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員工變革要闖四關(guān)。認(rèn)知障礙：公司應(yīng)該讓員工親身感受到嚴(yán)峻的事實(shí)和現(xiàn)狀。資源障礙：公司應(yīng)該思考，怎樣以盡可能少的資源，盡可能多地改善績效。動(dòng)機(jī)障礙：公司可以先影響那些有較高威信的員工，當(dāng)他們改變了，其他人就容易跟隨了。政治障礙：公司應(yīng)該就變革對(duì)不同員工的影響作出評(píng)估，了解哪些員工最有可能抗拒，哪些員工最有可能合作，有針對(duì)性地采取措施。

如何與上司溝通？與上司討論目前現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)著眼于具體程序和贏利。比如，不要徑直對(duì)上司說，“某某太難纏了。”相反，你最好這樣講，“在削減生產(chǎn)成本方面，我們?nèi)源笥锌蔀椤Ｈ绻巳丝梢詴乘?，提供建議，就能充分提高節(jié)余。但我們中只有某某來自生產(chǎn)部門。因此我們需要生產(chǎn)部門的交叉培訓(xùn)。”等等。


Inc.com網(wǎng)站推薦的一種新的以提問為基礎(chǔ)的評(píng)估方法，在績效評(píng)估方面具有很好的啟發(fā)意義：上司（評(píng)估人）向下屬（被評(píng)估人）提出的問題：在你所取得的成就中，最值得你自豪的是什么？為什么？在過去的一年里，你學(xué)到了什么？你的工作中最使你喪氣的是哪些？

擺脫冗長的開場白：我們發(fā)現(xiàn)很多的與會(huì)人員都習(xí)慣的在發(fā)表意見前加一段“開場白”，有的甚至有5到10分鐘之長。如果這在你的會(huì)議里出現(xiàn)，并成了的慣例，就要讓人們擺脫這個(gè)消耗會(huì)議時(shí)間的習(xí)慣。


“好為人師”與“喋喋不休者”可能會(huì)破壞會(huì)議的成功。他們不遵守議程，不僅消耗時(shí)間，還會(huì)讓可能擁有最佳想法，但不如他們那樣伶牙俐齒的參會(huì)者沒有機(jī)會(huì)發(fā)言。會(huì)議主持人有必要禮貌地打斷他們，以縮短冗長的個(gè)人獨(dú)白。加上提示寡言少語者發(fā)表意見，就可以保持每個(gè)人的參與。

將會(huì)議迅速拉回正軌且不傷害感情的一個(gè)有用而巧妙的方法是：將離題想法放入"停車場"。"停車場"可以是一塊白板，上面列出可以在更恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間探討（或不需探討）的想法和主意。

討論是為了行動(dòng)：討論有利于更正確的決策，有利于制定完善的計(jì)劃，也有利于辨識(shí)關(guān)鍵的成功障礙。但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。討論的結(jié)果應(yīng)該是一個(gè)具體的行動(dòng)計(jì)劃。在會(huì)談中每個(gè)報(bào)告都應(yīng)該包含有可付諸行動(dòng)的事項(xiàng)，而會(huì)議的目的是落實(shí)具體行動(dòng)計(jì)劃。

解決無效會(huì)議的簡單辦法也許就是干脆別開。在召集人馬之前，經(jīng)理人應(yīng)該自問，是否可以用其他方法實(shí)現(xiàn)這次會(huì)議的目標(biāo)。如果你的重點(diǎn)是分享信息，那么電子郵件、備忘錄和非正式談話可能效果更好。

如何經(jīng)常給每個(gè)員工積極的反饋？如下訣竅或可助你：1)規(guī)劃你給予反饋的時(shí)機(jī)。情緒激動(dòng)的時(shí)候，沉默是金。心態(tài)平和時(shí)，給與反饋。2)對(duì)事不對(duì)人。不要對(duì)人妄下斷言。3)內(nèi)容宜具體，避免空泛。4)了解對(duì)方的觀點(diǎn)。要保證先了解情況，再提供建議。5)鼓勵(lì)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。想讓人們有所提高，先讓他們出謀劃策。

西門子（中國）有限公司總裁貝殷思眼中的中國管理者：作為普通員工，中國人也非常歡迎公開和透明的管理方式，但有些人一旦擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，就倒退到了“大班”那種居高臨下的管理方式，不喜歡挑戰(zhàn)，不歡迎批評(píng)，不愿意看到身邊有能人。

一個(gè)偉大的推銷員每天要寫50封信（不是電子郵件）。每封信也只寥寥數(shù)語，但都是他針對(duì)你以前提到的某件事的一個(gè)想法，或者是一張剪報(bào)，加了批注：“供你參考，也許你感興趣。”也許是關(guān)于你所從事的工作、但更經(jīng)常的是一些你喜歡的或者是幾個(gè)月前你所提到的事情。

盡管可以多方準(zhǔn)備，事物總有自己演變的規(guī)律。不斷獲得新知識(shí)，便會(huì)產(chǎn)生新的認(rèn)識(shí)。因此就應(yīng)該不停地修正目標(biāo)，保持"時(shí)易事易"的靈活性。

