領(lǐng)導(dǎo)管理技能訓(xùn)練之辦公室政治(ppt)
領(lǐng)導(dǎo)管理技能訓(xùn)練
之 辦公室政治
目錄
第一講 辦公室政治簡明教程
第二講 公司是怎樣組織起來的
第三講 為什么人們總是按照自己的方式行事
第四講 精簡、收購、兼并及組織變革
第五講 學(xué)會運用權(quán)力
第六講 主管必須通曉的各項政治常識
第一講辦公室政治簡明教程
政治是以原則爭論為借口的利益沖突。
——阿姆布魯思·畢阿斯
學(xué)習(xí)辦公室政治的必要性
辦公室政治可以影響：
主管的工作開展方式
他們在公司權(quán)利序列中的位置
他們所在的部門在整個公司中的地位
他們的辦事能力
他們對其他人的影響力以及他們對形勢變化如何作出反映
甚至還會影響到他們的職業(yè)前途
職業(yè)指南：盡量為公司中處于權(quán)力地位上的人提
供最大的方便。最先對他們的要求作出反應(yīng)。他
們所處的位置更有利于你們之間發(fā)生互利行為。
主管在公司權(quán)力序列中的位置
主管處在一個特殊位置上，他是連接普通員工與高層管理者之間關(guān)系的橋梁。
普通員工和高層管理者對主管的這種不同態(tài)度，與主管所承擔(dān)的橋梁和紐帶角色是保持一致的，他們把高層管理者的指揮和命令傳達(dá)給普通員工并且監(jiān)督這些指令的執(zhí)行。
主管是直線管理者或“袖口”經(jīng)理，而不是一般的辦公室職員。這是因為他們對生產(chǎn)負(fù)有責(zé)任
決定主管權(quán)力的6個因素
1．本部門的人數(shù)或主管所能控制的人數(shù)。
2．本部門的功能以及本部門對其他部門工作的影響。
3．主管對其他部門的申請進行審批的能力或權(quán)力。
4．主管已經(jīng)與高層管理者或其他主管結(jié)成緊密的朋友關(guān)系或聯(lián)盟。
5．主管在公司工作時間的長短。
6．主管的個性、能力、推動力及聲譽。
主管所能夠影響的事務(wù)范圍
如果說在政治斗爭上確實存在什么普遍的規(guī)則，或者在這一問題上還存在什么爭議的話，那就是要英明地選擇你的立場，只加入有獲勝把握的戰(zhàn)斗。
避免對方針政策的爭執(zhí)
避免對那些只會對同僚產(chǎn)生影響的事情進行爭執(zhí)
爭取提高效率
參與工作規(guī)則的討論
避免卷入兩個高級管理層的權(quán)力斗爭
企業(yè)文化如何決定辦公室政治
不同的公司在運做方式上、在向外界展示自己的方法上、在對業(yè)務(wù)的態(tài)度上、在經(jīng)營理念上、在公司內(nèi)部的工作方式上，都存在很多的差異。
在參與一場政治斗爭之前，你一定要了解本公司的企業(yè)文化，因為它將會影響到你的行為。請記住，如果你采取了錯誤的斗爭方式，那么你必然是在逆勢而為，你必然要輸?shù)暨@場斗爭，因為你違反了游戲的規(guī)則。所以最好的辦法是，看一看你的同仁們是怎么做的。
誰在玩公司政治游戲
任何與公司制定的政策和決定所產(chǎn)生的結(jié)果有利益關(guān)系的人都是政治游戲的參與者。當(dāng)然，這也就意味著參與者是公司中的每一個人。每個人都力圖運用自己的某種影響力來對會影響到他利益的公司決定施加影響。
沒有人能夠避免這場政治游戲。普通員工與主管進行政治斗爭的目的是為了獲取更多的報酬，主管與高層管理者進行政治斗爭的目的是為了爭取更多的預(yù)算；公司總裁要與董事長進行政治斗爭，而董事長要面對對股東利益負(fù)責(zé)的董事會。千萬不要以為成為游戲者之—是一件可恥事情。憑著自己的聰明才智和能力參加到這場游戲之中吧!
為什么主管不能忽視公司內(nèi)部的政治局勢
我們中的大多數(shù)人都仍然是在一個充滿沖突、勾心斗角、玩弄權(quán)術(shù)、陽奉陰違和拉幫結(jié)派的環(huán)境中工作。
最糟糕的策略就是傲立不群和“只專心做自己的工作”。在公司中保持中立并不會贏得別人的尊敬。這樣做的人將會被當(dāng)成靶子，成為所有派系攻擊的對象。既然你無論如何都要參與到這場政治斗爭之中來，那么你干嗎不現(xiàn)在就好好學(xué)一學(xué)怎樣來玩這場游戲呢?
辦公室政治的5條消極影響
1．使得注意力從公司的基本使命轉(zhuǎn)移開來，工作被擱淺。
2．在公司內(nèi)部產(chǎn)生不和與爭吵。不同的部門和不同的人追求不同的目標(biāo)，失敗者怨恨勝利者。
3．寶貴的精力將會被浪費在追求與公司的基本目標(biāo)毫不相干的其他目標(biāo)上。
4．當(dāng)人們在觀望“誰會獲勝”的時候，重要的事情就會被擱置起來。
5．導(dǎo)致在公司中產(chǎn)生嫉妒和怨恨情緒，在嚴(yán)重的時候甚至一些最平常的小事也會遇到很大的阻力。
辦公室政治的5條積極影響
1．辦公室政治可以檢驗人的思想和人本身。那些最優(yōu)秀的人和最好的想法通常會占上風(fēng)。
2．辦公室政治是解決爭議的一種較為文明的途徑。搞點陰謀總比對立者之間面對面的武力沖突要好得多。
3．辦公室政治是檢驗人們對某一想法或計劃是否認(rèn)同的方法之一。如果某一位參與者覺得這場斗爭沒有什么意義，那么他所撤回的想法可能也是毫無價值的。
4．辦公室政治還為高層管理者提供了一個觀察下屬的機會，他可以借此了解主管們是否善于表達(dá)自己的觀點以及是否足夠老練。許多高層管理考還喜歡保持一種充滿沖突和摩擦的環(huán)境，以此來選擇最優(yōu)秀的人才。
5．辦公室政治還使得工作變得更加豐富多彩。你每天面臨的不只是常規(guī)的工作，還有許多好戲在上演。
權(quán)力斗爭到底是怎么一回事
每個部門的頭兒都覺得別人的存在阻礙了他對公司發(fā)展方向擁有更大的發(fā)言權(quán)
每個部門的頭兒都覺得別的部門是拖整個公司后腿的“有問題”的地方
每個人都覺得其他部門的頭兒是導(dǎo)致本部門不夠強大的原因
每個人都認(rèn)為其他部門的預(yù)算超支造成了公司虧損
每個人都認(rèn)為別人的工作職責(zé)是無關(guān)緊要的；每個人都覺得別人是他實現(xiàn)個人目標(biāo)、增強個人影響力以及獲取權(quán)力的障礙
有時或許兩個人在公司中的職位等級是相當(dāng)?shù)?，他們都在為同樣的晉升而彼此競爭。
“擁有權(quán)力的欲望是人性的一種必要表達(dá)方式—這種野心
是如此普遍，以致于談?wù)撍牡赖聠栴}顯得毫無意義。”
——邁克爾·柯達(dá)
避免工作沖突的7個步驟
1．對別人要彬彬有禮和善解人意。
2．認(rèn)識到在公司里不只是你一個人的工作期限緊和壓力大。不要以為工作期限到期就可以蠻橫無禮。
3．面對來自他人的對你的部門或你的工作方式所提出的批評，不要作出過快的反應(yīng)，要意識到這種批評可能是因為對方受挫所造成的結(jié)果。你可以反駁他，但不能攻擊他。
4．盡你所能地為作為同僚的主管提供幫助，以便他們能夠如期完成工作。
5．如果由于你部門的失誤而給其他部門帶來麻煩，那么你就應(yīng)當(dāng)將努力幫助對方解決問題看成是你義不容辭的責(zé)任。
6．不管你多么憤怒，也不要指責(zé)其他部門或其他主管的工作績效。
7．保持幽默感。它是緩解日常壓力和進行小小的合法回?fù)舻挠辛ξ淦鳌?
