服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)

引導(dǎo)案例
赫伯·凱萊赫（Herb Kelleher）在美國西南航空公司任CEO期間，因其在服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)方面杰出的貢獻(xiàn)，被《財富》雜志評為“年度CEO”。凱萊赫的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模式主要包括以下要素：
創(chuàng)立服務(wù)理念。凱萊赫為西南航空公司建立的服務(wù)理念是“短途、低成本”。與“短途、低成本”相對應(yīng)的特色服務(wù)是：乘客自己拎著旅行袋上飛機和直接在飛機上買票。另外，“幽默和歡樂”的服務(wù)氣氛，也是凱萊赫倡導(dǎo)的一個服務(wù)理念。
榜樣作用。凱萊赫身體力行，深入服務(wù)現(xiàn)場開展指導(dǎo)。凱萊赫與員工打成一片，并由此用自己的榜樣影響著員工，使他們接受他的服務(wù)理念。
用人。凱萊赫選用素質(zhì)與其服務(wù)理念相一致的人員，把幽默感作為挑人的第一標(biāo)準(zhǔn)。凱萊赫不太計較人員的學(xué)歷和專業(yè)背景，而重視通過培訓(xùn)提高他們的素質(zhì)。
對員工的激勵。開來和重視讓員工歡樂，以此激勵員工讓乘客歡樂。西南航空的員工都很會都人高興。

團(tuán)隊建設(shè)。開來和重視團(tuán)隊建設(shè)。1993年西南航空公司兼并莫里斯航空公司時，在凱萊赫的倡導(dǎo)下，西南航空幾百名員工向莫利斯員工贈送賀卡、糖果和印有“西南航空”字樣的T恤衫，以表示歡迎莫利斯員工加入團(tuán)隊。
服務(wù)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層，建成服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)（Service Leadership）是否重視顧客、重視服務(wù)質(zhì)量和重視服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是影響服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)表現(xiàn)是否符合顧客期望（服務(wù)質(zhì)量差距）的一個重要因素。在一家服務(wù)機構(gòu)，如果連高層領(lǐng)導(dǎo)都不重視顧客、不重視服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，那么，就很難指望中基層領(lǐng)導(dǎo)和一般員工會十分鐘顧客、重視服務(wù)質(zhì)量和制定出能反映顧客期望或要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。高層領(lǐng)導(dǎo)是全體員工的榜樣。要使一家服務(wù)機構(gòu)的全體員工在服務(wù)規(guī)范和服務(wù)行為上真正進(jìn)入顧客導(dǎo)向的軌道，首先要有重視顧客、重視服務(wù)質(zhì)量和重視服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)。案例中凱萊赫就是這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)。
服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)
服務(wù)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的職能
服務(wù)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的職能主要是（1）倡導(dǎo)服務(wù)理念；（2）貫徹服務(wù)理念。如引導(dǎo)案例中的凱萊赫承擔(dān)的就是這樣領(lǐng)導(dǎo)職能。凱萊赫倡導(dǎo)西南航空的服務(wù)理念，包括“短途、低成本”和“幽默和歡樂”等。凱萊赫又身體力行地貫徹自己倡導(dǎo)的服務(wù)理念，包括開展現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)、聘用素質(zhì)與服務(wù)理念相一致的人、歡樂激勵和團(tuán)隊建設(shè)等。
倡導(dǎo)服務(wù)理念
服務(wù)理念的含義
服務(wù)理念（Service Vision/Service Mind），是指服務(wù)機構(gòu)用語言文字在機構(gòu)內(nèi)外公開傳播、一貫的、獨特的和顧客導(dǎo)向的服務(wù)主張、服務(wù)理念和服務(wù)意識。它反映服務(wù)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人對服務(wù)的未來發(fā)展趨勢的洞察力和眼光，及服務(wù)機構(gòu)憑借提供的有關(guān)服務(wù)而希望達(dá)到的使命。公開性、傳播性、一貫性、獨特性和顧客導(dǎo)向性是服務(wù)理念的5項基本特征。如前述西南航空公司“短途、低成本”，“幽默和歡樂”這兩條服務(wù)主張，就是比較典型的服務(wù)理念。這兩條服務(wù)主張是向員工和顧客公開傳播的；這兩條服務(wù)主張是一貫堅持的；這兩條服務(wù)主張在航空業(yè)中明顯具有獨特性；這兩條服務(wù)主張又都是顧客導(dǎo)向。圖2是一些國際著名服務(wù)公司的服務(wù)理念卡片，他們的文字表述有繁有簡，但都符合服務(wù)理念的5項基本特征。