認(rèn)真傾聽潛在客戶和現(xiàn)有客戶的要求，真正做出根本性的必要變化滿足這些要求。這樣做可能意味著從根本上改變你的公司，甚至開辦新公司。

"戰(zhàn)略"就是使你比競爭者更好、更強(qiáng)有力。它可以是更好的產(chǎn)品或服務(wù)、更好的銷售方式，能更快地占領(lǐng)市場，以更低價(jià)格銷售同類產(chǎn)品等等，只要它能贏得或保持對(duì)競爭者的優(yōu)勢。

創(chuàng)造一個(gè)健康、合作的氛圍既不神秘，成本也不高。只需要在組織內(nèi)發(fā)出簡單明確的信號(hào)：壓制破壞性、競爭性行為；鼓勵(lì)從團(tuán)體利益出發(fā)的行為。

你的時(shí)間分配直接向下屬傳達(dá)了工作重點(diǎn)：如果你處于領(lǐng)導(dǎo)位置，那么你本人的時(shí)間分配比任何發(fā)言都更能體現(xiàn)哪些是公司的重點(diǎn)，哪些是公司的非重點(diǎn)。

與某些人談話，他總會(huì)讓你覺得你的想法如金子般珍貴。他讓你覺得自己很特別。你說什么，他好像都確信不疑，連你自己也不得不相信自己所說的。他們就是優(yōu)秀的推銷員：他把你賣給了你自己。

經(jīng)理人如果不知道公司的發(fā)展方向就不可能成功。一旦設(shè)訂了公司的發(fā)展方向，他就可以明確所有員工的個(gè)人目標(biāo)，做到人盡其才，物盡其用。

分派工作實(shí)際是共同參與工作。分派工作不僅僅是分配任務(wù)給下屬去執(zhí)行，而是你和下屬共同參與工作。恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和鼓勵(lì)可以使下屬以積極的心態(tài)開展工作，顯著地提高效率并且按照你的標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)。

企業(yè)為了贏得總成本最低，往往要求每個(gè)部門、每個(gè)環(huán)節(jié)都以同樣的比例降低成本。然而，在有的部門增加投入反而會(huì)引起總成本的下降，比如先進(jìn)設(shè)備的前期投資。

SmartLeadership.Com指出要成為一個(gè)真正充滿激情的人應(yīng)當(dāng)具備下列五點(diǎn)素質(zhì)：1）好奇心。失去了好奇心，也會(huì)同時(shí)失去激情。2）興趣。3）知識(shí)。如果沒有知識(shí)，激情和能力不可能持久。不要放棄學(xué)習(xí)。4）信念。你必須相信你所做的都是正確的。相信自己、相信自己的產(chǎn)品或服務(wù)。相信你給他人生活帶來的變化能夠使他們過得更好。5）目的。你的目的應(yīng)當(dāng)不只是為賺錢。有了激情就有攀登更高目標(biāo)的動(dòng)力，直至你所設(shè)定的目標(biāo)。

Sellingpower.com網(wǎng)站提出了6種方法來高效率處理海量信息：1）丟棄。幾乎任何事情都是可以替代的；2）轉(zhuǎn)遞。盡快將相關(guān)的信息轉(zhuǎn)給更加合適的人處理；3）動(dòng)手做。如果你能立即處理，馬上就動(dòng)手。如果這件事只需要不到5分鐘就能做好，那就立刻進(jìn)行處理；4）標(biāo)明日期。如果你沒有時(shí)間馬上進(jìn)行處理，標(biāo)明時(shí)間，然后放在記事本里；5）暫存。主要針對(duì)項(xiàng)目信息；6）過濾。如過濾垃圾電子郵件、拒收沒有價(jià)值的各種郵寄宣傳品、目錄和雜志。

機(jī)會(huì)可以降臨在每個(gè)人頭上，但是只有那些有準(zhǔn)備的人才能抓住機(jī)會(huì)：對(duì)自己有一個(gè)清晰、精確的了解；做一件事前，做好“家庭預(yù)習(xí)作業(yè)”；做事，早15分鐘開始、晚15分鐘結(jié)束；周旋于客戶圈子絕不僅僅是為了搜集名片；對(duì)待客戶要耐心詢問，且不吝贊譽(yù)；積極投入各種活動(dòng)，而是要投入；跟蹤聯(lián)系見過的人并保持長久關(guān)系。

偉大的推銷員是一個(gè)充滿熱情的人。他與別人談話，從來不會(huì)只限定于工作話題。有時(shí)候，他會(huì)停下來問：“你近況如何？”讓別人說，從中盡可能地找出有價(jià)值的東西。

在一天或一周開始的時(shí)候公布裁員消息。最好避開假期，把通知解雇的會(huì)議時(shí)間縮短，不涉及個(gè)人感情，應(yīng)突出公司的理由，還要談及雇員擔(dān)心的問題。

從流程開始“學(xué)習(xí)”：要?jiǎng)?chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，必須從流程開始。必須從學(xué)習(xí)的角度加以設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃流程理應(yīng)成為每個(gè)企業(yè)的核心學(xué)習(xí)流程。如果一家企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃流程是"生死由命"地亂搞一氣，就很難樹立起學(xué)習(xí)的權(quán)威性。