參與爭論的選擇
什么時候參與爭論
當(dāng)所涉及的問題對公司、對部門以及對主管都非常重要的時候。如果公司的一項行動方案有許多不同的實施辦法，而你認(rèn)為其中的一個方案明顯優(yōu)于其他方案，那么你有責(zé)任支持它
什么時候不參與爭論
1、應(yīng)當(dāng)避免參加到與個人性格、家長里短、個人沖突、嫉妒、無中生有的中傷、威望、特權(quán)以及其他無關(guān)緊要的小事有關(guān)的爭論。
2、如果爭論的問題與你的部門無關(guān)，那你不要參與
3、如果事情涉及到他人的職業(yè)發(fā)展問題，也不要加入爭論
對付政治斗爭的10點生存策略
1．不要迫于壓力而非出自真誠地對某一方或某一派系加以口頭上的認(rèn)同。不要理會他們，公司的最大利益和你個人的信念才是決定你加入哪一派的根據(jù)。
2．弄清楚你將要加入的那一方的目標(biāo)和行動日程，這是避免盲從的最佳辦法。
3．不要孤軍奮戰(zhàn)。如果你不能說服別人，讓大家認(rèn)為你是對的，那么你應(yīng)當(dāng)重新估計你所處的形勢。
4．千萬不要加入一個與你的直接上級作對的政治團體或派系。因為這是不忠誠的行為，無論結(jié)果如何，公司里的其他人都不會因此而尊重你。
5．千萬不要參與那些令公司的最大利益造成損害的政治爭論。
對付政治斗爭的10點生存策略
6．從長遠(yuǎn)出發(fā)來控制自己的行為。不要因為參與公司政治的時間過多而影響你的工作績效。
7．不要在各方之間變來變?nèi)?。如果你不想再支持你所在的那一方，那么你?yīng)該及時退出并保持中立。
8．讓每個人都知道你站在那一邊。神秘人物只不過是間諜小說中的人物而已。
9．為完成你所要做的事情而努力抗?fàn)?，但手段上要保持公平性。做任何事情都不要肆意妄為，也不要欺瞞對方。行為規(guī)矩會使得你在沖突結(jié)束后，能夠與對方很好地共事。
10．要勝任自己的工作。這是確保你的職位受人尊敬的最好策略。
怎樣贏得一場不可避免的辦公室沖突
當(dāng)同事因任一問題抱怨你時，你可以采取如下幾個步驟：
1．了解隱藏在抱怨背后的事實。這個抱怨者是否有合理的理由呢?如果有查出原因。
2．與同事進行交談，找出采取什么措施處理問題才能使雙方都滿意，稍做讓步以達(dá)成共識。
3．如果爭執(zhí)未能得到解決，那么要使高層管理者了解事實真相以及該問題背后的細(xì)節(jié)。
4．克制自己不要去攻擊對方。高層管理者會認(rèn)為你對別人的攻擊是一種無能的防御行為。
作為辦公室沖突中的失敗者應(yīng)如何生存
1．當(dāng)你確信自己已經(jīng)輸?shù)袅?，就要以平常心來接受這個不可改變的事實，在大勢所趨之下，不要做螳臂擋車的努力。零星的反抗只能激怒勝利者，這樣做的人最終結(jié)果只會落得個走投無路的下場。
2．在這個時候，表現(xiàn)出能干的特點對你而言顯得比在其他任何時候都更為重要。把全部精力都集中在本部門的工作上，把工作做得比以往任何時候都更出色。尋找任何可能的機會展示你的能力，向勝利者證明你是這個公司中非常有價值的一員。
3．不要郁郁不樂或懷恨在心，要自覺地努力與勝利者進行溝通，修復(fù)關(guān)系。讓所有的人都明白你是樂于與他們合作的。
4．對失敗的結(jié)果進行研究，你也許能夠從中明白自己是怎么失敗的以及為什么會失敗。勝利者顯然比你棋高一著，你沒有理由再犯同樣的錯誤。
怎樣贏得雙倍的勝利
1．獲勝后要寬容大度，虛懷若谷。不要因為勝利就幸災(zāi)樂禍或者總是“提及別人的錯誤或失敗”。相反，你要感謝他們參與了爭論從而達(dá)成了共識，“我們終于達(dá)到了共識”的說法可以避免讓對方感到不得不承認(rèn)失敗的尷尬，盡管共識的達(dá)成應(yīng)當(dāng)歸功于你的觀點，你還要與這些人共事，甚至可能在今后的許多年中都是如此。你應(yīng)當(dāng)采取和解的態(tài)度對整個公司都是有好處的。
2．立即提醒對方注意你對所達(dá)成協(xié)議的理解。這種提醒既可采取備忘錄的形式，也可以采取單獨會談的形式(“約翰，我很高興你能同意優(yōu)先處理聯(lián)邦政府的訂貨單。這將非常有助于我們的銷售人員進入政府部門這一銷售領(lǐng)域。從明天開始，我們將在每天上午的10點派一個人去取已經(jīng)處理過的訂單”)。
3．在潛移默化中向那些沒有被包括在協(xié)議范圍之內(nèi)的領(lǐng)域進行滲透，以擴大勝利成果的范圍。在上面所提到的優(yōu)先處理聯(lián)邦政府的訂貸單的例子中，主管可以單方面假定其中也應(yīng)當(dāng)包括州政府和地方政府的訂貨單。
怎樣分辨輸家與贏家
1．誰的職務(wù)更高?職務(wù)高大的人獲勝的可能性也大。
2．誰能夠掌握部門、事業(yè)部以至公司的發(fā)展趨勢?掌握這些權(quán)力的人往往是獲勝者。
3．誰能夠獲得審批權(quán)?有此權(quán)力者就是贏家。
4．誰總是壓制別人，惹怒同事，極端自私，心胸狹隘，時常與人爭執(zhí)?不論這種人在這場爭執(zhí)中是輸是贏，他都注定是個失敗者，因為人們已經(jīng)牢記了他的所做所為。
5．誰工作做得很糟糕，又喜歡混淆是非，不尊重事實，對反對意見暴跳如雷，并且毫無主見，對公司的發(fā)展沒有任何影響力，不聽取高層管理者的意見?這種肯定是要失敗的，因為他的“業(yè)績”將會被人牢記。
6．誰被迫去做那些他所不愿做的事情?這肯定是一個失敗者。
7．誰看上去一身正氣，觀點表達(dá)明晰，敏于邏輯辯論，胸懷公司最大利益，善于外交手腕，能夠在不放棄任何重要東西的情況下促成事情的和解，并且具有極強的說服力，那么這種人肯會成為獲勝者。
第二講 公司是怎樣組織起來的
現(xiàn)代企業(yè)是一種政治機構(gòu)它的目的是在產(chǎn)生的范圍內(nèi)創(chuàng)造權(quán)力。
——彼得·德魯克
為什么主管必須了解本公司的組織結(jié)構(gòu)
對主管來說，理解一個公司的組織結(jié)構(gòu)是非常重要的，盡管這種線條和方框也許是看不見的，但它們卻是實實在在地存在著的。
主管要了解組織結(jié)構(gòu)就意味著他們要學(xué)會許多事情
知道了到那里去、去見誰以及如何使工作得以通過，將會在很大程度上決定主管能否獲得成功。
組織結(jié)構(gòu)圖的定義
組織結(jié)構(gòu)很像球賽的布陣圖，它告訴觀察者哪一位管理者負(fù)責(zé)那一個位置，它以圖形的形式說明了公司的職責(zé)劃分情況是怎樣的。
了解組織結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵
大多數(shù)組織結(jié)構(gòu)圖都是由內(nèi)部標(biāo)著職位名稱的小方框所構(gòu)成的。
但是圖表本身也并不能揭示所有的事情。
如何對待你的同僚
對待高層管理者和普通員工的行為規(guī)則是相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的。
但是在與其他主管打交道時的行為規(guī)則就不是那么清楚了。
需要牢記的是，每一個商業(yè)組織都是一個團隊，團隊中的每一個成員身上都存在影響他人工作績效的潛在可能性。
當(dāng)你與組織中的其他人打交道時，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到你是在和一個活生生的人說話，而不是與一個抽象的頭銜在交談。
對每一項工作的功能加以了解，熟悉每一個職位上的人的個性。
如何為本部建結(jié)構(gòu)圖
1．它使主管的意見通過部門中的其他人傳達(dá)給一線員工。
2．它可以節(jié)省主管的時間。通過組織結(jié)構(gòu)圖，部門成員就可以知道在做某件事兒的時候，應(yīng)當(dāng)?shù)胶翁幦ニ鸭畔⒒虻玫秸l的批準(zhǔn)。
3．組織結(jié)構(gòu)圖使每個成員都有一種“位置”感，他們知道自己處在一種什么樣的位置上。也就是說，部門越大，人員越多，建立組織結(jié)構(gòu)圖的必要性也就越大。
如何越權(quán)把事情辦好
1．盡量首先按照常規(guī)方式來完成工作。要么自己努力獨立解決問題，要么向上一級權(quán)力部門尋求幫助。只有當(dāng)這兩種做法無能為力時，你才可以考慮越權(quán)，如果以后有人非難你，你的記錄會說明你曾經(jīng)試圖按規(guī)定辦事。
2．除非遇到特殊情況，否則不要采用非常規(guī)手段。如果你得到一個不照章辦事的壞名聲，那將對你的事業(yè)有百害而無一利。你面臨的情況真的值得你冒繞開制度的風(fēng)險嗎？
3．弄清楚你的想法是否可行。采用越權(quán)的方式是否就能完成任務(wù)？如果你冒著被懲罰的危險卻無論如何都不能完成任務(wù)，那就沒有比這更糟糕的事情了。
4．事前準(zhǔn)備好一大堆借口以備緊急情況下使用。它有助于為你的行為提供合理性。
5．估計一下公司里有誰能幫助你，并弄清楚他們?yōu)槭裁磿椭?。要確保這些理由對他們自己的利益也是有好處的。
如何越權(quán)把事情辦好
6．在求助于其他部門時要做到禮貌和克制。尤其是當(dāng)你向另一部門的管理者提出有違常規(guī)的要求時，更應(yīng)格外禮貌。
7．永遠(yuǎn)不要采取命令或威脅的口吻(無論在何種情況下，威脅都是一種錯誤的做法)，除非你有足夠的權(quán)力。如果你是在越權(quán)力事，你一般不可能會有這種權(quán)力。
8．去找那些你曾關(guān)照過的人，請他們給予方便(因為其他主管欠你的情，對嗎)。
9．要讓你的老板知道你做了什么。因為他終究是會知道的。如果他提出反對，你就不要繼續(xù)做下去了。
10．如果還沒有采取行動，就按照上司的要求去做，千萬不要去做別人眼里的害群之馬。
11．如果你的請求得到了批準(zhǔn)，就一定要表示你的感激之情，你非常感激他，難道不是嗎?