服務(wù)理念的種類
服務(wù)理念可由以下各部分組成：服務(wù)宗旨、服務(wù)使命、服務(wù)目標(biāo)、服務(wù)政策、服務(wù)原則和服務(wù)精神等。以下以銀行服務(wù)理念為例加以說明。
宗旨（Purpose），是指一家服務(wù)機構(gòu)的根本目的或意圖。如美國所羅門兄弟公司作為世界上最大的投資銀行之一，它的宗旨是：“為客戶創(chuàng)造價值”。
使命（Mission），是指一家服務(wù)機構(gòu)在社會化服務(wù)分工中所擔(dān)當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和責(zé)任。銀行業(yè)普遍印發(fā)銀行“使命書”或“任務(wù)書”（Mission Satement）。如美國賓夕法尼亞儲蓄信托公司的使命書：“本公司的使命是：一，辦成一流的金融機構(gòu)；二，創(chuàng)造和提供高質(zhì)量金融產(chǎn)品和服務(wù)，以體現(xiàn)本公司對客戶的價值；三，形成一個鼓勵先進(jìn)、富有朝氣的工作環(huán)境。”又如，美國花旗銀行的使命是稱為“金融潮流的創(chuàng)造者”。


目標(biāo)（Goal）,是指一家服務(wù)機構(gòu)的服務(wù)運行和發(fā)展預(yù)期達(dá)到的境地或標(biāo)準(zhǔn)。如交通銀行的理念“一流的服務(wù)質(zhì)量、一流的工作效率、一流的銀行信譽”，是目標(biāo)理念。這里，預(yù)先確定了交通銀行在服務(wù)質(zhì)量、工作效率和信譽方面應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，即“一流”標(biāo)準(zhǔn)。
政策（Policy），是指一家服務(wù)機構(gòu)或公司在處理服務(wù)關(guān)系或配置服務(wù)資源時，所提出的有重點、有傾向性的觀點及實施方案。如民生銀行上海分行提出“本行主要為中小型、科技型、外向型企業(yè)服務(wù)”，這就是政策理念。
原則（Principle），就是一家服務(wù)機構(gòu)在其行為中恪守的準(zhǔn)則或堅持的道理。如日本三菱銀行有“三菱家訓(xùn)”，像“大膽創(chuàng)業(yè)，謹(jǐn)慎守成”；“絕對不得經(jīng)營投機事業(yè)”；“任何時候，均應(yīng)保持至誠服務(wù)的意念”；等等。這些“家訓(xùn)”就是該行辦事的原則。
精神（Spirit），就是一家服務(wù)機構(gòu)較深刻的思想或較高的理想追求或基本的指導(dǎo)思想。如上海商業(yè)儲蓄銀行在創(chuàng)辦時指出的銀行精神是“服務(wù)社會，以服務(wù)為主旨，在社會服務(wù)中取得應(yīng)有利益”，以及作為行訓(xùn)的“六精神”：一是不辭繁瑣；二是不避勞苦；三是不圖厚利；四是為人不屑為；五是從小處做起；六是時時想新辦法。

服務(wù)營銷管理窗口1
一位銀行領(lǐng)導(dǎo)人的服務(wù)理念
陳光甫先生于1915年創(chuàng)辦的上海商業(yè)儲蓄銀行，從不足10萬元資本開始，到20世紀(jì)30年代發(fā)展成為1000萬元資本和近2億元存款的蜚聲海內(nèi)外的大銀行。成功的主要原因是貫徹了他創(chuàng)導(dǎo)的“服務(wù)社會”的銀行精神，也就是“以服務(wù)為主旨，在為社會服務(wù)中取得應(yīng)有的利益”。
銀行是典型的服務(wù)業(yè)，光甫先生的這種“服務(wù)社會”的營銷理念，確實抓住了銀行業(yè)的關(guān)鍵。他為銀行制定的六條行訓(xùn)，更具體地反映了他“服務(wù)社會”的理念。
一曰：不辭煩碎。光甫先生始終認(rèn)為，上海商業(yè)儲蓄銀行的一個目標(biāo)市場是社會上靈性、小額存款戶，因而強調(diào)銀行要用不辭煩碎的精神來吸引這個目標(biāo)市場，即所謂“人嫌細(xì)微，我寧繁瑣”。他開辦了零存整取、整存零取、付本付息、子女教育儲金、養(yǎng)老儲金、禮券儲金，并增設(shè)了信托、保管箱、公債、股票、房水電費代理、學(xué)費代理等，服務(wù)項目之多，之全，真是不可勝數(shù)。當(dāng)然，一項服務(wù)就是一片市場，不辭煩碎的服務(wù)精神實際上還是一種營銷策略。

