)手
道德只能制約講道德的人,而法律和制度才是為不守法的人設(shè)立的
客觀、公正地解釋、執(zhí)行制度，是制度有效的關(guān)鍵
為人處世,不可聰明太過

3. 決策的程序與方法
一. 問題的識(shí)別

二. 確定決策標(biāo)準(zhǔn)
即明確決策的目的、目標(biāo)或找到影響問題解決的主要因素==決策標(biāo)準(zhǔn)源于組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織擁有的資源、組織的外部環(huán)境能夠?yàn)榻M織提供的機(jī)會(huì)和施加的限制。

三.將標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊(duì)（賦予權(quán)重）

四.提出解決問題的方案
1. 個(gè)人創(chuàng)見
2. 群體決策

個(gè)人決策與群體決策的比較
決策的正確性
決策的創(chuàng)造性
決策的風(fēng)險(xiǎn)性
決策(執(zhí)行)的速度與靈活性
個(gè)人決策與群體決策
1.影響群體決策的因素
心理定勢(shì)
自尊、自信與觀點(diǎn)表達(dá)
合理化動(dòng)機(jī)
從眾行為
權(quán)威效應(yīng)與小團(tuán)體意識(shí)
風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與責(zé)任擴(kuò)散

五. 方案的評(píng)價(jià)
經(jīng)驗(yàn)
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

六. 決策的實(shí)施與評(píng)價(jià)
思考題
根據(jù)自己所在單位的部門，在本部門中識(shí)別出一、兩個(gè)結(jié)構(gòu)性問題，并為其確定程序化的解決方法。
為什么中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)性問題會(huì)非程序化處理？
環(huán)境、戰(zhàn)略、資源
環(huán)境、企業(yè)的資源是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制 條件。
資源的價(jià)值是由企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和路徑?jīng)Q定的。
企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應(yīng)環(huán)境變化 的前提下，達(dá)到環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者 間的動(dòng)態(tài)平衡。
5. 戰(zhàn)略概念與特征
戰(zhàn)略是企業(yè)致力于實(shí)現(xiàn)的長遠(yuǎn)目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)的途徑與手段的組合
戰(zhàn)略的特征 a.長遠(yuǎn)性；b.全局性；c.簡略性。
戰(zhàn)略的層次 a.公司層戰(zhàn)略；b.事業(yè)層戰(zhàn)略




戰(zhàn)略目標(biāo)、宗旨與任務(wù)陳述
1.用戶：公司的用戶是誰？(比如SANYI公司的停車設(shè)備、遠(yuǎn)大的整體浴室？---是決定市場(chǎng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ))
2.產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？
3.市場(chǎng)：公司在哪些地域競爭？
4.技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？
5.對(duì)生存、增長、盈利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長 和良好財(cái)務(wù)狀況？
6.觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？
7.自我認(rèn)知：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢(shì)是什么？
8.對(duì)公司形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？
9.對(duì)員工的關(guān)心：公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？