12．要認(rèn)識到你所提出的任何請求都是一種債務(wù)，將來都不可避免需要償還。把它記在你的小黑板上吧。
指揮鏈的概念
軍隊是最早運用指揮鏈這一概念的。指揮鏈之所以非常重要，是因為將軍的命令要通過正式任命的或沒有經(jīng)過正式任命的軍官傳達(dá)到戰(zhàn)境里的士兵們中間。
主管往往承擔(dān)著接受高層管理者的命令，然后將其傳達(dá)給“部隊”的任務(wù)，所以他們負(fù)有正確傳達(dá)命令的重要責(zé)任
它暗含著各管理層之間所存在的一種忠誠與服從關(guān)系。
如何贏得下屬的忠誠
1．對下屬永遠(yuǎn)以誠相待，不要隱瞞任何事情，要盡可能快速地把你所掌握的信息傳遞給他們，在與他們交流時不要故意漏掉任何重要的細(xì)節(jié)內(nèi)容。
2．忠誠于公司和自己的上司。下屬員工會認(rèn)同你的這種品質(zhì)(員工們會以自己主管的這種行為為榜樣)。
3．忠誠于自己的下屬。在高層管理者面前要維護自己下屬的利益，在工作的任何方面都給予他們以充分的信任，這樣，下屬就會用他們的忠誠來回報你的忠誠。
4．在適當(dāng)?shù)臅r候給予下屬適當(dāng)?shù)谋頁P。如果員工的出色表現(xiàn)能夠得到主管的認(rèn)可或當(dāng)某件工作干得漂亮?xí)r能夠得到褒獎，則他們會對自己的主管抱有待別的忠誠(當(dāng)高層管理者在場時，對自己下屬的這種表揚尤為有效)。
如何贏得下屬的忠誠
5．下屬有問題來請示時要耐心傾聽。下屬員工特別信任那種愿意在他們身上花費一定的時間和給予一定的重視的主管。
6．鼓勵下屬員工奮發(fā)向上。告訴他們在公司中如何才能獲得成功。指出他們在工作中需要改進的問題。
7．不要寵愛或偏袒某些人。對每一位下屬都要公平對待。
8．要勇于承認(rèn)自己的錯誤，這絲毫不會有損你的尊嚴(yán)。一個勇于承認(rèn)錯誤的主管必然得到員工的忠誠。
9．當(dāng)下屬提出好的建議時，你要予以充分肯定。千萬不要把他們的好建議據(jù)為己有。
10．不要直接拿下屬員工的績效進行互相比較。“多拉每分鐘能打90個字，為什么你就不能？”沒有比聽到類似的話更讓人沮喪的了。
當(dāng)下屬不忠時該怎么辦
處理這種情況的最好辦法是正視這種員工。
與調(diào)皮搗蛋者進行私下談話，告訴他你的不滿態(tài)度，并表明你打算解決這一問題，指出問題是由調(diào)皮搗蛋者自己所引起的。
態(tài)度要直接并且要強硬，但也要能夠聽取下屬這方面的意見。
當(dāng)老板不討其上級喜歡時你該怎么辦
無論你的上司在公司中的影響力如何，都要對其保持絕對的忠誠。
在你的老板陷入困難時贏得他對你的信任，可以為你帶來超額的回報。
在自己老板的權(quán)限范圍之外，建立起自己的朋友圈子和同盟者關(guān)系網(wǎng)。
通過你自己建立起來的關(guān)系網(wǎng)，讓別人都了解你是一個值得信賴、有合作精神和能力極強的人。
不要疏遠(yuǎn)自己的老板，但是要憑借你的能力在部門之外樹立自己的聲譽
如何獲得政治盟友或利用舊有的關(guān)系網(wǎng)
1．與那些有活動能力的人建立友誼。公司里那些活動能量很大，并且對公司的各種繁文縟節(jié)應(yīng)付自如的人是很容易被辨認(rèn)出來的。要想方設(shè)法與他們熟悉起來，盡量為他們提供方便。不要縮手縮腳，要表現(xiàn)出自己是一個有能力的人，這一點是非常重要的。如果你能把自己的工作做得很好，那么你也就有能力幫助他們把工作做好。
2．不要與這個關(guān)系網(wǎng)中的重要人物發(fā)生爭執(zhí)。否則，你所樹立的敵人可就不止一個了。事實上，你應(yīng)該避免任何形式的個人怨恨。否則，當(dāng)你想成為這個關(guān)系網(wǎng)中的一員時，你的這種爭執(zhí)行為將會使你所有其他努力化為烏有。
3．盡量為自己尋找一位“良師益友”。如果有一個高層管理者對你的事業(yè)產(chǎn)生了個人興趣，并愿意對你提供指導(dǎo)，那么你將會受益無窮。這位“導(dǎo)師”可以把你介紹給群體里的其它人。沒有什么比擁有一個可靠的推薦者更好的事情了。
4．晚點兒離開公司。那些在別人離開公司后仍然留在公司里工作的人之間會產(chǎn)生友愛和信任。而那些同你一道留下來沒走的高層管理者會認(rèn)為你是個對工作非常認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。
當(dāng)接到相互沖突的命令時該怎么辦
當(dāng)接受到互相沖突的指令時，最好的解決辦法是根據(jù)權(quán)力大小來決定哪一位上級的工作應(yīng)優(yōu)先考慮。這也正是為什么組織結(jié)構(gòu)圖非常重要的一個原因。在這里你可以運用指揮鏈來進行判斷。如果你的直接上級給你下達(dá)了指令，那么它肯定要優(yōu)先于對你的部門并不直接負(fù)責(zé)的其他管理人員所下達(dá)的指令。如果你的老板的命令與他的老板的命令相沖突了，那么老板的老板的命令就理所當(dāng)然地要優(yōu)先執(zhí)行。當(dāng)然，這時你應(yīng)當(dāng)及時將情況通報給你的老板。
如果兩位高層管理者向你發(fā)布了互相沖突的命令，而他們對你所在的部門都不負(fù)有直接的責(zé)任，那么你應(yīng)該首先考慮把問題上交給你的老板，讓他去做決定好了。
有時互相沖突的命令甚至是來自同一位高層管理者。這時你就應(yīng)該以口頭的形式或書面的形式讓他知道問題所在。
職業(yè)指南：當(dāng)接到高層管理者所下達(dá)的命令時，一定要讓你的直接上級知道。即使這可能僅僅是高層管理者所提出的一個很隨便的要求。這種謙恭的表現(xiàn)是忠誠的一種標(biāo)志。
當(dāng)職責(zé)不清時該怎么辦
這種情況可以被看成是一種機會。作為主管，你可以借此機會擴大自己的職責(zé)范圍，提高自己對公司的價值，只要你把這些沒有人愿意承擔(dān)的任務(wù)作為你自己部門的使命就可以了。
為什么要這么做呢?因為權(quán)力就是這樣一點一點積累起來的。工作越混亂、越復(fù)雜越好。通過把無人承擔(dān)的工作承擔(dān)起來，就可以使你變成必不可少的人物。努力使自己成為唯一一位能夠了解某些工作的人。當(dāng)某項工作出現(xiàn)了，而卻無人負(fù)責(zé)時，就趕緊抓住它！
怎樣與有權(quán)勢的政敵消除緊張
第一步就是要找出造成這種對立情況的原因所在。
第二步就是要去搜集所有引起這種敵對狀況的事實。
第三步再針對問題來尋找解決的辦法，請求進行單獨面談。面談中你要表現(xiàn)得誠懇而直截了當(dāng)，這種做法的目的是為了消除誤解。
第四步就導(dǎo)致敵對狀況出現(xiàn)的那些最初事件的細(xì)節(jié)進行詳細(xì)的討論，并解釋出其中的原因。此處切記的一點是，不要對其提出任何指責(zé)。
對待有權(quán)勢政敵的一個大忌
不要犯“反抗”高層管理者這種政治錯誤。
1．你和他所處的位置是不平等的，高層管理者的勢力和職權(quán)都比你要大得多。要知道你并沒有能力把他怎么樣，因為他權(quán)勢太大。
2．報復(fù)計劃的制訂會把你的時間和注意力從正式的工作職責(zé)上轉(zhuǎn)移開，而這并不會給對方造成任何傷害，反而會給你自己埋下禍根。疏忽自己的應(yīng)盡職責(zé)而把注意力轉(zhuǎn)向公司政治斗爭的做法是主管最大的忌諱。
最佳的策略是努力解決造成成這種緊張關(guān)系的那些問題。
3種化敵為友的良策
1．把宿怨放在一邊，也就是說，不要以怨報怨或采取任何可能使事態(tài)更加嚴(yán)重的行動。不要當(dāng)著他們的面表示自己的藐視和不屑，與他們的每一次談話都要保持柔和誠懇。這是一種感化別人的策略嗎?當(dāng)然是！這種方法有什么不對嗎?它可是已經(jīng)運用了幾千年了呀！
2．有意識地去與他們進行合作，適應(yīng)他們的需要。對于那些為自己提供方便的人，人們一般都會表示友好態(tài)度的。
3．學(xué)會發(fā)自內(nèi)心地喜歡別人。我們也許不能幫助別人，但是我們至少可以做到喜歡那些喜歡我們的人。否則我們是不愿為他們提供幫助的。如果他們沒有什么別的值得我們喜歡，我們至少可以尊重他們的品味和良好的判斷力。
如何對付800磅的大猩猩
1．不要與“大猩猩”進行正面沖突。如果你并不同意他的某些意見，保留你自己的看法就完了。
2．如果“大猩猩”的要求是無法達(dá)到的，就以書面形式說明原因(前提是你必須確定自己是對的)。但是無論如何，永遠(yuǎn)都不能拒絕他或?qū)λf不，想方設(shè)法去照他的要求做。
3．及時向他提供情況反饋，不要讓這個危險的家伙找你并對你大喊大叫：“昨天我交給你的那項緊急工作完成了嗎?”反之，工作完成后要馬上向他匯報。
4．如果或當(dāng)你手頭的工作計劃破打斷，可以運用“大猩猩”的職權(quán)來對別人進行解釋。
導(dǎo)致政治自殺的4條途徑及避免的辦法
1．參與關(guān)于公司政策的論戰(zhàn)。對于一名主管來說，這種行為會被看成是狂妄自大和不自量力。如果主管在某一問題上所站的一方失敗了，那么就有可能會結(jié)束他在這個公司中的事業(yè)。
2．與高層管理者結(jié)下怨恨。一位主管是不可能贏得與一位高層管理者的爭論的，卷入這種爭論的人會被認(rèn)為是不明智的。
3．由于專注公司政治而疏忽了自己的基本職責(zé)。這樣做的人是非常愚蠢的，即使你在政治斗爭中能夠獲勝，也會落下個工作能力差的惡名。
4．讓下屬人員參與自己的政治論戰(zhàn)。應(yīng)當(dāng)讓下屬專心致志于他自己的工作。為什么要讓他們把注意力轉(zhuǎn)移到公司政治上去呢?