二曰：不避勞苦。光甫先生始終認(rèn)為，“銀行一事是耐勞守苦者終身之職業(yè)”，應(yīng)當(dāng)有不避勞苦的精神。
三曰：不圖厚利。光甫先生認(rèn)為，銀行的收益是銀行信用的回報。“辦銀行第一在于信用，”“有了信用，不患沒錢賺。”他常稱：“人爭近利，我圖遠(yuǎn)功。”光甫先生強調(diào)通過信用獲取長遠(yuǎn)的利益，而不能為了短期的利益不講信用。1927年漢鈔停兌，漢口現(xiàn)金吃緊，為了講信用，光甫先生堅持讓漢口分行按現(xiàn)金支付存款，雖然由此多支付了200萬元現(xiàn)金，但贏得了漢口公眾的信任。后來上海商業(yè)儲蓄銀行在漢口的存款大大增加了。
四曰：為人之不屑為。比如他提出“一元即可開戶”，他向公眾贈送儲蓄罐，并為晚間營業(yè)的商店設(shè)置“夜金庫”等，都是在別人忽視的地方有所創(chuàng)意。尤其銀行辦旅行社的做法，是一般銀行家“不屑為”的事情，但光甫先生對此卻有獨特的見解。他首創(chuàng)了中國旅行社，開辦初期，連年虧損，曾被人譏為“不務(wù)正業(yè)”，但光甫先生認(rèn)為，“雖然虧了些本，但旅行社卻為銀行作了廣告，使大家知道這是上海商業(yè)儲蓄銀行辦的事業(yè)，在大家心目中有了銀行的印象”。

五曰：從小處做起。比如要求全體職員儀容整潔、態(tài)度和藹、服務(wù)周到、提高服務(wù)效率、縮短顧客等候時間；要求營業(yè)場所的設(shè)計、窗口的設(shè)置、服務(wù)程序和設(shè)施的改進(jìn)，都要從方便顧客著想，要求經(jīng)理在營業(yè)場所掛牌值班或辦公，與顧客多交談、多聽取意見和多宣傳銀行的業(yè)務(wù)；等等。他不贊成裝潢豪華，他曾說：“我行往來系中小戶，如果銀行搞得太闊氣，小額儲戶就可能不敢上門了。”
六曰：時時想新辦法。上海商業(yè)儲蓄銀行，為適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，“時時想新辦法”。從20世紀(jì)20年代至40年代，上海商業(yè)儲蓄銀行創(chuàng)辦過旅行社、保險公司、房地產(chǎn)公司、商貿(mào)公司、工業(yè)公司和海外公司等。為了有一個創(chuàng)新的氛圍，光甫先生重視知識和人才。他向員工贈送書籍，并制定了高級職員定期出國深造的制度，這項制度的實行即使在條件艱苦的抗戰(zhàn)時期也未輕易地中斷。
資料來源：孫曉村等，陳光甫與上海銀行，北京：中國文史出版社，1991
服務(wù)理念的評估標(biāo)準(zhǔn)
服務(wù)理念顧客導(dǎo)向性
服務(wù)理念公開性
服務(wù)理念傳播性
服務(wù)理念一貫性
服務(wù)理念獨特性
服務(wù)理念前瞻性
服務(wù)理念繼承性
服務(wù)理念挑戰(zhàn)性
服務(wù)理念競爭性
服務(wù)理念深刻性

