組織Organizing(ppt)
組 織 Organizing
羅 珉
西南財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院
組織職能
組織職能的目的是通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計來協(xié)調(diào)努力。這里有兩個關(guān)鍵性的概念：設(shè)計和結(jié)構(gòu)。
設(shè)計是指管理人員要有意識地作出努力來事先確定員工的工作方式。
結(jié)構(gòu)是指組織中相對穩(wěn)定的關(guān)系和方面。“構(gòu)成”一詞常常被用作結(jié)構(gòu)的同義語。這個詞是用來區(qū)分組織的結(jié)構(gòu)(或構(gòu)成)與組織過程的。
從抽象的概念看組織職能
這就是把總?cè)蝿?wù)分解成一個個的具體任務(wù)，然后再把它們合并成單位或部門，同時把權(quán)力授予每個單位或部門的管理人員。因此，我們可以從劃分任務(wù)、使任務(wù)部門化和授權(quán)三個方面來論述組織職能。但是，當(dāng)我們從抽象轉(zhuǎn)入具體的實際運用時，簡單性馬上就為復(fù)雜性所代替。
組織職能的四個基本問題
每一項任務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容應(yīng)由什么來決定?
每一項任務(wù)和性質(zhì)應(yīng)由什么原則來決定工作分組的依據(jù)?
各組的人數(shù)的多少由什么來決定?
如何分配權(quán)力?
本章內(nèi)容結(jié)構(gòu)
組織的原則
組織結(jié)構(gòu)的維度
影響組織結(jié)構(gòu)的因素
組織結(jié)構(gòu)形式
組織職能小結(jié)
組織的原則
勞動專業(yè)化的原則
部門化的原則
控制幅度的原則
統(tǒng)一指揮的原則

勞動專業(yè)化的原則
古典管理學(xué)派的組織設(shè)計中，最重要的原則大概就是勞動專業(yè)化的原則。這個原則每天都要影響到每一個人。
人們認(rèn)為，勞動分工所產(chǎn)生的總的效率是有利的。
細(xì)致分工的好處可以從經(jīng)濟(jì)的角度來計算出來。當(dāng)把工作分得更細(xì)小時，可獲得更多的產(chǎn)出;但必須投入更多的人力和資本來完成這些細(xì)小任務(wù)。在達(dá)到某一點時，專業(yè)化的開支(資本和勞力)開始超過專業(yè)化所提高的效率(產(chǎn)量)，而每一個單位產(chǎn)出的成本也開始增加。
確定合適的專業(yè)化程度的困難
勞動專業(yè)化程度的確定現(xiàn)在變得更加困難了，因為這項工作越來越抽象和無法衡量。不過，專業(yè)化原則認(rèn)為，必須對因?qū)嵭袑I(yè)化而帶來好處的可能性給予調(diào)查。
貫徹勞動專業(yè)化原則的最終結(jié)果，是對任務(wù)作出最能說明每一項任務(wù)的深度和廣度的說明。
任務(wù)的深度和廣度
任務(wù)的深度反映任務(wù)的承擔(dān)者在計劃和控制所接受任務(wù)中享有的相對自主權(quán)。一般說來，一個人在組織中的地位上升，他的任務(wù)的深度會隨之增加。
任務(wù)的廣度是指任務(wù)周期時間的長短，即在給定的時間內(nèi)，任務(wù)重復(fù)的次數(shù)越頻繁，其廣度的限度就越小。


古典學(xué)派的學(xué)者對手工勞動專業(yè)化的貢獻(xiàn)
泰羅和吉爾布雷思夫婦在動作研究和時間研究方面起到了開拓者的作用。
根據(jù)古典學(xué)派的意見，手工勞動的工作能夠分解成一些單獨的無聯(lián)系的手、眼、軀體的動作。這些動作被稱為吉爾布雷思動作要素(Girbreth’s therbrigs)。
吉爾布雷思動作要素的確定使古典學(xué)派認(rèn)為，在許多不同的情況下都能做到高度的專業(yè)化。

古典學(xué)派的局限性
古典學(xué)派的學(xué)者計算專業(yè)化所得的利益時，沒有把行為學(xué)派的學(xué)者確認(rèn)的某些費用因素包括進(jìn)去。過分專業(yè)化的代價將是極度的單調(diào)、厭煩和疲勞，這些現(xiàn)象又進(jìn)而導(dǎo)致曠工、轉(zhuǎn)廠和低劣的技能。
現(xiàn)代管理思想認(rèn)為，雖然組織工作的實質(zhì)是要求勞動分工，但是，在計算專業(yè)化的最優(yōu)程度時，除了考慮經(jīng)濟(jì)成本和效益之外，同時也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。
部門化的原則
同部門化的原則有聯(lián)系的管理問題與每項任務(wù)的專業(yè)化程度直接相關(guān)。即任務(wù)分組的方法將隨各種(專業(yè)化)任務(wù)數(shù)量的增多而增多。正如亞當(dāng).斯密所說，專業(yè)化的程度是受市場大小的限制的。
一般來說，任務(wù)分組的依據(jù)可分為兩大類：(1)產(chǎn)出;(2)內(nèi)部操作。根據(jù)計劃職能提出的概念，這兩類依據(jù)可稱為(1)目標(biāo)或結(jié)果;(2)方法或活動。