制定明確的宗旨、目標(biāo)、任務(wù)的作用
保證企業(yè)經(jīng)營目的的一致性；
為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)；
建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境；
通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向；
有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)明晰的組織結(jié)構(gòu)；
有助于企業(yè)樹立良好的外部形象
企業(yè)的任務(wù)陳述--用戶
是用戶決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營什么。正是，也僅僅是那些愿意購買商品或服務(wù)的用戶將資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富，將物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰Ｆ髽I(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對(duì)企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么，生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是用戶想買什么和珍視什么。而且用戶所購買和珍視的永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品，而總是效用，即產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)他們的功用。用戶是企業(yè)的基礎(chǔ)，是用戶決定了企業(yè)的存在。
識(shí)別客戶需求
內(nèi)部客戶：組織內(nèi)部的下一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)（如設(shè)計(jì)部門的內(nèi)部客戶為制造部）；
中間客戶：公司以外但并非公司產(chǎn)品或服務(wù)的最終使用者。如產(chǎn)品經(jīng)銷商等。
最終客戶：公司產(chǎn)品或服務(wù)的最終消費(fèi)者。
驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的力量
潛在進(jìn)入者的威脅 現(xiàn)有企業(yè)的抗衡
進(jìn)入壁壘 • 眾多的競爭者
規(guī)模經(jīng)濟(jì) • 勢(shì)均力敵的競爭者
垂直一體化 • 產(chǎn)品差別化程度低
產(chǎn)品差別化 • 過剩的生產(chǎn)能力
轉(zhuǎn)手成本 • 高固定成本
政府政策 • 高退出障礙
預(yù)期的報(bào)復(fù)
賣方控制價(jià)格能力 買方控制價(jià)格能力
供應(yīng)方相對(duì)集中 • 買方相對(duì)集中
供應(yīng)方的產(chǎn)品居于 • 買方在渠道方面居于壟
壟斷地位 斷地位
供應(yīng)方形成可信 •買方無轉(zhuǎn)手成本
的前向一體化威脅 • 買方形成可信的后向
供應(yīng)方產(chǎn)品有差別 一體化威脅
或已建立了轉(zhuǎn)手成本 • 買方擁有全面的信息
產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與產(chǎn)業(yè)需求分析
1. 產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段：
新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略:結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的不確定
成長期產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略
衰退期產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略
2. 產(chǎn)業(yè)需求分析

行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析
競爭戰(zhàn)略諸方面 專業(yè)化程度，品牌知名度，推動(dòng)與拉動(dòng), 渠道的選擇，產(chǎn)品質(zhì)量；縱向整合；成 本狀況；服務(wù)；價(jià)格政策；杠桿；與母 公司的關(guān)系；與本國或東道國的關(guān)系。
戰(zhàn)略集團(tuán)的定義
戰(zhàn)略集團(tuán)分析
戰(zhàn)略集團(tuán)及企業(yè)間競爭
競爭對(duì)手分析
競爭對(duì)手的潛在能力
快速反應(yīng)的能力：
適應(yīng)變化能力：外部注意力及判斷；資源--現(xiàn)金儲(chǔ)備、借貸能力、尚未推出的新產(chǎn)品
持久競爭能力：管理層的一致性
增長潛力：人力資源、資本、戰(zhàn)略能力

宏觀環(huán)境分析
經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期
政府的政策
環(huán)境保護(hù)勢(shì)力的興起
來自網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)
組織設(shè)計(jì)的基本理念
組織結(jié)構(gòu)的有效性：對(duì)績效的貢獻(xiàn)、對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的貢獻(xiàn)
沒有一種絕對(duì)美好的結(jié)構(gòu)：
組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性：
組織的構(gòu)成要素
組織設(shè)計(jì)
一. 組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)
1. 幅度與層次
2. 部門劃分與職責(zé)確定
3. 專業(yè)化與分工
4. 指揮連
5. 權(quán)力的配置
常見的組織結(jié)構(gòu)形式
簡單結(jié)構(gòu)(適用單一產(chǎn)品經(jīng)營)
職能制(適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營)
職能制 + 分公司(適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品經(jīng)營)
事業(yè)部制(適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營)
矩陣制(適用項(xiàng)目為中心的經(jīng)營)
控股公司制 (適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營)


簡單職能式結(jié)構(gòu)
銷
售
職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)：1. 專業(yè)化和效率;
2. 易于部門內(nèi)部的溝通;
3. 強(qiáng)化了職能人員的權(quán)威;
4. 簡化了培訓(xùn).
缺點(diǎn): 1. 追求職能目標(biāo)而忽略全局利益;
2. 沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全責(zé);
3. 部門間溝通困難;
4. 不能為未來的高層經(jīng)理提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)
矩陣式組織結(jié)構(gòu)
設(shè)備
設(shè)計(jì)
室
矩陣式組織結(jié)構(gòu)（中興通訊）
開發(fā)三部
矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
責(zé)任相對(duì)明晰：有人為最終產(chǎn)品負(fù)責(zé);
便于部門間的協(xié)調(diào);
維持專業(yè)劃分,有人對(duì)專家技能的長遠(yuǎn)開發(fā)負(fù)責(zé);

項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭;
放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應(yīng)困難;
模糊性增加,導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加;