服務(wù)理念的傳播方式
服務(wù)理念在機構(gòu)內(nèi)外傳播的方式主要有：標(biāo)語、口號、廣告、公關(guān)宣傳、公司手冊和領(lǐng)導(dǎo)人的言行等。
標(biāo)語、口號的優(yōu)點：簡潔、醒目、有恒久感、鼓動性和警示性。
廣告的優(yōu)點：生動性、感染力、顯示獨特性、傳播面廣。
公關(guān)宣傳的優(yōu)點：提升理念的層次、理念的社會影響。
公司手冊的優(yōu)點：顯示理念的規(guī)范性、灌輸性。
領(lǐng)導(dǎo)人言行的優(yōu)點：理念的人格化、榜樣化。
在服務(wù)理念的傳播方式中，領(lǐng)導(dǎo)人的言行最重要。因為：
領(lǐng)導(dǎo)人是服務(wù)理念的倡導(dǎo)者，他們的言行能更準(zhǔn)確地傳播和演繹服務(wù)理念；
領(lǐng)導(dǎo)人是服務(wù)理念的人格化、榜樣化，是活的服務(wù)理念，他們的言行可以使抽象的服務(wù)理念具體化、形象化，從而使服務(wù)理念更容易被機構(gòu)內(nèi)所了解和接受。

在倡導(dǎo)服務(wù)理念的過程中，優(yōu)秀的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人都高度重視身體力行和用自己的言行來感染和帶動全體員工。如引導(dǎo)案例中凱萊和就是這樣的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人。凱萊赫重視“現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)”，重視自己在服務(wù)第一線的榜樣作用。他身體力行，深入服務(wù)現(xiàn)場開展指導(dǎo)，與員工打成一片，用自己的榜樣影響員工，使他們接受他的服務(wù)理念。
又如奧地利著名的的馬里奧特飯店的小馬里奧特（Bill Marriott,Jr.）也是這樣的領(lǐng)導(dǎo)人。馬里奧特一條主要的服務(wù)理念是“代表顧客”。在倡導(dǎo)和繼承這條服務(wù)理念的過程中，小馬里奧特常年深入基層飯店，親自考察一線服務(wù)的情況。他每年要親自考察80%的基層飯店，每星期要親口品嘗基層飯店的餐飲5次。他用自己的行動傳播著“代表顧客”的服務(wù)理念。
貫徹服務(wù)理念
組織措施
服務(wù)理念的核心是顧客導(dǎo)向，因此，貫徹服務(wù)理念的組織措施就是建立顧客導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。與傳統(tǒng)的垂直組織結(jié)構(gòu)不同，顧客導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)是水平型的。垂直型組織結(jié)構(gòu)是直線職能制的。在垂直型組織，員工主要關(guān)注的是自己的職能和與職能有關(guān)的上級和夏季，而不是顧客。水平型組織是按服務(wù)過程的分工，而不是按職能組織服務(wù)機構(gòu)的組織機構(gòu)。在水平型組織，員工關(guān)注的不再是職能而是服務(wù)過程，而由于顧客直接參與和影響服務(wù)過程，員工不能不把關(guān)心的重點放在顧客身上。建立水平型組織是貫徹以顧客導(dǎo)向為核心的服務(wù)理念的有效措施。參見服務(wù)營銷窗口2

服務(wù)營銷管理窗口2
羅伯特·艾倫將AT&T公司改造成水平型公司
AT&T公司的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人羅伯特·艾倫（Robert Allen）高瞻遠(yuǎn)矚，提出公司的規(guī)模和結(jié)構(gòu)需要大的改革。他打破常規(guī)，建立了一個新的水平型的公司。艾倫對采訪他的《財富》雜志說：“我們正在創(chuàng)立一種體制環(huán)境，將組織結(jié)構(gòu)上下翻轉(zhuǎn)，將顧客位于組織的頂尖。接觸顧客的人員應(yīng)當(dāng)做出重大決策。”這項改革的一個成果是艾倫及所有管理人員的成績都由他們的下級進(jìn)行評定。艾倫服務(wù)于他的管理人員，管理人眼服務(wù)于操作人員，操作人員服務(wù)與顧客，而滿意的顧客有“服務(wù)”于艾倫，給艾倫賺錢。
AT&T公司現(xiàn)在由4個事業(yè)組（Business Group）組成：電話網(wǎng)、電信網(wǎng)設(shè)備、終端用戶設(shè)備和計算機。公司鼓勵相對獨立的事業(yè)組織之間合作和交流，包括建立跨組織的團(tuán)隊，以尋求發(fā)展機會。艾倫取消了總裁和CEO，設(shè)立了一個五人的“營運委員會”，每個月開幾天會和負(fù)責(zé)公司的日常事務(wù)。
艾倫在公司高層改革的模式也被用到底下部門。如公司的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部，將130個服務(wù)過程合并為13個核心過程。每個核心過程安排一個負(fù)責(zé)日常事務(wù)的“屬主”和一個負(fù)責(zé)與整個部門的戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的人員。
資料來源：V.Zeithaml ,M.Bitner .Service Marketing .The McGraw-Hill Companies,Inc,1996