避免辦法：
一定要避免這些對你的事業(yè)危害無窮的做法。千萬注意不要輕易參與公司政治。有時候能與是難以避免的，但是千萬不要太過于投入，以免公司里的人都認(rèn)為你是一位政客，而不是一位出色的工作者。
如何界定自己與上司之間的關(guān)系
1．老板的每一個指示是否都非常明確而且極為細(xì)致?老板是否對整個工作過程都加以跟蹤直到工作最后完成?如果答案是，這并不能表明老板對你不信任，而只能說明他是個微觀管理者。
2．你是否發(fā)現(xiàn)自己的老板經(jīng)常有意考一考你，跟你問一些他明明已經(jīng)知道答案的問題?如果是這樣，就說明他并不完全信任你。
3．老板是否愿意聽取你對工作的建議?這些建議是否得到他的贊賞?如果是這樣，這說明你們之間已經(jīng)建立起了良好的工作關(guān)系。
4．老板是否只告訴你他所希望看到的結(jié)果，然后讓你自己選擇你認(rèn)為能達(dá)到這一目的的最合適的做事辦法?如果是，那么這表明你是在為一位視野寬闊的人工作。
如何界定自己與上司之間的關(guān)系
5．老板是相信你遞交的報告，還是對報告的準(zhǔn)確性嚴(yán)加審查?如果他只是偶爾對數(shù)字和結(jié)果進行核查，這說明他是一位審慎的管理者。如果他經(jīng)常仔細(xì)地檢查你的報告，則表明他對你缺乏信任。
6．老板是否經(jīng)常不通過你就直接向你的下屬員工發(fā)布命令?如果你想通過比他職務(wù)更高的人把事情辦好，他是否會勃然大怒?如果是，則表明他羨慕和嫉妒其上級所擁的有權(quán)力，但是卻不怎么尊重你。
7．老板信任你嗎？他對你的能力有信心嗎?他是否把你當(dāng)做一個為共同事業(yè)而工作的伙伴來共事？如果是這樣，就表明你們之間已經(jīng)建立了良好的工作關(guān)系。
8．他是否總對你大喊大叫?是否總是對你提出要求和威脅你?是否對你下最后通碟?事實上，沒有人需要這種工作關(guān)系。
9．老板給你更多還是更少的職責(zé)?哪種情況下他對你更會信任一些是不言自明的。
10．你們是否真誠地喜歡對方?彼此有好感對于建立良好的工作關(guān)系是非常重要的。
第三講 為什么人們總是按照自己的方式行事
除非一個人比另一個人占有明顯的優(yōu)勢，否則這兩個人在一起相處的時間不會超過半個小時。
——塞繆爾·約翰遜
預(yù)測人的行為
了解員工行為的動機有助于主管對員工的行為加以影響。
任何一位想使本部門運轉(zhuǎn)良好的主管，對于本部門中所有人的可能行為都必須有一個相當(dāng)充分而且可靠的了解。
大多數(shù)管理在對下屬人員的未來行為進行預(yù)測時所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，都是這些人以前的行為。
過去的行為將是對未來行為進行預(yù)測的最實用工具。
群體行為
在同一群體(或部門)中的人所從事的工作是相似的，他們的基本背景和特點也非常類似。
相同的背景和興趣就好像是粘合劑一樣，把每個成員牢固地連接成為一個群體。更為重要的是，這種背景和興趣還賦予他們一種獨特的特征。
指導(dǎo)該群體按照他們所認(rèn)可的，同時能夠強化他們?nèi)后w特征的方式來完成工作，就可以達(dá)到培養(yǎng)士氣的目的。
保持群體的“特殊性”和自身與其他群體的區(qū)別，有助于強化和保護群體的自我意識。
為了使部門更有凝聚力(或成為一個團隊)，主管所能采用的最好辦法是：讓他們感到自己是與眾不同的。設(shè)計出自己群體的形象來，然后利用一切可能的機會來強化它。
建立群體的行為意識是需要時間的，但是它的益處卻是無窮的。
群體間的行為
在鼓勵群體樹立的自我意識的同時，主管往往也會在無意中造就一個對群體“特權(quán)”產(chǎn)生保護意識的團隊。
如果在公司里存在兩個比較特殊的群體，每一個群體對自己的能力評價都很高，那么他們在被要求進行合作時，不可避免地會不斷產(chǎn)生摩擦。
兩個部門的主管都應(yīng)該既維持本群體成員的自我形象，同時還要確保他們之間能夠進行合作，這后一種任務(wù)被稱為“以大局為重”。
讓你的屬下感到他們確實是與眾不同的。但同時要讓他們認(rèn)識到其他群體也同樣有權(quán)認(rèn)為自己是特殊的。
為什么人們會做某些事情
人們之所以會做某些事情，是因為他們有某種需要，并只在他們過去的經(jīng)驗中有實現(xiàn)這種需要的經(jīng)驗。經(jīng)驗教會他們重復(fù)那些能夠?qū)崿F(xiàn)需要的行為，同時屏棄那些不能導(dǎo)致需要實現(xiàn)的行為
我們可以對人們的需求做一些假設(shè)，然后我們建立一個系統(tǒng)，通過設(shè)法滿足這些假定的需要來鼓勵那些我們認(rèn)可的行為的出現(xiàn)，同時通過遏制他們的某些需要來制止那些不好的行為。
一個經(jīng)營性的組織是不可能滿足任何一個人的所有需要的。這也正是為什么對行為的影響不可能都能收到滿意效果的原因所在。
人際關(guān)系
主管的工作效率依賴于各種人際關(guān)系的好壞。而這種人際關(guān)系能夠發(fā)揮作用又有賴于個人之間的相互信任程度。
高層管理者和你的下屬對你的看法依賴于他們過去的經(jīng)歷(又是過去的經(jīng)驗)以及你對他們的態(tài)度。
下屬員工所關(guān)注的是你對他們是否公正和你為人是否通情達(dá)理。他們對你所得出的結(jié)論是以你的所作所為依據(jù)的。
對于兩個群體來說，相互之間的信任都是要經(jīng)歷一定的時間和過程才能建立起來。
與高層管理者的人際關(guān)系
主管方面所能夠采取的一些措施：
1．出色完成工作任務(wù)。
2．及時匯報工作進展情況。
3．建立信譽。

主管和其直接上級之間的信任程度取決于以下兩點：
1．他們對待對方的開誠布公程度有多高。
2．他們在私人交往中準(zhǔn)備為這種關(guān)系承擔(dān)多大的風(fēng)險。所謂的風(fēng)險承擔(dān)，是指一方對另外一方的坦率程度。

與下屬的人際關(guān)系
人們總是以某種方式看待自己，這就是他們的自我評價。
對于主管和普通員工來說都令人滿意的一種關(guān)系，是那種能夠?qū)T工個人的自我評價加以強化的關(guān)系。
主管必須清醒地意識到他的一言一行會對別人產(chǎn)生的重大的影響。
最有效的人際關(guān)系是：兩者對對方都有一種發(fā)自內(nèi)心的尊重，并且力圖利用任何合適的機會來表達(dá)自己對對方的這份尊重。
各方面人際關(guān)系
無論是主管與高層管理者之間的關(guān)系、主管與員工之間以及與同僚之間的關(guān)系，還是群體之間的關(guān)系，都有一個共同點：它們都包括了與人的接觸。這也就是為什么主管需要掌握處理人際關(guān)系的技能
理解了人為什么按照他們自己的方式行事有助于主管很好地預(yù)測這些人今后的行為。
需要記住的是你的下屬或者某個群體的成員，同樣都是有獨立人格的個體。
影響行為
1．明確什么樣的行為應(yīng)該得到獎勵(工作勤奮、有能力、績效優(yōu)良、忠誠、出勤率高、鉆研新業(yè)務(wù)、敢于承擔(dān)風(fēng)險等等)。
2．尋找能夠衡量你所要獎勵的行為的辦法。
3．建立對所要獎勵的行為進行獎勵的制度。
4．對這些行為反復(fù)進行獎勵，以便使員工明確地認(rèn)識到行為和獎勵之間的因果關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)者行為
領(lǐng)導(dǎo)行為的3條“黃金法則”如下：
1．如果你想讓別人聽你的話，那你就必須首先耐心地聽聽他們的說法。
2．如果你希望別人與你合作，那你首先要與他們合作。
3．如果你希望別人尊重你，你首先要尊重他們。
權(quán)力的獲得
聰明的主管知道“不把自己的角色用足”往往更好一些，那些總是不斷地尋求公司所賦予的權(quán)力來壓制員工的主管通常都是缺乏自信的人。
主管可能會因為業(yè)務(wù)熟練和經(jīng)驗豐富而得到升遷，獲得更大的權(quán)力，如果運用這些從經(jīng)驗和業(yè)務(wù)知識中所得來的權(quán)力對員工進行指導(dǎo)和訓(xùn)練，將會進一步增強你的權(quán)力。
主管的個性特點對他所處位置上的權(quán)力也會產(chǎn)生影響。有些人運用魅力和才能獲得一些非正式的權(quán)力。
領(lǐng)地行為