機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)
機(jī)械式結(jié)構(gòu) 有機(jī)式結(jié)構(gòu)
嚴(yán)格的層次關(guān)系 • 弱化的層次關(guān)系
嚴(yán)格的程序和規(guī)則 • 縱向與橫向的合作
固定的職責(zé) • 不斷調(diào)整的職責(zé)
正式的溝通渠道 • 非正式的溝通渠道
集權(quán)的決策 • 分權(quán)的決策
高度的正規(guī)化 • 低度的正規(guī)化

影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要權(quán)變因素（A）
控制的成本與收益
速度與變革的重要性
創(chuàng)造何種組織文化：
競爭還是合作
秩序、穩(wěn)定、服從、尊重權(quán)力 還是
創(chuàng)新、變革、靈活、冒險(xiǎn)、自主、成長
影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要權(quán)變因素（B）
環(huán)境:動(dòng)態(tài)性; 異質(zhì)性;容量
戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先;產(chǎn)品差別化
技術(shù):單件生產(chǎn);大批量生產(chǎn);連續(xù)生產(chǎn)
規(guī)模:規(guī)模提高,專業(yè)化和正規(guī)化提高
人員素質(zhì)


不同結(jié)構(gòu)下管理的難點(diǎn)、重點(diǎn)
1. 機(jī)械式結(jié)構(gòu)
難點(diǎn)在于規(guī)則、程序、制度的設(shè)計(jì) 與實(shí)施
重點(diǎn)： 避免僵化，提高 適應(yīng)變化的能力
避免結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新的抑制
2. 有機(jī)式結(jié)構(gòu)
難點(diǎn)：信息非對(duì)稱、信息的不完全 道德風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任感的缺乏
重點(diǎn)：通過產(chǎn)權(quán)制度、收入分配政策、福利制度、培訓(xùn)等培養(yǎng)長期行為


多元化的定義
1.低度多元化:
單一產(chǎn)品: 95% 以上的銷售總額來自同一產(chǎn)品;
主導(dǎo)產(chǎn)品: 70-95%的銷售總額來自同一產(chǎn)品;
2.中等程度多元化:
相關(guān)多元化: 公司銷售總額的70% 以上來自不同產(chǎn)品,
而且各個(gè)產(chǎn)品之間在技術(shù), 生產(chǎn), 渠道等方面具有相互
聯(lián)系的特征;
3.高度多元化:
非相關(guān)多元化: 公司銷售額的70% 以上來自不同產(chǎn)品,
而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系.


相關(guān)多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu) 適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制

以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)結(jié)構(gòu)

非相關(guān)多元化的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)



虛擬式結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）
組織變革與發(fā)展
組織變革與發(fā)展的定義
組織變革與發(fā)展的動(dòng)因
組織發(fā)展的內(nèi)容
組織變革與發(fā)展的程序與方法
組織變革與發(fā)展的阻力
組織變革與發(fā)展的阻力的消除

組織變革與發(fā)展
組織變革:組織對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以期更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

組織變革的阻力：
利益沖突：對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅；
對(duì)已有資源分配方式的威脅；
對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅
結(jié)構(gòu)慣性；
對(duì)不確定性的規(guī)避。


組織變革失敗的原因
• 在公司各層管理人員還沒有形成危機(jī)感、緊
迫感的時(shí)候，就開始實(shí)施變革；
未能建立起強(qiáng)有力的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì);
低估了設(shè)想、目標(biāo)的作用;
設(shè)想、目標(biāo)的宣傳效果不佳;
對(duì)阻撓新設(shè)想付諸實(shí)施的之中障礙聽之任之;
未能創(chuàng)造短期效益;
過早宣布獲得成功;
不重視使改革意識(shí)扎根于企業(yè)文化之中.
如何實(shí)現(xiàn)有效的變革
形成緊迫感, 危機(jī)感;
建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì);
努力構(gòu)思新設(shè)想，制定相應(yīng)戰(zhàn)略;
傳播變革設(shè)想;
授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng);
創(chuàng)造短期效益;
鞏固成果，深化改革;
雇用、提拔和培養(yǎng)能實(shí)施改革設(shè)想的人;
使新結(jié)構(gòu)、新系統(tǒng)在組織文化中制度化.