以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)
普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。
產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動組織在一起。
顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來組織各類活動的。
地理位置部門化是按其所在地點來組織活動。它在許多具有分散市場的組織中是很流行的。
控制幅度的原則
控制幅度原則與向部門主管匯報的下屬人數(shù)有關(guān)。這個人數(shù)有兩個重要含義：首先，它對決定每個經(jīng)理的職務(wù)的復(fù)雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個人比管理十個人容易;其次，控制幅度決定組織的形式或結(jié)構(gòu)(即管理層次)，向部門主管匯報的人數(shù)越少(即管理幅度小)，需要管理的人數(shù)就越多(即管理層次也就越多)。
控制幅度與組織形式(1)
控制幅度與組織形式(2)
控制幅度與管理工作
古典管理學(xué)者格蘭丘納斯對控制幅度問題采用了演繹推理法。他指出，在向經(jīng)理匯報的人數(shù)以數(shù)學(xué)級數(shù)增加時，管理者和下屬間人與人之間潛在的相互影響的數(shù)量就以幾何級數(shù)增加。
C=N+[2n/2+N+1]
C--可能存在的聯(lián)系總數(shù)。
N--直接向一位管理者匯報的下屬數(shù)。
統(tǒng)一指揮的原則
在組織設(shè)計上，古典管理學(xué)派的看法是，最基本的關(guān)系就是上級與下級之間的關(guān)系。我們可以用指揮系鏈的概念來理解古典學(xué)派對統(tǒng)一指揮的解釋。
指揮系鏈就是被看作一系列上級與下級之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。

指揮系鏈
指揮系鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。由于這些現(xiàn)象的復(fù)雜性，人們認(rèn)為任何人都不應(yīng)該受到一個以上的上級的直接指揮，正如統(tǒng)一指揮原則所規(guī)定的那樣。統(tǒng)一指揮原則側(cè)重在下屬只執(zhí)行來自一個上級的權(quán)力和命令，并只和這個上級聯(lián)系。
古典管理學(xué)派提倡統(tǒng)一指揮原則的理由是，從兩個或兩個以上的上級處接受命令可能會造成混亂和挫折。
統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則
統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則是直接相關(guān)的。權(quán)力原則規(guī)定，必須從上到下建立不中斷的指揮系鏈。同時，古典管理學(xué)派認(rèn)為當(dāng)情況需要的時候，有必要給予越過正式系鏈的機(jī)會?？紤]到這一點，法約爾建立了法約爾橋(Fayol’s Bridge)。他提出，只要其他相應(yīng)的上級事先同意了在哪些情況下可以交叉聯(lián)系，應(yīng)給予下級權(quán)力，讓他可以和指揮系鏈以外的同事直接聯(lián)系。
組織結(jié)構(gòu)的維度
形式化(Formalization)
專業(yè)化(Specialization)
標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)
權(quán)力層級(Hierarchy of authority)
復(fù)雜性(Complexity)
集權(quán)程度(Centralization)
職業(yè)化(Professionalism)
人事比率(Personnel ratio)
形式化(Formalization)
形式化是指組織內(nèi)部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動。

專業(yè)化(Specialization)
專業(yè)化是指組織工作及事務(wù)細(xì)分至不同職位的精細(xì)程度。專業(yè)化程度越高，每個雇員只擔(dān)當(dāng)專門而狹窄的職務(wù)。反之，亦然。

標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)
標(biāo)準(zhǔn)化是指性質(zhì)相近的工作活動以同一的工序或方式運作的高低程度。
例如，連鎖快餐店的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，各項工序都被仔細(xì)列明其運作情況，不同分店會以同樣方式去進(jìn)行經(jīng)營。
權(quán)力層級(Hierarchy of authority)
權(quán)力層級----此描述誰向誰負(fù)責(zé)及匯報，以及每一個管理人員的控制幅度。簡言之，當(dāng)控制幅度越窄，管理的下屬越少，管理層次就越高。反之，控制幅度越寬，管理的下屬越多，管理層次越低。
復(fù)雜性(Complexity)
復(fù)雜性是指組織內(nèi)活動及單位的數(shù)目。從垂直方面看，組織的層次越多，其復(fù)雜性程度越大。從水平方面看，組織內(nèi)部的部門及職位越多，組織就較復(fù)雜。此外，當(dāng)一個企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)越多，它的區(qū)位性復(fù)雜程度(spatial complexity)就越大。
集權(quán)程度(Centralization)
集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)力的分布及集中情況。若各項決策權(quán)力集中于高層管理人員手中，則集權(quán)程度就高。反之，若實權(quán)分散于不同的成員手中，集權(quán)程度就低。
職業(yè)化(Professionalism)
職業(yè)化是指總體雇員的學(xué)歷水平高低與他們所接受的培訓(xùn)經(jīng)驗的多少。
人事比率(Personnel ratio)
人事比率是指各類人員所占總雇員的百分比。包括行政人員的比率、策劃和支援人員的比率、直線人員的比率等。