在公司里工作的絕大多數(shù)人都希望自己的義務(wù)和職責(zé)界定得非常清楚。這種明確的界定實際上就成了“領(lǐng)地”劃分的基礎(chǔ)。在此領(lǐng)地范圍內(nèi)他們會覺得工作舒適、得心應(yīng)手。
在領(lǐng)地邊緣上所做的標(biāo)志各不相同。
闖入別人的領(lǐng)地的人從來是不會受到歡迎。
當(dāng)領(lǐng)地受到侵犯時，就會發(fā)生爭議。
在自己的領(lǐng)地中經(jīng)營的人，一般總是能在這種爭論中獲勝。
當(dāng)穿越別人的領(lǐng)地時千萬要十分小心。即使是一個好心的建議也有可能會遭到抑制。要全力以赴保護你的領(lǐng)地，防止別人的入侵。
第四講 精簡、收購、兼并及組織變革
隨著資產(chǎn)重組和組織重建，一種新的模式正在形成。我們所面臨的將是整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變革。
——阿爾文·托夫勒
傳統(tǒng)官僚體制危機四伏
主管的傳統(tǒng)作用就是成為一種橋梁和紐帶，但是這種組織結(jié)構(gòu)正在遭受侵蝕。
由于快速溝通的需要，傳統(tǒng)的指揮鏈系統(tǒng)正在崩潰，隨之而來的是主管傳統(tǒng)職責(zé)的崩潰。所有這些情況反過來進一步加劇了這種席卷所有大公司的意義深遠(yuǎn)的變化，而主管也需要順應(yīng)這一歷史潮流，完成自身的改變。
精簡之風(fēng)緣何盛行
很多大公司的首要工作日程就是精簡規(guī)模。
大公司還意識到它們已變得機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍。
模越大越好的時代已一去不復(fù)返了。
經(jīng)營的本質(zhì)也在發(fā)生變化。消費者所需要的是更為個性化的產(chǎn)品，產(chǎn)品“生命周期”已經(jīng)變得更為短暫了。
為什么精簡會對主管產(chǎn)生影響
每一家大公司都被迫削減它們所雇傭的中層管理者的數(shù)量。
企業(yè)中還越來越明顯地形成這樣一種趨勢，即企業(yè)的高層管理者跨過主管作為“中間人”的這一傳統(tǒng)角色而直接與普通員工進行溝通。
經(jīng)濟方面的考慮也是裁減主管的一個原因。
如何判斷公司是否準(zhǔn)備裁員
1．本行業(yè)中的其他公司都在裁員。這表明本行業(yè)的利潤指數(shù)已經(jīng)不能令高層管理者感到滿意了。你所在的公司為了保持與其他公司進行競爭的能力，可能會被迫裁員。
2．你所在的公司所處的是一個形勢嚴(yán)峻、競爭激烈的領(lǐng)域，公司的競爭對手們似乎能夠以比你公司更低的價格生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品。失去市場占有率將是一件很糟糕的事情，所以公司為了生存就不得不降低成本。
3．你們公司擁有極好的附加福利計劃。其中包括完善的健康保險及退休保障計劃。而這些福利計劃的成本居高不下。很多公司在面臨這種福利開支劇增的情況時都要采取減少受益者人數(shù)的做法。
如何判斷公司是否準(zhǔn)備裁員
4．與本行業(yè)中的其他企業(yè)相比，你們公司的股票業(yè)績不佳?？梢钥隙ǎ镜闹饕蓶|以及華爾街的專家們實際上都在告訴你們公司的高層管理者：該采取措施以使股價回升了。(宣布一項大規(guī)模的裁員計劃通常有希望使公司的股票反彈幾個點數(shù)。)
5．公司已著手采取了一系列削減成本的計劃，但并沒有從這些計劃中取得明顯的收獲。當(dāng)一項成本削減計劃沒有發(fā)揮作用時，高層管理者就會認(rèn)為，必須立即轉(zhuǎn)向B計劃，而這將是一個殘酷的計劃。
6．人力資源管理部門的人到各處去對員工的表現(xiàn)做記錄。他們實際上是在確定誰是公司的必需之才，而誰對公司一錢不值。
7．高級管理層表現(xiàn)出可怕的沉默。這說明老板是在選擇最適當(dāng)?shù)姆绞絹硇疾脝T決定。
主管如何避免被裁掉的10條建議
1．確保你所在的直線(或操作)部門的生產(chǎn)率和利潤率易于衡量出來。
2．不要留戀辦公桌，要深入到基層中去。很多案頭工作都很容易被削減掉，而老板愿意留下的是那些能讓他在遠(yuǎn)處的工廠順利運轉(zhuǎn)的人。(除非他愿意將整座工廠都關(guān)掉。)
3．學(xué)習(xí)一些公司內(nèi)的其他人所不具備的知識。掌握一些特殊的技能。接手別人不愿干的倒霉差事(找到一項需要完成的工作然后把它做好)。換句話說，使你自己成為難以被替代的人物。
4．要善于溝通。當(dāng)今世界，迅速而準(zhǔn)確的溝通顯得比以往任何時候都更為重要。良好的溝通技巧是得以幸免于難的必備條件。
主管如何避免被裁掉的10條建議
5．執(zhí)行一項新的計劃，無論這項計劃是什么。不然你就會被認(rèn)為是抑制變革、不思進取。這是一個前所未有的變革時代，那些被認(rèn)為是反應(yīng)遲鈍的人必然將被淘汰(精簡的時候是趕走那些不“玩活兒”的人的最好時機了)。
6．每天都堅持出勤?？煽康闹鞴芨锌赡軙涣粝?伍迪·艾倫說過“成功的百分之八十在于出勤”)。
7．爭取一位喜歡你的辦事風(fēng)格的高層管理者成為你的“良師益友”。多—個上層朋友從來不是一件壞事。
8．要非常勝任你的工作。這是一條最重要的建議，公司愿意留住的是最能干的員工。
9．培養(yǎng)多方面的才能。學(xué)會干多種工作，了解其他部門的工作動態(tài)，如果你能勝任雙重的工作職責(zé)，那么你留任的機會將更大。
10．辦事要靈活。當(dāng)高層管理者建議你應(yīng)當(dāng)有所變化的時候，不要試圖尋找不能執(zhí)行這種建議的借口。相反，要看到實現(xiàn)這種變化所可能帶來的益處。
主管在精簡后的公司中所面臨的挑戰(zhàn)
1．主管必須學(xué)會承擔(dān)更多的職責(zé)。一個越來越明顯的趨勢是，管理部門傾向于使經(jīng)營部門更加獨立自主。而這就要求主管將要承擔(dān)起以往由高層管理者所做的許多決定。
2．主管必須更加靈活。我們所面臨的經(jīng)營環(huán)境從來都沒有像今天這樣變化如此迅速。主管必須能夠適應(yīng)這種變化同時保持應(yīng)變能力。
3．主管必須不斷地補充新知識。經(jīng)營效率是管理的首要目標(biāo)，主管必須努力學(xué)習(xí)各種新知識，以使主管及其所屬部門的工作效率更高。他們必須學(xué)會如何使用計算機、電子郵件及其他的辦公自動化手段。
4．當(dāng)主管所屬的部門要承擔(dān)更多的任務(wù)時，主管要想辦法在不增加人手的情況下完成任務(wù)。那些曾經(jīng)精簡過人員的公司特別注意防止重新產(chǎn)生冗員。
5．主管要學(xué)會與外部的服務(wù)及供應(yīng)商密切合作，因為精簡之后的公司已經(jīng)不可能從公司內(nèi)部獲得所有的服務(wù)了。
公司精簡后會出現(xiàn)些什么情況
1．普通員工先是因為被留任而感到一種解脫，繼而會被裁員的發(fā)生而感到震驚。他們不會心存感激，相反，卻會對公司更加心存芥蒂。以前的團隊精神將蕩然無存。
2．由于原來的工作要被重新分配，所以會有一段雜亂無章的時期。在很多情況下，他們不知道誰該對某項工作負(fù)責(zé)。這對主管來說，是一個獲得額外職責(zé)和增加自身對公司價值的絕好機會。
3．由于留下的人手較少，所以主管及其部門就要承擔(dān)更多的職責(zé)。
4．高層管理者會非常關(guān)注直接的工作績效。精簡后的新公司會更加迫切地想得到結(jié)果。
5．在最初的幾個月中，有些留任的員工將會失去主動性。他們對新的組織結(jié)構(gòu)會感到無所適從。
6．工作會面臨更多的壓力。公司的整頓會波及公司內(nèi)部的所有人員。
7．員工們要逐漸調(diào)整自己的思維方式以慢慢適應(yīng)新的環(huán)境。
為何中小企業(yè)在財務(wù)狀況良好時也不雇傭太多員工
當(dāng)今企業(yè)的高層管理者已經(jīng)普通接受了這樣一種思想，即要盡量提高每一位員工所能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售額
如今，大多數(shù)成長中的公司都不追隨傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)模式，在需要增加產(chǎn)量時，傳統(tǒng)模式總是通過增加員工人數(shù)來達(dá)到目的。成長速度最令人感到興奮的領(lǐng)域是生產(chǎn)計算機軟件、系統(tǒng)軟件和其他產(chǎn)品的“知識密集型”企業(yè)。銷售額的增長仍將導(dǎo)致員工數(shù)量的擴大、工作崗位的增加，但是，企業(yè)所需人員的增加速度顯然不像企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品，如電冰箱的增長速度那么快。