水平型組織有以下要素：
按過程而不是職能進(jìn)行組織。建立3個到5個核心過程（Core Process），每個核心過程安排一個“屬主”。
刪除無價值的工作和由此減少每個核心過程的管理層次。
核心服務(wù)過程實行團(tuán)隊管理。設(shè)立團(tuán)隊之間的共同目標(biāo)和對團(tuán)隊實行有限的監(jiān)管。
讓顧客引導(dǎo)服務(wù)，按顧客滿意度考核服務(wù)實績。
獎勵團(tuán)隊的表現(xiàn)而不是個人的表現(xiàn)。
加強顧客關(guān)系。
關(guān)心、培養(yǎng)和信任員工。
人事措施
貫徹服務(wù)理念的人事措施，主要包括選聘、理念教育和培訓(xùn)等。服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)選聘那些素質(zhì)與服務(wù)理念比較一致的人員。如引導(dǎo)案例中，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人凱萊赫重視選聘有幽默感的人，因為他倡導(dǎo)航空服務(wù)應(yīng)當(dāng)“幽默和歡樂”的理念。服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對受聘人員進(jìn)行服務(wù)理念教育也很重要，通過理念教育轉(zhuǎn)變?nèi)藛T過去的服務(wù)觀點和服務(wù)意識，樹立新的顧客導(dǎo)向的服務(wù)理念。服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還要通過崗位培訓(xùn)將理念教育的成果鞏固下來。事實上，只有通過具體的崗位培訓(xùn)，受聘人員才可能較深刻地理解新的服務(wù)理念。
激勵措施
為了貫徹服務(wù)理念，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者需要對員工進(jìn)行激勵，激發(fā)員工執(zhí)行顧客導(dǎo)向服務(wù)理念的興趣和熱情。服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者對員工可采取以下激勵手段。
行政手段：服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可以用崗位調(diào)動、職務(wù)晉升等行政手段對員工進(jìn)行激勵；
樹立榜樣：服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可以在員工中樹立執(zhí)行顧客導(dǎo)向服務(wù)理念的榜樣，這對本人和其他人都是激勵；
授權(quán)：服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會給予服務(wù)人員更多的處置權(quán)或自由度，可以起到激勵作用。
考核目標(biāo)的挑戰(zhàn)：服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)?shù)卦黾尤藛T考核目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，可以有激勵作用。
獎懲：服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可以用物質(zhì)或精神將城來刺激員工執(zhí)行顧客導(dǎo)向的服務(wù)理念。
自我激勵：服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可以鼓勵員工進(jìn)行自我激勵。服務(wù)人員在顧客導(dǎo)向的服務(wù)中不僅讓顧客滿意，也會獲得某種自我滿足，而這種自我滿足對他們以后的服務(wù)往往會起到一種自我激勵作用。服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)要善于觀察和利用員工的這種自我激勵因素。
信息反饋措施
為了貫徹服務(wù)理念，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)要建立和加強有關(guān)執(zhí)行服務(wù)理念的信息反饋機制。在這個信息反饋機制中，最關(guān)鍵的是服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須親自聽取顧客和員工的反映。好的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)親自接待投訴的顧客，親自處理顧客投訴信或投訴電話，與一線服務(wù)人員保持密切的聯(lián)系和聽取他們的意見。如著名的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和沃爾瑪零售公司的創(chuàng)始人——山姆·沃頓，總是華大部分時間深入網(wǎng)點考察，與一線員工和顧客交談，收集他感興趣的信息。沃爾瑪?shù)姆?wù)理念不斷完善，與其領(lǐng)導(dǎo)人在信息反饋方面的努力是分不開的。
團(tuán)隊建設(shè)措施
團(tuán)隊（Team）是水平性組織的一個要素，是核心過程的組織方式，是適合顧客導(dǎo)向服務(wù)理念的。服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)要把團(tuán)隊建設(shè)作為貫徹服務(wù)理念的一個重點。在服務(wù)營銷窗口2中，AT&T公司的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人艾倫設(shè)立的五人“營運委員會”，就是一個高層的團(tuán)隊。在AT&T公司，還有一批團(tuán)隊是專門針對一些有發(fā)展機會的市場德，如可視電話、移動電話、數(shù)字通信、聲音識別和處理等。團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵是樹立團(tuán)隊精神。
創(chuàng)新措施
服務(wù)創(chuàng)新也是貫徹顧客導(dǎo)向的服務(wù)理念的一個重要方面。顧客的需要和期望是不斷變化的，要堅持顧客導(dǎo)向，就要不斷地進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，以新的服務(wù)適應(yīng)顧客的需要和期望。因此，顧客導(dǎo)向的理念是不變的，但執(zhí)行理念的服務(wù)是需要變化和創(chuàng)新的。服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵問題是風(fēng)險問題。服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)要有敢于承擔(dān)服務(wù)創(chuàng)新風(fēng)險的魄力。事實上，勇氣和魄力是一個人能否勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的基本條件之一。
服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)
服務(wù)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)扮演著雙層角色：服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。一些服務(wù)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)比較偏向“財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)”的角色，重視財務(wù)指標(biāo)而輕視服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)理念，這也是造成服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不能反映顧客期望（即服務(wù)質(zhì)量差距2）的一個重要原因。服務(wù)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)需要將兩種角色統(tǒng)一起來，既是財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，也是服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。統(tǒng)一兩種領(lǐng)導(dǎo)角色，關(guān)鍵是了解服務(wù)質(zhì)量與財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，或服務(wù)質(zhì)量對財務(wù)指標(biāo)的貢獻(xiàn)，這是也個觀念問題。解決了觀念問題之后，還要在服務(wù)機構(gòu)的實績考核中將財務(wù)考核與服務(wù)考核統(tǒng)一起來。
服務(wù)質(zhì)量對財務(wù)指標(biāo)的貢獻(xiàn)
服務(wù)機構(gòu)的財務(wù)指標(biāo)中最重要的是利潤指標(biāo)。利潤取決于銷售額和成本，而銷售額又取決于單價和銷售量。在服務(wù)業(yè)中，銷售量常常是指顧客的人次，單價常常是指單位人次的收費或付費。服務(wù)質(zhì)量影響服務(wù)的單價、銷售量和成本，因而最終影響服務(wù)機構(gòu)的利潤。
服務(wù)質(zhì)量對單價的貢獻(xiàn)
較高的服務(wù)質(zhì)量，能提高顧客的滿意度和增加顧客的價值，因此，顧客愿意多付費以獎勵較高的服務(wù)質(zhì)量。就是說，服務(wù)質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)的提高可以換來服務(wù)單價的提高，從而帶來利潤的增加。比如，便利店的服務(wù)在許多方面是與超級市場相同的，但便利店的商品毛利（即服務(wù)收費）高于超級市場，一個重要的因素是便利店“全天候”營業(yè)的，在“營業(yè)時間”這項服務(wù)質(zhì)量或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上高于超級市場。顧客在便利店獲得“全天候”的便利，因此愿意接受較高級的收費（或商品價格）。又如五星級飯店的收費高于其他星級的飯店，星級飯店的收費高于無星級的飯店，都說明了高服務(wù)質(zhì)量或標(biāo)準(zhǔn)對服務(wù)單價的貢獻(xiàn)
服務(wù)質(zhì)量對銷售量的貢獻(xiàn)
較高的服務(wù)質(zhì)量，不僅可以保持住老顧客的隊伍，而且可以增加老顧客的購買量。顧客不僅因為對某項服務(wù)滿意而增加購買量，還可能由此購買服務(wù)機構(gòu)的其他服務(wù)。因此，即使服務(wù)機構(gòu)的顧客隊伍沒有擴(kuò)大，提高服務(wù)質(zhì)量仍然可以換來銷售量的增加。
較高的服務(wù)質(zhì)量，還可以吸引新顧客。因為較高的服務(wù)質(zhì)量可以換來服務(wù)機構(gòu)知名度的提高、聲譽和口碑的樹立，這些因素都對新顧客有吸引力。隨著新顧客的加入，服務(wù)機構(gòu)的顧客隊伍日漸擴(kuò)大，銷售量也隨之增加。
服務(wù)對成本的貢獻(xiàn)
較高的服務(wù)質(zhì)量，可以留住老顧客和建立良好的顧客關(guān)系。服務(wù)機構(gòu)為恥于一名老顧客關(guān)系的成本遠(yuǎn)低于吸引一名新顧客的成本，而且為老顧客服務(wù)的運作費用也低于新顧客服務(wù)的運作成本。因此，服務(wù)質(zhì)量的提高可以保持老顧客隊伍并由此獲得運作成本的借閱。
較高的服務(wù)質(zhì)量，可以樹立和改善服務(wù)機構(gòu)良好的口碑，而口碑宣傳是由顧客“義務(wù)”地進(jìn)行，是最節(jié)約的市場營銷溝通活動。這就是說，提高服務(wù)質(zhì)量還可以節(jié)約市場營銷成本。