影響組織結(jié)構(gòu)的因素
企業(yè)戰(zhàn)略
外部環(huán)境
科技條件
組織規(guī)模
企業(yè)文化

企業(yè)戰(zhàn)略
為求從競爭中取勝，不同的企業(yè)常采取不同的戰(zhàn)略，爭取本身獨特的優(yōu)勢。各項戰(zhàn)略自有其先決條件，也需要組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能使戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行。
競爭戰(zhàn)略可以分為三種：(1)成本導(dǎo)向(cost-leadership)戰(zhàn)略;(2)差異性(differentiation)戰(zhàn)略;(3)聚焦(focus)戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系
要控制成本，并以此為競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要一個較為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)(即高度專業(yè)化、制度化高而中央集權(quán))去配合，以方便運作。
采用差異性戰(zhàn)略，它必須提高彈性及應(yīng)變能力，要求結(jié)構(gòu)方面需要較低的復(fù)雜性、形式化程度及權(quán)力集中程度，留較大空間給員工，以促進(jìn)組織內(nèi)的創(chuàng)意。
外部環(huán)境
環(huán)境是指組織之外的一切因素。環(huán)境給企業(yè)帶來不穩(wěn)定性，企業(yè)需要對此作出部署以減低其承受的風(fēng)險。
企業(yè)可從組織結(jié)構(gòu)方面入手，以提高本身的應(yīng)變能力，加強(qiáng)對不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)。
組織結(jié)構(gòu)對環(huán)境的適應(yīng)
企業(yè)可以增設(shè)部門及專人去處理環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審視、研究預(yù)測、公共關(guān)系等工作。
企業(yè)可以安排一個較為靈活性的結(jié)構(gòu)，包括權(quán)力下放(empowerment)和較少制度性束縛。
企業(yè)可以鼓勵團(tuán)隊工作(teamwork)，加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系和合作，以應(yīng)付外部壓力。
科技條件
概括而言，科技(Technology)是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識及操作程序?？萍妓降母?復(fù)雜)與低(簡單)對組織結(jié)構(gòu)有一定的影響。
組織規(guī)模
一般來說，組織規(guī)模是以雇員人數(shù)的多少來顯示。一個大企業(yè)，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)。為了方便對員工的監(jiān)督，大企業(yè)會多設(shè)層次和部門，也會較多采用規(guī)章條文去影響員工行為及工作進(jìn)度。
在大規(guī)模企業(yè)中，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，故此有下放權(quán)力的趨勢。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展之后，支持人員的比率會上升，前線人員的比率卻會減少。
企業(yè)文化
企業(yè)文化是指組織內(nèi)各成員所共同分享及認(rèn)同的價值觀、規(guī)范、與信念，用以維系及凝聚眾人。企業(yè)文化需要與組織結(jié)構(gòu)互相配合，方可發(fā)揮效用。
組織結(jié)構(gòu)形式
職能結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
混合結(jié)構(gòu)
矩陣結(jié)構(gòu)
網(wǎng)絡(luò)組織
簇群組織
職能結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
組織職能小結(jié)
古典管理學(xué)派強(qiáng)調(diào)正式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以達(dá)到協(xié)調(diào)的作用。各種管理原則，如分工、控制幅度、統(tǒng)一指揮、部門化、職權(quán)等則是古典管理學(xué)派組織理論的基石。一般說來，人們認(rèn)為古典管理學(xué)派組織理論主要強(qiáng)調(diào)組織的結(jié)構(gòu)，他們提出的設(shè)計與集權(quán)結(jié)構(gòu)相似。
集權(quán)組織，如馬克斯.韋伯(Max Weber)所述，是一個高度結(jié)構(gòu)化、形式化、不受個人支配的組織。

韋伯認(rèn)為，集權(quán)組織是為了達(dá)到諸如高生產(chǎn)效率等目標(biāo)的最有效的組織形式。他承認(rèn)在實踐中集權(quán)的程度差異，但他提出，最有效的組織具有某些特點，他稱這種組織為“理想”式組織。
其特征如下：(1)存在著明確的分工;(2)組織內(nèi)部的職能依等級正式安排，即確立了自上而下的指揮系鏈;(4)集權(quán)組織的官員盡人力之可能客觀地貫徹這些規(guī)則和程序，“人”的因素放在組織之后再給予考慮;(5)集權(quán)組織對人員的雇傭是建立在嚴(yán)格的按標(biāo)準(zhǔn)選擇的基礎(chǔ)之上的。