兼并和收購之風(fēng)為何在今后10年仍會存在
1．許多公司會發(fā)現(xiàn)，買現(xiàn)成的專利比自己開發(fā)要劃算得多。例如，當(dāng)一個開發(fā)字處理軟件的公司認(rèn)為它需要一種制表軟件，那么它去購買一家擁有這種軟件的公司，而不是自己去開發(fā)這種程序。
2．很多公司的股票價格都在創(chuàng)歷史新高。這就使得它們可以通過在高價位上炒作自己所掌握的股份來為兼并活動融資。
3．華爾街鼓勵收購，因為華爾街的銀行家和股票經(jīng)紀(jì)人可以從收購的巨額利潤中大發(fā)橫財。
4．很多總裁都有將公司發(fā)展到舉世無雙的規(guī)模的野心。他們認(rèn)為自己比其他公司原有的管理者更清楚地知道如何管理企業(yè)，基于這種“自信”，他們愿意投入更大的賭注。但是他們卻似乎忘了一句老話，“別人家的草坪看起來比自己的更綠，但也一樣難修理。”
5．在多數(shù)情況下，將兩個公司合并起來的確有助于提高效率。
為什么收購和兼并對主管影響重大
收購和兼并對于企業(yè)的主管來說之所以非常重要，是因為在一家公司收購了另外一家公司之后，主管將面臨很大的挑戰(zhàn)。他們失去了穩(wěn)定感、失去了熟悉的工作匯報制度、失去了舒適的環(huán)境，而更重要的是，他們失去了自己的聲望。
部門的使命、主管的任務(wù)以及工作的方法都要進行重新調(diào)整。
新管理層會對被收購公司的員工說些什么
其基調(diào)將會是積極的，他們將會公布自己的工作計劃以及可以提供給大家的各種機會。
請記住，促成收購的首要原因是某些高層管理者確信他們在經(jīng)營這個公司方面會比其他任何人做得更好。
被收購公司中的管理者會發(fā)現(xiàn)，在公司經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上都將會發(fā)生變化。經(jīng)營目標(biāo)上、工作標(biāo)準(zhǔn)上、辦事程序上、生產(chǎn)線上、企業(yè)形象上及銷售人員隊伍上等諸多方面都要發(fā)生巨大的變化。
作為一名主管，要想在這場變革中生存下來，就不僅要靠運氣，還要靠技巧。在公司被收購之后希望幸存下來的主管，必須制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略并依計而行。
如何在收購中生存
過去的成就已經(jīng)一錢不值。忘掉你在過去 。
你要從頭開始來證明自己的能力。
生存之道在于能夠與收購方的管理者密切合作。
他們可能要求你對本公司人事方面的一些情況加以評價或提供一些建議。在應(yīng)付這種問題時千萬要小心謹(jǐn)慎，你可以對自己下屬——向你報告工作的所有下屬的工作績效加以評價，但千萬不要抨擊或評論公司高層管理者或其他部門的同僚，一定要注意避開這些問題。
準(zhǔn)備迎接新的管理班子所推出的各種變革措施，對這些變革要采取一種開放的心態(tài)。
被收購公司的主管保護自己的8項策略
1．致力于部門的使命?？偸浅錾瓿晒ぷ?，這是留下良好的第一印象的最好辦法。
2．表現(xiàn)出很高的工作效率。對本部門的業(yè)務(wù)要爛熟于心，了解工作的進行情況并能夠適時進行信息的交流。記住，你正在被重新進行全方位的評價。
3．與過渡管理班子密切合作。為他們提供他們所需要的所有經(jīng)營信息(讓他們知道你對部門的情況相當(dāng)了解)。
4．在對原來的高層管理者和同僚發(fā)表意見時要格外小心。絕不可表現(xiàn)出對原來老板的不忠。
被收購公司的主管保護自己的8項策略
5．對變革采取一種開放的態(tài)度。接受變革，當(dāng)變革來臨或即將來臨時，切不可對過去的做事方式念念不忘。
6．對新上司要尊重。在已經(jīng)被告知新上司是收購班子中的某個人的時候，就不要再拿著報告和帶著問題去找你過去的老板。新上司可能會暫時容忍這種行為，但很快就會對你采取措施。
7．新公司對你的評價是你明天的貢獻，而不是你過去的貢獻。
8．在向員工解釋新的機制時要抱著一種積極的態(tài)度。一旦在說話中表現(xiàn)出信心不足的態(tài)度，那么這種態(tài)度很快就會傳到新上司的耳朵里。
為什么被兼并企業(yè)的老板可能會失去權(quán)力
在許多收購過程中一般都會發(fā)生職責(zé)的轉(zhuǎn)移。
公司被兼并后，原來的高層管理者往往會辭職，其原因之一就在于，他們發(fā)現(xiàn)自己的權(quán)力正在被削弱。
正是這種威信的“滑坡”，而非收入的減少導(dǎo)致這些高層管理者在一年之內(nèi)退出公司而去其他的新公司任職。
被兼并企業(yè)的工作報告結(jié)構(gòu)會發(fā)生何種變化
當(dāng)兼并的硝煙散去之后，隨之而來的將是一場新秩序之戰(zhàn)。新的工作報告結(jié)構(gòu)將形成，權(quán)力的鏈條將會與以往大相徑庭。
他們可能會從新的角度來看問題。
要拿出詳實而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是第一份報告，肯定會受到嚴(yán)格的審閱。
這些報告會受到全面的分析，以查驗每一個數(shù)據(jù)是否都很準(zhǔn)確、真實。要準(zhǔn)備對你的報告做出解釋。
企業(yè)被接管后的經(jīng)營方式變化
新的方案也許并不比原來的強多少，但它肯定是與原來的方案不同，拒絕或抑制這種變革是毫無意義的。
當(dāng)改革的方向明確以后，高層管理者就會對改革實施情況進行監(jiān)督檢查。
組織變革
無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，它們都有一個共同點：更少的管理層級、更多的交叉渠道的信息交流、更少的中層管理者以及更短的任期。
作為一位主管，如果想在這個“勇敢的新世界”中生存下去，就不僅要對變革保持靈活性和適應(yīng)性，而且要成為改革的積極推動者。
成為改革的推動者
1．在推行改革時要多給員工們一些發(fā)言的機會。
2．主管自己要態(tài)度積極。用自己的積極態(tài)度來感染普通員工。
3．舉行改革動員大會。通過正式的儀式來宣告某一事物的結(jié)束是對過去告別的途徑之一。
4．提出一些挑戰(zhàn)。
5．要保持耐心和一定的寬容。
6．大力開展培訓(xùn)活動。
7．認(rèn)識到改革并不能使所有的事情都趨于完美。
變革對主管的作用會產(chǎn)生何種影響
工人們變得更加玩世不恭，他們越來越不指望公司能夠像父親那樣仁慈的照顧自己。這些人不再順從地接受主管的每一個指示和命令。他們要求知道指令背后的原因，要求給予解釋，從而在客觀上要求進行更多的溝通。
我們將要進入這樣一個時期，即只有在工作場所達(dá)成一致的意見，才能使得工作能夠有效地完成。員工們不僅希望對決策有發(fā)言權(quán)，而且要求在指導(dǎo)他們?nèi)粘９ぷ鞯墓ぷ饕?guī)則方面也要有發(fā)言權(quán)。主管將必須依靠他的說服能力來進行領(lǐng)導(dǎo)，而不再是依靠其絕對的不容質(zhì)疑的權(quán)威來領(lǐng)導(dǎo)。這就意味著企業(yè)必須進行深刻的管理風(fēng)格變革，那些能夠適應(yīng)這種變革的主管才能傲立于新的時代。
第五講 學(xué)會運用權(quán)力
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就像生活一樣，非親身經(jīng)歷是難以學(xué)到的。
——哈羅德·吉尼恩
樹立威信
第一印象是非常重要的，但它并不代表問題的全部。
全體員工的信任是不可能一次性全部獲得的，只能一個一個地去爭取。
一個有能力的主管總是能夠樹立起自己的威信，那些對所有的員工都采取開誠布公態(tài)度的主管才會有威信，那些忠于部門職守和本部門員工的主管才能樹立起自己的威信
熟悉業(yè)務(wù)才是最重要的。只有當(dāng)主管比員工的知識更豐富、業(yè)務(wù)更精通時，員工們才會尊重他們。
對權(quán)威的檢驗
新任主管也會遇到每一位員工或者是一群員工對其權(quán)威的檢驗。這幾乎成為一種檢驗主管是否有能耐的一種“過關(guān)”儀式。