綜上所述，提高服務(wù)質(zhì)量可以支持服務(wù)收費的提高、服務(wù)銷售量的增加和服務(wù)成本的減少，因而最終可以增加服務(wù)機構(gòu)的利潤。這就是服務(wù)質(zhì)量對利潤或財務(wù)指標(biāo)的貢獻(xiàn)。美國通用會計事務(wù)所的研究，服務(wù)質(zhì)量的提高，在平均意義上，可以使服務(wù)機構(gòu)的顧客隊伍擴(kuò)大1%；可以使服務(wù)機構(gòu)的人均服務(wù)銷售額（即生產(chǎn)率）每年增長9%可以使服務(wù)機構(gòu)的市場占有率每年增長14%；可以使服務(wù)機構(gòu)的銷售利潤率和資產(chǎn)利潤率每年分別增長0.4%和1.3?？梢?，服務(wù)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)必須重視服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建立對服務(wù)機構(gòu)財務(wù)目標(biāo)的作用，通過加強服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、建立顧客導(dǎo)向的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和提高服務(wù)質(zhì)量來實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。
建立服務(wù)機構(gòu)綜合的考核體系
服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)明確了服務(wù)質(zhì)量對服務(wù)機構(gòu)財務(wù)指標(biāo)的貢獻(xiàn)后，就需要將服務(wù)考核引入傳統(tǒng)的機構(gòu)實績考核體系，即，變單純的財務(wù)考核為財務(wù)考核與服務(wù)考核相結(jié)合的綜合考核體系。其中，服務(wù)考核包括顧客對服務(wù)表現(xiàn)的考核（評價）、按照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)所提供服務(wù)表現(xiàn)水平的考核和對服務(wù)創(chuàng)新的考核。
財務(wù)考核
傳統(tǒng)的財務(wù)考核，只考核物質(zhì)資產(chǎn)的經(jīng)營實績，補考和人力資本、信息等“軟”資產(chǎn)的實績，這就很適應(yīng)服務(wù)業(yè)的情況。因為服務(wù)機構(gòu)的這些“軟”資產(chǎn)的實績對服務(wù)表現(xiàn)以及顧客滿意度的影響很大，直接關(guān)系服務(wù)機構(gòu)的競爭力。因此，服務(wù)機構(gòu)或服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)需要改革傳統(tǒng)的財務(wù)考核，增加能考核服務(wù)表現(xiàn)的財務(wù)指標(biāo)。例如，可以增加“顧客人數(shù)及其變化”（包括顧客流失率/流入率）這項考核指標(biāo)用以考核服務(wù)實績。比如，直到了當(dāng)年顧客流失的人數(shù)，并且知道服務(wù)機構(gòu)1年平均從每位顧客身上獲得的服務(wù)收益額，那么，將這兩個數(shù)字相乘，就可以考核出當(dāng)年因顧客流失造成的財物損失，這個損失額可以作為服務(wù)實績的一個反應(yīng)。新增的用以考核服務(wù)實績的財務(wù)指標(biāo)還可以有：服務(wù)的增值或溢價、服務(wù)銷售量的變化等。
顧客對服務(wù)表現(xiàn)的考核
從顧客導(dǎo)向的服務(wù)理念和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)講，顧客是對服務(wù)機構(gòu)的服務(wù)表現(xiàn)的真正的、也是最重要的考核者。在操作上，顧客對服務(wù)水平的考核實際上就是服務(wù)機構(gòu)對顧客的調(diào)研，急，服務(wù)機構(gòu)通過服務(wù)調(diào)研了解服務(wù)表現(xiàn)水平的感知和評價，并根據(jù)顧客的感知和評價考核服務(wù)表現(xiàn)。
按服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對服務(wù)表現(xiàn)的考核
按照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對服務(wù)表現(xiàn)水平的考核，也成服務(wù)運營考核（Operational Measurement），是服務(wù)機構(gòu)或領(lǐng)導(dǎo)對服務(wù)表現(xiàn)水平的正規(guī)考核，也就是將服務(wù)表現(xiàn)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)和分析差距，這種差距就是服務(wù)質(zhì)量差距3。必須注意的是：這里講的服務(wù)表現(xiàn)水平還是顧客感知的服務(wù)水平，不是服務(wù)機構(gòu)自己評測的服務(wù)水平。既然還是顧客感知，那么還是需要通過服務(wù)調(diào)研區(qū)的有關(guān)顧客感知數(shù)據(jù)。因此，服務(wù)運營考核也離不開服務(wù)調(diào)研，服務(wù)調(diào)研在整個服務(wù)實績考核中起到關(guān)鍵的作用。
對服務(wù)的創(chuàng)新
服務(wù)創(chuàng)新沒有預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，只有預(yù)定的目標(biāo)，因此，對服務(wù)創(chuàng)新的思考是考核創(chuàng)新的成果（包括階段成果）與創(chuàng)新目標(biāo)之間的差距。一般這種考核很難標(biāo)準(zhǔn)化。由于服務(wù)創(chuàng)新關(guān)系到服務(wù)機構(gòu)長遠(yuǎn)的發(fā)展，對服務(wù)創(chuàng)新的考核應(yīng)當(dāng)由服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)親自過問。

