授權督導技巧(ppt)

MTP-3 授權督導技巧
大　　綱
授權是主管的重要管理功能
管理是透過他人來完成工作
主管最大的價值是激發(fā)每個部屬最大的貢獻
善用部屬優(yōu)點是授權的關鍵
授權的真正意義何在？
授與部屬執(zhí)行工作的權限
委派部屬職責
建立正確的工作責任意識
授與部屬執(zhí)行工作的權限
預算權限
行政權限
賞罰權限
關系權限
資訊權限
授權時要考慮的因素
了解自己授權風格
認識四種授權風格
了解部屬的能力條件
問卷：了解自己授權風格
問卷：認知自己不授權的原因？
認識四種授權風格
主導型（Controller）
教練型（Coach）
顧問型（Consultant）
協(xié)調型（Coordinator）
主導型（Controller）
【優(yōu)點】
時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。
【缺點】
個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意愿；團隊不主動、不易提升；占用你很多時間。
【適用情況】
團隊成員經(jīng)驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經(jīng)驗的團綴成員來操控。
教練型（Coach）
【優(yōu)點】
團隊成員可借著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢于承接任務。
【缺點】
可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養(yǎng)成依賴心理。
【適用情況】
團隊成員具備部分經(jīng)驗，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。
顧問型（Consultant）
【優(yōu)點】
不占用你太多的時間；能提高部屬工作意愿，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。
【缺點】
決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。
【適用情況】
團隊成員有較豐富的經(jīng)驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上復雜的問題時就需要你的協(xié)助了。
協(xié)調型（Coordinator）
【優(yōu)點】
讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業(yè)，能主動、有干勁和決心。
【缺點】
團隊可能會變成一盤散沙。
【適用情況】
團隊成員有豐富經(jīng)驗和十足干勁，能獨立作業(yè)并解決大部分的問題。
為什么有些主管不能有效授權？
授權的六個層級
Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作
Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力
Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導
Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態(tài)度
Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告
Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作
主管有效授權的技巧
解開授權的障礙
建立授權負責的文化
教導部屬啟發(fā)態(tài)度
有效委派部屬職責
一對一面談部屬給予回饋
委派部屬職責之內容
工作目標
數(shù)量目標
品質目標
成本目標
時效目標
服務目標
計畫進度
計畫時程表
控制檢核點
后備計畫（Back Up Plan）
KPI（主要績效指標）
可用資源
人力
金錢
資訊
技術
時間
經(jīng)驗
設備
訓練
關系
應變管理
潛在問題分析
異常出現(xiàn)時的早期警報系統(tǒng)
如何做好預防管理
危機下的應變管理之道
委派部屬職責的技巧
掌握部屬狀況，研擬委派計畫
說明委派職責，激發(fā)工作意愿
傾聽部屬反應，排除抗拒因素
觀察工作進展，提供經(jīng)驗指導
聽取部屬報告，給予肯定贊賞
了解部屬缺失，適時更正協(xié)助
＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫
了解部屬的經(jīng)驗、能力及以往績效