領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)
社會(huì)特性
樂于助人；
真誠；
寬容；
平易近人；
幽默；
謙虛；
義氣
慷慨
智慧特征
思維敏捷
反應(yīng)迅速
堅(jiān)決果斷；
科學(xué)頭腦
視野開闊
聰明
持之以恒
目光遠(yuǎn)大
領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)
印象形成的中心品質(zhì)

聰明、熟練、勤奮、熱情、堅(jiān)決、實(shí)干、縝密
聰明、熟練、勤奮、冷漠、堅(jiān)決、實(shí)干、縝密
順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、熱情
順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、冷漠
愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、為人熱情
愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、待人冷漠

領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)
社會(huì)刻板印象
投射效應(yīng)
首因效應(yīng)
近因效應(yīng)


領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)
光環(huán)效應(yīng)
選擇性知覺
印象整飾
態(tài)度
個(gè)體在認(rèn)知的基礎(chǔ)上形成的相對(duì)穩(wěn)定的情感和行為意向。
費(fèi)斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)論：
態(tài)度轉(zhuǎn)變模型
傳達(dá)者 交流的信息 目標(biāo)靶 環(huán)境

權(quán)威性 與原有態(tài)度 個(gè)性：自尊自信 參考群體
動(dòng)機(jī) 的差距 對(duì)自己觀點(diǎn)的信奉 事先警告
關(guān)系 恐懼喚起 智力 強(qiáng)化
渙散

人類行為的基本模式












馬斯洛的需要層次論
赫茨伯格的雙因素理論
保健因素：如工資、工作條件、政策、福利等
激勵(lì)因素：如成長、責(zé)任、挑戰(zhàn)性的工作等
傳統(tǒng)觀點(diǎn)： 滿意-------------不滿意
赫氏的觀點(diǎn)： 滿意------------沒有滿意
不滿意----------沒有不滿意
預(yù)期----因素的歸屬----激勵(lì)
期望理論:



M：一項(xiàng)政策的激勵(lì)力量
V：效價(jià)
E：期望，即一項(xiàng)政策成為現(xiàn)實(shí)的概率



公 平 理 論
一.亞當(dāng)斯的公平理論:


二.公平感結(jié)構(gòu)理論:



仁慈者 公平者 特權(quán)者



強(qiáng)化理論
管理者通過控制行為者得到什么來對(duì)其行為進(jìn)行修正和控制;
正強(qiáng)化
負(fù)強(qiáng)化
忽視
麥克利蘭的需要理論
成就需要:不斷追求成功、追求與眾不同的愿望；
權(quán)力需要：影響和控制他人行為、控制事物發(fā)展進(jìn)程的愿望；
關(guān)系需要：維持穩(wěn)定、和諧的人際關(guān)系的需要。
溝通過程
編碼
組織中信息流動(dòng)的四種方式
向下的溝通：
向上的溝通：
平行的溝通：
斜向（交叉）的溝通：
非正式溝通---小道傳播的動(dòng)因
當(dāng)人們急于知道某一事件的發(fā)展態(tài)勢(shì)，卻又難以從正式的渠道得到信息時(shí)；
當(dāng)人們?cè)谀撤N環(huán)境中感到不安全時(shí)；
當(dāng)信息極為新奇或刺激性時(shí)；
當(dāng)信息涉及到自己熟悉的或有關(guān)系的人時(shí)
信息溝通的障礙
知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的差異；
地位的差異；
個(gè)人的偏好；
事前的不信任；
文化差異；
如何實(shí)現(xiàn)有效的溝通
理解接收者接受信息的心理過程：
注意--理解--接受
設(shè)身處地，角色置換；
使用簡單明確的語言；
學(xué)會(huì)有效地傾聽；
理解動(dòng)作語言。
領(lǐng)導(dǎo)與管理
Abraham Zaleznik & John Kotter 的研究
管理型 • 領(lǐng)導(dǎo)型
主內(nèi) 主外
注重任務(wù) 注重人
注重過程 注重目標(biāo)與結(jié)果
穩(wěn)定性 靈活性
邏輯思維 形象思維
影響不同風(fēng)格效果的主要權(quán)變因素
管理層次
管理職位（正職還是副職）
機(jī)構(gòu)的性質(zhì)
組織成長所處的階段
管理的對(duì)象
不同風(fēng)格在不同職位上應(yīng)注意的問題
典型的管理型 位居正職
典型的管理型 位居副職
典型的領(lǐng)導(dǎo)型 位居正職
典型的領(lǐng)導(dǎo)型 位居副職
領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)他人和組織的行為施加影響，以期更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)：權(quán)力
強(qiáng)制性權(quán)力；獎(jiǎng)賞性權(quán)力；合法權(quán)力；
專家性權(quán)力；示范性權(quán)力
權(quán)力的三種運(yùn)用方式：暴力和武力；交易；共同利益。
道德
素質(zhì)：智慧 品質(zhì)；情緒的成熟性；強(qiáng)烈的追求成功的愿望；能力
領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格
集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)：高度關(guān)心任務(wù)的完成；視人為一種生產(chǎn)要素；權(quán)力集中于上層；依靠制度和強(qiáng)制推動(dòng)企業(yè)運(yùn)行。
仁慈式領(lǐng)導(dǎo)：主要關(guān)心任務(wù)的完成，但對(duì)人給予一定程度的關(guān)心，并要求下屬以忠誠作為回報(bào)；事情與下屬商量著辦，但最終還是要按他的意圖來辦。
參與式領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)人和任務(wù)予以同等程度的關(guān)心；與下屬共同確定目標(biāo)，并將完成任務(wù)所需要的權(quán)力盡可能下放到比較低的層次；為下屬完成任務(wù)提供必要的指導(dǎo)。
放任式領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)任務(wù)和人都不關(guān)心；權(quán)力充分下放，給下屬足夠的自主發(fā)揮的空間。
不同風(fēng)格適應(yīng)的環(huán)境
習(xí)慣于在前兩種模式下工作的人常常具有依賴性的人格特征。常常唯唯諾諾，難以推動(dòng)公司前進(jìn)。
控 制
控制的定義：對(duì)組織運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督和衡量，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程?？刂频年P(guān)鍵在于：獲取控制信息和實(shí)施控制
控制的過程: 前饋控制、同步控制、反饋控制
控制的重點(diǎn)：人力資源控制、財(cái)務(wù)控制、作業(yè)控制
（不）適于嚴(yán)密控制的業(yè)務(wù)
工作內(nèi)容明確定義，且可以通過最佳方式完成時(shí)；
可以精確衡量產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量時(shí)；
當(dāng)活動(dòng)涉及如健康、安全等重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)；
當(dāng)嚴(yán)密控制可被員工接受或歡迎時(shí)；

相反的情形則不適合于嚴(yán)密的控制。
適合于嚴(yán)密控制的業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)
相對(duì)窄的管理幅度和嚴(yán)格的層次關(guān)系；
相對(duì)集權(quán)；
定義清晰的命令鏈，角色（直線、職能）的明確定義和區(qū)分；
詳細(xì)和職位說明書和組織結(jié)構(gòu)圖；
標(biāo)準(zhǔn)化操作的程序手冊(cè)；
有關(guān)產(chǎn)出數(shù)量、質(zhì)量的定義明確的績效標(biāo)準(zhǔn)；
建立工作分析主管這樣的專家職位，負(fù)責(zé)確定工作方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)；
有著嚴(yán)格的諸如打卡、作息時(shí)間等嚴(yán)格的制度、紀(jì)律規(guī)定。
不適于嚴(yán)密控制的業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)
扁平的層級(jí)結(jié)構(gòu)；
權(quán)力配置在組織中有相關(guān)知識(shí)和決定競爭力的地方；
工作內(nèi)容的粗略描述；
一般情況下沒有專家部門負(fù)責(zé)工作方法和工作標(biāo)準(zhǔn)研究；
一般沒有嚴(yán)格的作業(yè)程序和規(guī)章制度要求遵守。

管理學(xué)--北京大學(xué)光華管理學(xué)院(ppt)