案例討論
簡·卡爾森與北歐航空公司
簡·卡爾森（Jan Carlzon）受聘擔(dān)任北歐航空公司（SAS）領(lǐng)導(dǎo)人的時候，SAS是長征出節(jié)節(jié)下滑，每年虧損2000萬美元，員工因收入減少而士氣低落，對旅客的服務(wù)水平每況愈下。為了扭轉(zhuǎn)公司日益下滑的趨勢，卡爾森提出要貫徹一條服務(wù)理念：“做世界上為商務(wù)旅客服務(wù)的最好的航空公司。”
卡爾森將航空公司的層次結(jié)構(gòu)翻了個個：將直接為旅客提供服務(wù)的人員位于公司的最高層，其他人員，包括中基層管理人員，都為他們提供服務(wù)和支持。卡爾森的措施和風(fēng)格被認(rèn)為是出格和大膽的，他的這種具有戲劇性的顧客導(dǎo)向的變革思想引起了廣泛的主意?？柹瞥隽薙AS新式樣的航機和新制服的航班，邀請商務(wù)常旅客乘坐?？柹€組織了主題為“愛在空中”的迪斯科音樂演出。
卡爾森始終關(guān)心旅客和員工。他首先提出了服務(wù)的“真實瞬間”的概念。他堅持地認(rèn)為，SAS需要通過每天與旅客之間的50000次“真實瞬間”的接觸才會成功。員工贊揚卡爾森