最糟糕的反應(yīng)就是忽視這種挑戰(zhàn)的存在。你必須提醒那些故意輕視你的人，你已經(jīng)知道了他們的無禮行為，今后他們必須注意。
如果主管鎮(zhèn)定自若并且態(tài)度強硬，大多數(shù)員工就會收斂自己的行為。大發(fā)雷霆絕對是錯誤的舉動。
多一些靈活性少一些挑戰(zhàn)
對主管權(quán)威的挑戰(zhàn)通常是由于主管自己的態(tài)度過于強硬而引起的 。
適當(dāng)?shù)慕忉層兄趩T工理解為什么某項任務(wù)是十分重要的。在可能的情況下，還應(yīng)當(dāng)告訴員工為什么要采取某些行動。這樣就會使他們覺得自己參與了整個工作過程。
過于強硬是不對的。員工們會把那些不允許下屬自己決定自己的工作安排的主管看成是狹隘的獨裁者。
我希望成為你的朋友
主管的職權(quán)所面臨的一個不太敏感的挑戰(zhàn)是，許多普通員工都在努力成為你的朋友。
主管不可能既是老板又是朋友，這兩種關(guān)系不可能同時并存的。
這并不意味主管必須與員工劃清界限。
主管必須學(xué)會分清受人歡迎和受人尊敬之間的差別。
職業(yè)指南：努力爭取得到別人的尊敬而不是得到別人的喜歡。盡管這樣做更難，但它所帶給你的益處也更大。
升遷后如何樹立權(quán)威
員工們會對那些由本部門內(nèi)部提拔起來的主管的權(quán)威提出挑戰(zhàn)。
如果他不及時解決員工對他權(quán)威的第一次挑戰(zhàn)，那么就會導(dǎo)致類似的挑戰(zhàn)接二連三地發(fā)生，某些員工總是在尋找他們不該跨越的界限，如果得不到制止，他們會一步步向前推進，得寸進尺。
僅僅通過與員工的單獨接觸，還不足以使他們完全接受主管的權(quán)威。這需要時間，同時也需要耐心，它需要過去在長期中建立起來的關(guān)系發(fā)生適當(dāng)?shù)淖兓?，它需要建?mdash;種新型的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。
有些主管為了避免給大家留下對老朋友特別關(guān)照的印象，對他們特別苛刻，或者對他們不管不問，這種行為實際上同樣是錯誤的。因為有損于主管的聲譽，會被人說成不夠公正。
對待特殊朋友的正確做法是，兩個人坐下來，對兩個人之間的關(guān)系加以重新界定。
由控制到認(rèn)同
對于一個新上任的主管來說，他的首要任務(wù)是對員工施加影響以使他們接受自己的權(quán)威。這一步驟可以被稱為確立控制地位，這一步驟完成得越快越好。
要想獲得長期的成功，主管還必須注意從控制這一立足點逐漸過渡到贏得員工的認(rèn)同感。
主管要想得到員工的認(rèn)同感，那么他自己就必須首先付出這種認(rèn)同感。
這種態(tài)度是不可能偽裝出來的。
怎樣使員工向著共同目標(biāo)努力
為了使部門中的每一個人都向著同一個目標(biāo)而努力工作，首先就應(yīng)當(dāng)讓他們知道目標(biāo)到底是什么。
使得員工產(chǎn)生一種共同目標(biāo)意識的第二步是，讓每個人都就如何才能最好地實現(xiàn)本部門的任務(wù)這一主題發(fā)表自己的看法。
主管想讓員工對組織目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同感，就必須鼓勵和采納員工的建議。
不同意見的處理
有些反對意見和異議顯然是對主管權(quán)力的一種挑戰(zhàn)。而另一些不同意見的產(chǎn)生則是因為對于某些可能出現(xiàn)的結(jié)果，善于思考的員工預(yù)料到了而主管卻沒有預(yù)料到的緣故。
無論何時，在員工提出不同意見或提供其他變通做法的時候，你都應(yīng)該仔細(xì)聽取他們的意見。對他們的建議進行評估，考慮他們的想法，這只會有助于提高部門的效率。
員工抱怨的處理
允許員工稍微發(fā)點牢騷會有助于消除他們心中的怨氣。
那些對任何事情都不滿意，都要抱怨的人，對于主管的權(quán)威，其他員工的士氣，甚至整個部門的效率都是一種威脅，大家會變得心灰意冷，它的負(fù)面效應(yīng)是很容易看到的。決不能縱容這種毀滅性的抱怨繼續(xù)下去了，把他叫到你的辦公室做一次私下會談。
對付天生愛抱怨的人只有一個辦法——解雇。
對員工集體的指導(dǎo)和監(jiān)督
不能把本部門的員工看成是一個簡單的實體。
為了使整個員工集體發(fā)揮最大的工作績效，就必須對集體中的每一位員工加以區(qū)別對待。
學(xué)會對待集體中的每一位員工的最好辦法是試驗和觀察。
主管了解這種無聲談判的重要性的原因在于，一旦這種隱含契約被打破，人們會感到很不舒服。
員工集體的努力等于每個人的績效和部門人數(shù)的乘積。
對缺乏經(jīng)驗的員工的指導(dǎo)
這些員工也需要得到主管最多的教導(dǎo)和最大的支持和最為嚴(yán)格的監(jiān)督。主管這樣做也是最有效率的一種做法，因為這些最需要幫助的人從主管的這種幫助中可能獲得的收益通常也是最大的。
花時間指導(dǎo)缺乏經(jīng)驗的人，還可以為主管提供評價員工的機會，讓他看到誰能勝任工作，誰可能無法勝任工作
那些工作時間很長的員工也需要主管花費時間和精力加以再培訓(xùn)，盡管這些員工可能會對主管的這種舉動感到不快。應(yīng)該對這些人提出更高的要求，以便使工作得到持續(xù)的改善。
在條件有限情況下完成工作
1．把部門內(nèi)的限制條件列成清單，重點放在部門內(nèi)人員不足的問題上。
2．制定克服這些限制條件的必要措施。(在人手不足的情況下，幾乎總是要將增加培訓(xùn)作為一個克服限制的措施)。
3．制定一個執(zhí)行克服限制計劃的時間表。
4．不要停在這里止步不前。找到本部門每個員工身上的不足（你知道，你自己也有不足），并制定克服這些不足的計劃。
5．開始實施計劃。
如何與比自己資歷老的員工相處
1．不要把老資格員工所提出的每一條建議或反對意見部看成是對你權(quán)力的一種威脅。否則。就說明你的不安全感正在暴露出來。
2．如果他們確實很有能力，那么給予他們以足夠的處理工作的自由(簡言之，如果他們知道該怎么去做自己的工作，你就沒有必要再告訴他們?nèi)绾稳プ?。
3．虛心聽取他們的意見。進行重大改革前，先要與他們商量商量。不要以“我是老板，我說了算”的態(tài)度來對待他們。
4．在有必要的時候，可以給他們多配一些新的職責(zé)。這是贏得他們合作的最快方式。
5．保持真誠。如前所說，大多數(shù)老資格員工都有“測謊器”，虛情假意很快就能夠會探測出來。
對人進行管理而不是對任務(wù)進行管理
這些主管把精力都放在如何把工作做好上了，而不是放在由誰負(fù)責(zé)把工作做好上面。
以工作任務(wù)為主導(dǎo)的人通常不愿意分權(quán)。他們不希望放棄任何權(quán)力，他們希望知道工作中的每一個細(xì)節(jié)，他們必須對一切都牢牢地控制住。
這些主管必須尋找新的工作方法，否則他們將永遠(yuǎn)超負(fù)荷工作。
應(yīng)當(dāng)這樣看問題：新任務(wù)總是層出不窮的。
放棄一些控制也就贏得了一些時間和自由。同時你還會贏得一位好主管的名聲。
主管的權(quán)力負(fù)擔(dān)
伴隨權(quán)力和職責(zé)而來的是一種沉重的負(fù)擔(dān)。
通常情況是變化越大挑戰(zhàn)也就越大。
如果你認(rèn)為它過于沉重，那么就想辦法減輕這種負(fù)擔(dān)。
另外一種困境是現(xiàn)在他們的話更有分量了。
第六講 主管必須通曉的各項政治常識
沒有任何一位對權(quán)力感興趣的人可以忽視公司內(nèi)存在的另外一套管理系統(tǒng)而能夠有所作為。如果沒有這套管理系統(tǒng)的存在，那么公司的任何業(yè)務(wù)實際上都開展不起來…
——邁克爾·柯達(dá)
正視現(xiàn)實
在任何一家公司中，除了有一個為高層管理者所運用的正式指揮鏈以外，都會同時存在另外一套做事情時真正發(fā)揮作用的隱性系統(tǒng)。
作為一名主管，應(yīng)當(dāng)知道如何巧妙的利用這兩套系統(tǒng)。其技巧是在口頭上遵守正規(guī)指揮鏈系統(tǒng)，而在實際上則使用非正式指揮鏈系統(tǒng)。
主管的責(zé)任就在于使工作得以順利完成。一旦沒有能夠履行自己的責(zé)任，那么批評和責(zé)備都會沖著你來，而不會沖著官僚主義去
如何應(yīng)付上級的工作檢查
第一步是你自己首先要先來一番“視察管理”。到部門中去巡視一番，看一看有沒有什么明顯需要改善的問題。
你要保證對高層管理者所問到的每一件事情都極為熟悉，你必須能夠成為一名很好的向?qū)А?