了解部屬的工作態(tài)度與意愿
掌握部屬目前的工作負荷
研擬委派職責及工作說明
列出委派者之需求條件
決定受委派者人選
委派職責計畫表
決定受委派者人選
＃2.說明委派職責，激發(fā)工作意愿
考量組織目標，說明委派任務及職責
對委派之職責，賦予工作意義感
敘述委派任務之目標及計畫進度
提出需要注意事項，避免低估其重要性
激發(fā)部屬自主負責的心態(tài)與工作意愿
＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素
傾聽從部屬立場所提出之觀點
回答部屬有關任務要求之問題
對于心理抗拒予以開導化解
對于信心不足，給予必要協(xié)助
對于能力或經(jīng)驗不足，給予OJT訓練
探討：委派職責時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素
工作負荷重，不愿承擔
認為工作沒有重要感
缺乏經(jīng)驗，信心不足
擔心自己能力不足
與同事比較，心理不平衡
……
個案研討
個案研討
個案研討
個案研討
個案研討
＃4.觀察工作進展，提供經(jīng)驗指導
利用工作進度檢討會議，了解委派狀況
現(xiàn)場走動，主動關心及支持
針對工作品質、速度，提供個人經(jīng)驗
鼓勵同仁主動發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調相關單位
了解工作進度時，避免造成部屬誤解
＃5.聽取部屬報告，給予肯定贊賞
從工作報告中了解部屬用心及付出之努力
對于部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查
報告中要重視數(shù)據(jù)表達的成果
對于部屬之成果及努力給予肯定贊賞
贊賞部屬的方法
感覺對方表現(xiàn)好時，就當場贊揚他
利用具體的事實，給對方贊許
指出所贊揚內容會帶來的效益
簡潔表達自己的感受
告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力
在眾人面前贊揚他
可藉由他人來間接贊揚對方
＃6.了解部屬缺失，事實更正協(xié)助
定期一對一與部屬溝通，了解其狀況
依據(jù)工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正
鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省
給予建設性的回饋意見，協(xié)助建立信心
糾正部屬的方法
發(fā)現(xiàn)錯誤時，當場指正
利用具體的事實予以指正
指出所糾正的事情有多重要
簡要說出自己的感受
告知對方你將協(xié)助他改正錯失
不可批評對方人格，應就其言行糾正
糾正后，不要再舊事重提（不翻舊帳）
授權與委派職責表
如何透過授權增進部屬能力
授權的實務問題及對策
部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？
過去授權予部屬有過失敗的經(jīng)驗？
工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？
主管與部屬對授權的認知不同，導致沖突？
授權予部屬，導致主管失落感？
很想授權予部屬，但他不愿承擔責任？
……
授權運作表

MTP-4 工作教導技巧
大　　綱
思考：有關培育與指導部屬之看法
培育就是教導？
每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？
主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？
不培育人才也可以，因為主管可節(jié)省時間，專注于業(yè)務工作？
培育部屬對主管有好處？
主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？
培育人才卻造成楚才晉用？ （為競爭對手培養(yǎng)人才）
部屬不見得希望主管培育他？
培育人才到底要培育什么？
沒有時間怎能培育部屬？
為什么要培育部屬（1） ～從主管角色來看
主管角色之新定位
以前的角色～指揮者、監(jiān)督者
今后之角色～催化者、領導者
因應環(huán)境變化，要調整管理風格
教導是一種獨特的領導
影響力～使別人愿意照我方期望之方向去做
教導是一種影響力，由此增進主管之領導力
為什么要培育部屬（2） ～反面思考
Q1：部屬經(jīng)培育后，能力強，不易管理？
Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管
的對手）？
Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養(yǎng)人才？
Q4：擔心培育部屬后，沒法提供更多機會讓他
發(fā)揮？
Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業(yè)
務推動不力？
Q6：公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓
有能力之部屬發(fā)揮？
為什么要培育部屬（3） ～正面思考
要培育出什么樣的部屬？
組織目前所需要之人才條件
從自身組織之現(xiàn)況要求來思考（業(yè)務面）
公司
部門
組織未來所需要之人才條件
從自身組織之未來要求來思考（策略面）
公司
部門
討論：組織需要的人才條件
從實力與潛力來看人才（1）
人才之實力～對公司之實質貢獻度
人才之潛力～對公司之未來貢獻度（可能性）
從實力與潛力來看人才（2）
如何看出人才的潛力
概念思考實效
業(yè)務執(zhí)行實效
人際關系實效
成就動機

你了解部屬嗎？ （1） ～不同類型部屬之分析
了解部屬嗎？ （2） ～日常工作中去了解
從言語面來了解
從行動面來了解
從成果面來了解
現(xiàn)場走動
一對一溝通
了解部屬～善用自我表達
工作滿意度
對工作之期望
上班地點
工作的檢討
對上司、同事之期望
自我能力發(fā)展計畫
健康狀態(tài)
生活與家庭狀況
培育部屬三途徑
OFF-JT（工作外集中訓練）
適用新知與專業(yè)知識、技巧、能力
OJT（工作現(xiàn)場之訓練）
適用于工作直接相關之Know-How
SDP（自我啟發(fā)）
適用個人心態(tài)、內驅力、自我體會，活用知識
培育部屬三途徑
培育部屬三方式
系統(tǒng)式培育方法
采取事前有系統(tǒng)之規(guī)劃、執(zhí)行及修正的培育方式
機會式培育方法
采取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法
自主式培育方法
運用狀況組合、聯(lián)想、對立來促進自我體會之培育方法
系統(tǒng)式培育方法（1）～ 診斷部屬之訓練需求
工作分析
問題分析
組織分析
生涯發(fā)展分析
如何做工作分析？
分析工作中的major task及subtask
針對Task，列出應具備的知識、技能
找出Critical技能、知識
利用工作說明書及工作內容調查表
如何做問題分析
從工作問題與績效不佳之處著手
分析問題產(chǎn)生之原因及歸屬于個人能力不足之原因
選擇重點需求之知識或技能
利用工作目標績效表及問題分析表
如何做組織分析？
了解組織發(fā)展之遠景及目標策略
分析配合組織發(fā)展之可能工作挑戰(zhàn)
從未來工作挑戰(zhàn)，找出未來需要之知識及技能
針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態(tài)之需求
利用訓練需求訪查表
如何做生涯分析？
溝通了解員工未來生涯發(fā)展期望方向
找出第二專長訓練需求
溝通個人發(fā)展與組織發(fā)展之配合點
利用員工自我發(fā)展建議表
系統(tǒng)式培育方法（2）～ 安排OFF-JT訓練計畫
建立訓練體系、規(guī)劃訓練藍圖
職能別訓練
階層別訓練
課題別訓練
安排年度訓練計畫
規(guī)劃及執(zhí)行部門訓練計畫
機會式培育方法
安排OJT訓練計劃
OJT工作教導技巧
問題解決型OJT
安排OJT訓練計劃
界定OJT訓練需求的二種方式
擬定OJT訓練計劃書
界定OJT訓練需求（1） ～依現(xiàn)在期望水準來看
界定OJT訓練需求（2） ～依未來要求水準來看
OJT訓練計劃書
OJT工作教導技巧
如何教導新進人員
職場OJT常用方法
工作教導四步驟
指導部屬六階段
授權技巧
回饋技巧
如何教導新進人員？
教導新進同仁認識公司特性
教導新進同仁有關上班禮儀
指導新進同仁作業(yè)方面常識
實際派令工作
引導新進人員工作態(tài)度及方向
教導新進同仁認識公司特性
企業(yè)經(jīng)營的目的
公司組織的特征與型態(tài)
各部門的職責
本公司產(chǎn)品的知識
對業(yè)界的認識
作業(yè)的流程
教導新進同仁有關上班禮儀
穿著方面
下班告退的禮節(jié)
說話措辭方面
工作態(tài)度
接待訪客方面
訪問顧客的作法
電話應對的禮節(jié)
與上司接觸時的禮節(jié)
與同事相處之道
指導新進同仁作業(yè)方面的常識
接受指示時的禮貌心態(tài)
呈送報告的作法
準備工作的要領
工具的使用要領
支配時間的要領
互助合作的要領
整理、整頓的要領
參加會議磋商的要領
實際派令工作
讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅
對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他了解評價的基準所在
教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領
引導新進同仁工作態(tài)度及方向
建立自信心
注意穿著
活潑主動
利用午餐時間
誠實
評估自己的表現(xiàn)
守口如瓶
跟前輩學習
守時
基本禮貌
提出問題
遵守公司制度
樂于加班
做好工作
發(fā)展團隊合作的技巧
建立新關系
職場OJT常用方法（1）
分組教導
職務說明
技能比賽
讀書會
模擬演練
談判溝通
心得報告
工作研討會
提案制度
指定閱讀
改善計畫
參加外部會議
職場OJT常用方法（2）
做作業(yè)標準手冊
個別指導
個案研究
輪調
專題報告
主持會議
工作進度安排
QC活動
觀摩
指導新人
解決沖突
工作教導四步驟
說給他聽
做給他看
讓他做看看
回饋更正
工作教導的要點
事先了解部屬對此類工作的經(jīng)驗
讓部屬知道此項工作的重要性
一次不要指導太多的工作
鼓勵發(fā)問及反應
以簡易的步驟提出示范
用部屬所能理解的語詞
讓部屬嘗試做一做
大量的回饋、激勵與強化
協(xié)助部屬克服知易行難的障礙
不必急于給予指示
以自我啟發(fā)的自律性、自發(fā)性為依歸
以符合部屬期望為考慮
指導部屬六階段
Step 1：說明
Step 2：見習
Step 3：實習
Step 4：分擔
Step 5：代理
Step 6：承辦
Step 1：說明
內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。
重點：這里的重點是在充分協(xié)商中進行指導。
1.讓其發(fā)問、重視交流
2.盡可能訴諸于視覺
3.一邊確認對方是否了解，一邊進行
例子：
說明工作內容時
閱讀Manual時
回答疑問時
Step 2：見習
內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。
重點：
1.讓他特別注意重要的部份
2.也讓他學習相關的態(tài)度
3.事后針對與事前有何差異作充分地協(xié)商
例子：
把工作實際做給他看
設定目標讓他跟著老手做
讓他列席工作負責者的例行會議
Step 3：實習
內容：采取由上司或前輩協(xié)助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態(tài)。
重點：這里的重點最主要是讓他有充分的自信。
1.由簡易到艱難，依次擴展
2.讓他在做的當中，把握要領
3.讓他切身感覺到那種氣氛
例子：
讓他作前輩的助手
進行商品說明的角色扮演（Role-Play）
進行說明會的排演（Rehearsal Test）
Step 4：分擔
內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，制造讓他獨自一人做的機會。
重點：這里的重點是讓他更具自立的自信。
1.即使多少有些不安，也不要對細節(jié)過于嘮叨
不要喪失對該部份的關心
例子：
讓工作的一部份分派給他
讓他負責一個區(qū)域
讓他負責會議進行的一部份
Step 5：代理
內容：制造機會讓他代理和該項能力關系密切的一系列工作。
重點：這里的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。
1.看似能行的，就讓他代理
2.有關困難點，讓他立刻報告并及時指導
例子：
讓他擔任會議的司儀
在外出差，指明讓其代理自己的某些工作
請他代替自己出席會議之類
Step 6：承辦
內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。
重點：這里的重點是重視本人的意愿和自主性。
1.讓他承辦后，注意觀察一陣子
2.問題發(fā)生時，讓他本人仔細思考原因、對策
3.也不要忘了慰勞
例子：
讓他負責一個Project
讓他擔任研修課程的講師
讓他擔任從計畫（Plan）、實施（Do）、到檢討（Check）為止的一連串過程
授權技巧
工作指派因能力而異
賦予權責，仔細說明工作要求
導向自主管理，培養(yǎng)自動自發(fā)
授權之檢討
成功的回饋
失敗的回饋
回饋技巧
提供資訊
贊賞部屬
糾正部屬
提示部屬
贊賞部屬的方法
感覺對方表現(xiàn)好時，就當場贊揚他
利用具體的事實，給對方贊許
指出所贊揚內容會帶來的效益
簡潔表達自己的感受
告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力
在眾人面前贊揚他
可藉由他人來間接贊揚對方
糾正部屬的方法