的心胸開闊和善于聽取意見的作風(fēng)，高層管理人員為他的領(lǐng)導(dǎo)才能所吸引。一位高層管理人員這樣評價卡爾森：“他有非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能，他是一位‘傳教士’式的人物。他非常熱衷于傳播他的思想，他不厭其煩地與人交談。我想，沒有他這種努力，我們公司很難從技術(shù)/生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到營銷/服務(wù)導(dǎo)向。”
卡爾森的領(lǐng)導(dǎo)又使部分地來自他關(guān)于人的激勵的思想?？柹f道：“按我的經(jīng)驗，人生有兩大激勵：一是擔(dān)憂，一是熱愛。你可以用‘讓人擔(dān)憂’的辦法激勵人，但這樣做不利于發(fā)揮人的潛能。憂心忡忡的人很難突破他們的能力限制，因為他們不敢再經(jīng)受風(fēng)險。”因此，卡爾森贊成用“讓人熱愛”的辦法激勵人。
卡爾森的服務(wù)理念貫徹一年后，SAS開始扭虧為盈，還獲得多項服務(wù)大獎，并至今保持著國際航空業(yè)強者的地位。
問題討論
試評價卡爾森為貫徹其服務(wù)理念而采取的組織措施。
卡爾森為貫徹其服務(wù)理念采取了怎樣的激勵措施？
試評價卡爾森關(guān)于人的激勵的思想。
卡爾森為什么要組織主題為“愛在空中”的迪斯科音樂演出？

服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)