安排好足夠的東西讓老板來看，你安排的內(nèi)容所需要的時間至少應(yīng)當(dāng)是老板預(yù)先安排的視察時間的一倍，這會使他覺得你有東西。
無論是從管理者方面來說還是從普通員工方面來說，在上級面前表現(xiàn)出以本部門為榮的特點來都會產(chǎn)生最好的效果。
不要為缺陷辯解，更不要抱怨。這些辯解和抱怨在上級聽來都是借口。
高層管理者可能會希望通過問一些你所預(yù)料不到的問題，來了解你對本部門工作的詳細(xì)情況了解的程度。
不要對上級的視察過于關(guān)注，不要讓它打亂了本部門的正常工作節(jié)奏。
當(dāng)上級提出不合理建議時該怎么辦
最好的辦法是直言不諱——在做解釋的時候如果能備上充足的理由和詳實的材料，一般就可以使上司收回成命。
在采取任何行動之前，你應(yīng)當(dāng)反問自己；如果你仍舊認(rèn)為這個主意不可行，可以安排一次與上司的私下會談。
如果雙方均不能說服對方，那你要判斷一下，上級給你的僅僅是一個建議而已，還是一個命令。
如果你接到的是一個明確的指令，那么不管它是否很糟糕，你都要不折不扣的執(zhí)行。
職業(yè)指南：現(xiàn)在你必須想方設(shè)法證明自己完全錯了，以盡可能地不讓人抓住小辮子。然后將你曾經(jīng)拼命反對過的上級的糟糕令當(dāng)成一顆閃耀的新星來對待，這就是做事的基本原則。
如何從他人的經(jīng)驗和教訓(xùn)中獲益
要想了解在一個組織中哪些做法會收到好的結(jié)果，哪些做法會導(dǎo)致糟糕的結(jié)果，最好的辦法莫過于注意觀察了。
觀察哪些錯誤會有損于主管的職業(yè)生涯甚至?xí)須缧缘暮蠊?
切切不可利用同事的錯誤來成就自己的事業(yè)。
高層管理者領(lǐng)導(dǎo)不力時應(yīng)采取的4個步驟
在從上邊得不到明確指令的情況下，你必須自下而上地找到努力的方向。要做到這一點，可以采取以下幾個步驟：
1．制定出本部門的目標(biāo)和任務(wù)。
2．與你的直接上級安排一次會談。向他講述你所制定的所有目標(biāo)和計劃。
3．以備忘錄的形式將修正后的目標(biāo)和任務(wù)明確地寫下來．把整套文件呈送老板。
4．要隨著環(huán)境的變化及時修訂本部門的工作計劃。
吃一塹長一智
犯錯誤并不意味著世界的末日，有時候它甚至還不見得是一件壞事。
絕不能懲罰那些因為有上進心而犯了錯誤的員工。對待下屬所犯錯誤的最簡單辦法就是采取一種團隊的態(tài)度 。
由于粗心大意和精神渙散所造成的低級錯誤，是絕不可以寬容的。
當(dāng)你犯了錯誤時，最好的策略是及早承認(rèn)錯誤。承認(rèn)錯誤是承擔(dān)責(zé)任的一種表現(xiàn)。
職業(yè)指南：贏得并保住上級對稱的支持的關(guān)鍵在于你要對自己的行為以及自己下屬的行為負(fù)責(zé)。
被上級錯怪時你該怎么辦
弄清整個事件的來龍去脈，搞清楚事實真相，運用調(diào)查報告技術(shù)來幫助你完成這一調(diào)查工作，弄清楚與失誤事件有關(guān)的4個問題，即“失誤是什么”、“何時發(fā)生”、“為什么發(fā)生”、“誰導(dǎo)致發(fā)生”。
真正需要的技巧是，主管如何把調(diào)查的事實真相匯報給自己的上司。
——不要指控任何人，而只是將事實反映給上級，讓他自己去得到結(jié)論。
備忘錄及其使用時機
備忘錄通常主要有以下3種：
1．問題性備忘錄。即確定問題的存在或預(yù)測即將發(fā)生的不幸事件的備忘錄。
2．輔助性備忘錄。與其他材料一起發(fā)送，來證明某項工作已經(jīng)完成的備忘錄。
3．抱怨性備忘錄。提醒收件人尚未完成的某項工作。
備忘錄所包括的基本要素：
1．鄭重聲明潛在的問題。
2．這一問題可能帶來的潛在危險。
3．這一問題會對主管產(chǎn)生何種影響。
4．為了解決問題需要公司內(nèi)的其他人采取何種行動措施。
備忘錄及其使用時機
構(gòu)思備忘錄時應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個重要因素：
1．要直截了當(dāng)?shù)仃愂鍪聦崱?
2．不要遺漏重要信息，以免有些對備忘錄做出反應(yīng)的人反駁你的提議。
3．切不可指責(zé)公司中比你位置高的人。
4．不要對公司內(nèi)部良好的規(guī)章制度指手劃腳。否則你只會激怒老板。
5．在備忘錄發(fā)出之前，最好先把它放在抽屜里閑置一兩天時間，以便讓時間來決定是否有發(fā)出的必要。
備忘錄及其使用時機
你要使備忘錄中提及的每個人都得到一份副本，這就給了他們一個作出反應(yīng)的機會。如果在備忘錄中指責(zé)某人而又不讓此人看到備忘錄，那么這種做法會被視為很卑鄙的行為。
現(xiàn)在通行的做法是中層和低層的管理人員一般會將高層管理者列入備忘錄的分發(fā)名單，希望他們能夠認(rèn)識到自己的工作是多么賣力。
在公司各等級管理人員中廣泛散發(fā)大量的備忘錄是一種危險的信號。
如何對待指責(zé)你的備忘錄
你必須對自己所受到的指責(zé)有所表示。
設(shè)法弄清楚哪些人收到了備忘錄的副本。
仔細(xì)閱讀備忘錄的內(nèi)容，看看發(fā)件人的指責(zé)是否合理。
如果這個指責(zé)僅僅出于發(fā)件人的自我保護心理，他只是想擺脫干系，而將責(zé)任推卸給你，那么你就要從備忘錄中尋找其在事實上和邏輯上的漏洞，
切記，這些答復(fù)的真正“聽眾”是收到備忘錄副本的高層管理者們。
最好的策略是小心謹(jǐn)慎和寬容大度。切忌在氣頭上時回復(fù)指責(zé)你的備忘錄。
關(guān)于備忘錄的7點注意事項
以下是與備忘錄有關(guān)的一些基本的禮貌性的要求：
1．在沒有把事情弄清楚之前，不要直接給你老板的老板發(fā)備忘錄。這種工作程序會被認(rèn)為是不揮手段，而老板是不會喜歡的。
2．將向你老板發(fā)送的備忘錄數(shù)量減少到最低限度。如果你甚至連走進自己老板的辦公室與他直接就某項事宜進行商談都不敢，那你們之間到底算是一種什么關(guān)系呢?
3．將你發(fā)造給別人的所有備忘錄都抄送一份給你的老板，以便他能夠了解工作的進程。同樣也要使得這些抄送的備忘錄越少越好。
關(guān)于備忘錄的7點注意事項
4．確保備忘錄中所提及的每個人都得到一份副本，尤其是受到你指責(zé)的那個人。
5．當(dāng)你就某事向公司內(nèi)的某人寫備忘錄時，要確保內(nèi)容是真實可靠的。如果你寫的事件有誤，那你肯定會收到一份回函——你肯定會收到的，而這一回復(fù)會使得你看上去顯得很愚蠢。
6.不要將備忘錄副本發(fā)送給那些對問題不感興趣的人。他們已經(jīng)有太多的類似材料要看了。
7．盡可能慷慨地利用備忘錄來表彰別人取得的成績。這是所有各種備忘錄中最富有效果的一種，因為它表達(dá)了你對收件人的認(rèn)同。
如何對待有“高層背景”的員工
如果有“高層背景”的員工在試圖利用這種關(guān)系，你應(yīng)該找他私下談一談。
如果這樣做沒有收到預(yù)期效果，就應(yīng)直接去找相關(guān)的高層管理者。
主管一開始就尋問高層管理者是否要對他的老朋友另眼相待，這樣做實際上就把這位高層管理者放在了一種十分不利的位置上。
當(dāng)公司高層驚慌不定時你該怎么辦
1．你要采取的首選補救辦法與高層管理者談一談，盡力說服上司不要魯莽行事。
2．如果高層管理者拒絕收回成命，而這一決定顯然是違反公司政策的，或者是顯然不明智的，那就一定要他出示書面命令 。在執(zhí)行這一指令之前，最好與公司的其他高層管理者進行一番討論。
3．向高層管理者寫一份備忘錄，警告這一行為可能帶來的嚴(yán)重后果。確保備忘錄原件及你的意見被列入正式文件。
4．如果你被要求參與一件不道德的事，你要毫不猶豫地加以拒絕。

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