審視這五個特征，可以看出在許多方面它們和古典管理學(xué)派的組織原則很相似。
可以看出，古典管理學(xué)派對組織設(shè)計的理論并不完全適用于一切情況和所有組織。從管理學(xué)現(xiàn)有各種研究表明，管理人員和非管理人員的類型、所從事的工作類型、組織的規(guī)模和生產(chǎn)過程，都是建立企業(yè)組織時應(yīng)給予更大注意的可變因素。當(dāng)各管理專家越能詳細(xì)地明確出影響某個具體設(shè)計成功的重要因素時，他們能設(shè)計出有效的組織結(jié)構(gòu)的可能性就越大。
現(xiàn)代管理理論對組織的看法
在現(xiàn)代理論看來，“組織”這一概念至少可以有三種不同的解釋：
組織是井然有序地、高效率地安排人員、資源和任務(wù)的管理活動。
組織是一切有組織活動的總稱。
組織是泛指任何事務(wù)。
古典組織理論賴以建立的四大支柱：(1)分工;(2)指揮系統(tǒng)(等級與職能結(jié)構(gòu)，即部門化原則);(3)控制幅度;(4)結(jié)構(gòu)。
人際關(guān)系學(xué)派 對古典學(xué)派的批評
人際關(guān)系學(xué)派對古典學(xué)派的批評和修正集中在勞動分工、等級與職能過程、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等四個方面。(參見W.G.Scott:《組織理論的重新評價》《管理科學(xué)院期刊》1974年6月號)
關(guān)于分工
人際關(guān)系學(xué)者認(rèn)為，勞動分工越細(xì)，就越需要激勵和協(xié)調(diào)其他人的活動。他們的研究集中于分工越來越細(xì)的后果的分析和解決辦法。現(xiàn)代管理學(xué)注意到分工過細(xì)后使工人感到單調(diào)、乏味，從而導(dǎo)致工作效率降低的弊端。因而開始試驗和強(qiáng)調(diào)克服工作乏味所引起的問題。主要措施是:(1)擴(kuò)大工種;(2)工種循環(huán);(3)擴(kuò)大自主權(quán)。

關(guān)于指揮系統(tǒng)(等級與職能過程)
人際關(guān)系學(xué)者認(rèn)為，等級和職能過程是完好的，不過一旦加入人的因素，這種完好性就被打破。古典管理學(xué)的授權(quán)和職能化工作應(yīng)該是完善的，但是由于對這類過程的處理的方式方法上有不完善之點，因而產(chǎn)生人的因素問題。現(xiàn)代組織必須實行權(quán)力下放，這就導(dǎo)致指揮系統(tǒng)的產(chǎn)生。但是，權(quán)力下放的同時，并不意味著根本責(zé)任也下放了。
要搞好權(quán)力下放，就要放權(quán)者心甘情愿做到如下幾點：
讓被授權(quán)者按自己的意圖辦事;
讓被授權(quán)者自己決定決策;
容許別人犯錯誤;
信任被授權(quán)者(用人不疑，疑人不用)
實行松散的控制(目標(biāo)管理)

關(guān)于統(tǒng)一指揮
法約爾提出的這個原則是各種流派都承認(rèn)的，即一個雇員只聽命于一個上級。“多頭領(lǐng)導(dǎo)”是管理的大忌，會使雇員無所適從。
關(guān)于控制幅度
人際關(guān)系學(xué)認(rèn)為，不可能將管理幅度縮限至精確的比率。他們注重的是影響管理幅度的各種環(huán)境因素，因為他們相信影響管理幅度的主要因素是管理能力上的差異、所管轄的人與所管轄職能類型等以及上下級之間的有效程度。
權(quán)變理論學(xué)派則認(rèn)為控制幅度不應(yīng)限死，而要視具體情況而定。
關(guān)于組織結(jié)構(gòu)
人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為，一旦考慮到人的因素，正式結(jié)構(gòu)中所設(shè)立的完整和合理的關(guān)系就得改變。他們也注意到，在執(zhí)行各種不同職能的人們(因情感偏見)中可能產(chǎn)生內(nèi)部摩擦(即內(nèi)耗)，對這種沖突的解決辦法是職工參與管理和更好地溝通。
現(xiàn)代組織愈來愈龐大，因而組織結(jié)構(gòu)也從高型結(jié)構(gòu)向偏平型發(fā)展，即將一個公司劃分為若干個較大的單位--分公司，分公司之下再劃分為若干部門。

組織Organizing(ppt)