發(fā)現(xiàn)錯誤時，當場指正
利用具體的事實予以指正
指出所糾正的事情有多重要
簡要說出自己的感受
告知對方你將協(xié)助他改正錯失
不可批評對方人格，應就其言行糾正
糾正后，不要再舊事重提（不翻舊帳）
提示部屬的方法
簡要提示法
側面暗示法
激發(fā)想像法
狀況提示法
競爭比較法
角色模擬法
舉一反三法
問題解決型OJT
如何發(fā)現(xiàn)問題？
如何診斷問題？
如何解決問題？
案例分析（Case Study）與教導
團隊式問題解決方法
自主式培育方法
自我分析與自我調整
培養(yǎng)問題意識與創(chuàng)造力
生涯規(guī)劃與自主管理
自我分析與自我調整
自我分析
1.長處（Strength）
2.短處（Weakness）
3.模糊不清之處
4.他人對自我之了解
自我調整
1.態(tài)度面
2.行動面
3.認知面
4.人際互動面
自我改善
1.改善的動力
～意志與信心
2.化問題為機會
～化劣勢為優(yōu)勢
培養(yǎng)問題意識與創(chuàng)造力
培養(yǎng)問題意識的方法
主動發(fā)問
實例研討
鼓勵參與
觀摩別人
如何激發(fā)創(chuàng)造力
企業(yè)文化
獎勵創(chuàng)意
鼓勵想像
轉換立場
生涯規(guī)劃與自主管理
動態(tài)的生涯發(fā)展規(guī)劃
努力創(chuàng)造自己條件
擴展各方面之能力的機會
培養(yǎng)快速學習能力
OJT常見問題分析
主管如何輔導員工
輔導中的基本技巧
輔導中的溝通技巧
輔導中的影響技巧
輔導中的基本技巧
建立良好關系
了解問題核心
共同探討解決方案
協(xié)助對方作最后調適
輔導中的溝通技巧
真誠技巧
簡述語意技巧
掌握感覺技巧
情緒反應技巧
同理心技巧
鼓勵技巧
尊重接納技巧
輔導中的影響技巧
自我坦露技巧
面質技巧
立即性技巧
建議技巧
說服技巧
如何克服學習障礙
常見的學習障礙
學習六要
克服學習障礙之途徑
善用有助于學習之方法工具
常見的學習障礙
內在因素
動機不足
固有觀念
習慣領域
外在因素
工作忙碌
學習六要
克服學習障礙之途徑
激發(fā)內在的動力
危機感
成就感
使命感
創(chuàng)造外在的誘因
有效的激勵與獎勵
創(chuàng)造學習的環(huán)境
發(fā)展學習型組織
善用有助于學習之方法工具
心智圖法
K. J.法
魚骨圖法
系統(tǒng)圖法
腦力激蕩法
個案研究法
行動學習法
個案研討
忙碌的李課長（1）
李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態(tài)度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年后又晉升為課長。李課長以他過往的經(jīng)驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人有此意愿，才能獲得收獲。
個案研討
忙碌的李課長（2）
李課長此次受命擔任營業(yè)管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經(jīng)驗，工作效率不錯。不過，經(jīng)常有倚老賣老的現(xiàn)象。對課長所交付工作，皆能完成，然經(jīng)?？诔鲈寡?。劉君，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從了解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什么事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有沖勁，但做事相當不牢靠，經(jīng)常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。
個案研討
忙碌的李課長（3）
為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不愿接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經(jīng)理責罵。李課長從經(jīng)理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。
問題研討～培育與指導部屬
如何激發(fā)部屬之學習意愿？
如何診斷部屬之能力需求？
如何培養(yǎng)部屬之問題意識與創(chuàng)造力？
如何增進部屬之問題分析與解決能力？
如何提升部屬之時機管理能力？
如何促進部屬之目標實現(xiàn)力？
如何培養(yǎng)部屬之計畫能力？
如何建立合作之團隊？

 

授權督導技巧(ppt)