當(dāng)你聽人談及倡導(dǎo)學(xué)習(xí)的企業(yè)時(shí)，聽到的往往是這些企業(yè)所開展的事務(wù)、做法和活動(dòng)。而學(xué)習(xí)本質(zhì)上不是一堆事務(wù)或概念，甚至也不是一種思維方式。學(xué)習(xí)是一種能力，必須將它融入到企業(yè)中，把它看作一個(gè)系統(tǒng)。

企業(yè)既有靈活性又有可控性的階段稱為“盛年期”。應(yīng)不斷采取“預(yù)防措施”增強(qiáng)企業(yè)的抵抗力，盡可能擺脫老化的問題，維持在“盛年期”。

如果要成為一個(gè)好上司，你需要和員工保持一定的距離。作為上司，你要一直思考對(duì)整個(gè)企業(yè)有利的是什么，不能讓情感擾亂你的決策，不要忘記彼此之間的是商業(yè)關(guān)系。

成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項(xiàng)就是以自己的組織為榮，與對(duì)工作的熱忱。但我們在企業(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。

　　有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。

　　謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來的方向。同時(shí)要保持整體性，不可讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略。

　　要立即行動(dòng)。如果你不能在未來七十二小時(shí)開始，你就永遠(yuǎn)不會(huì)開始。勝利者都是實(shí)事求是的理想實(shí)踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動(dòng)。”“不要考慮過多。”“立即下決定，不思前顧后。”“每天檢討進(jìn)度，快速行動(dòng)。”“要快速得令人刮目相看。” 沒有徹底的行動(dòng)就不會(huì)有杰出的成就。會(huì)動(dòng)腦筋、有很好的想法，但沒有實(shí)際行動(dòng)，這 種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。

　　不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得 稍為好一點(diǎn)，積累起來就是讓人忘不了的感動(dòng)和榮譽(yù)——還有忠誠度。“我們不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”

　　不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)?chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營級(jí)效，只有兩個(gè)方法。第一個(gè)方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新。

　　要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。沒有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓，負(fù)起責(zé)任來。并禁止這樣的行為：當(dāng)時(shí)不指出問題所在，而事后只會(huì)指責(zé)、埋怨別人的行為。

　　情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競爭和比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競爭不僅不需要，而且十分浪費(fèi)，但在真實(shí)世界及長期眼光看，內(nèi)部競爭是保持繼續(xù)成功的動(dòng)力。

　　別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會(huì)遲遲無所行動(dòng)。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。

　　作為一個(gè)決策者，絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情。

　　有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做的每一個(gè)決定，都對(duì)整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。

　　讓權(quán)力與責(zé)任相配合，并培養(yǎng)責(zé)任感。“如果權(quán)力伴隨責(zé)任而來，那么百分之九十九的人都會(huì)愿意接受責(zé)任。”

　　組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人，而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人 。

　　管理有一項(xiàng)主要的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良好的組織，經(jīng)過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時(shí)或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)行下去。如果做不到這點(diǎn)，那表示你沒有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。

　　當(dāng)你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會(huì)你的方法，當(dāng)他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。

　　當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時(shí)，你已降低了整個(gè)組織之績效水準(zhǔn)。他所帶來的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)組織的士氣。

　　將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時(shí)給他們評(píng)估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。

　　一個(gè)思想熱忱的人會(huì)很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。　


　 當(dāng)你聽到類似“他雖然沒有能達(dá)成目標(biāo)，但他確已盡了力”的這種說法時(shí)，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實(shí)是：世界上永遠(yuǎn)沒有用來獎(jiǎng)勵(lì)工作努力的報(bào)酬；所有的報(bào)酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會(huì)里，“ 成果”才是最重要的。

　　部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對(duì)“不是最好”的計(jì)劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。

　　讓你的組織成員知道，你不會(huì)因?yàn)樗麄冎贿_(dá)到95%而責(zé)怪他們，千萬不要為了求100 %而喪失機(jī)會(huì)。如果是半塊面包，雖然猶勝?zèng)]有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當(dāng)然可以去追求那5%，但如果你能用那時(shí)間再去追求另一個(gè)95%，可能會(huì)更好吧！

　　如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對(duì)部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧及對(duì)情況的了解。

　　并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。

　　采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都知道。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會(huì)暴露。使用此方法和進(jìn)行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當(dāng)程度上存在的對(duì)監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。

　　鼓勵(lì)內(nèi)部批評(píng)，每一個(gè)組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠實(shí)的人，他們不會(huì)因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵(lì)他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。

　　在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗(yàn)，更能使每一個(gè)人把新的觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過長時(shí)間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個(gè)組織的狀況，從而能更好的對(duì)組織的大局做出正確的決策。此點(diǎn)在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實(shí)。

　　組織對(duì)優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻(xiàn)組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎(jiǎng)賞。管理者需要具備特殊能力，不會(huì)因技術(shù)高明、學(xué)識(shí)豐富就干得好。“不能因?yàn)閷?duì)國家有功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國家發(fā)生崩潰。”這句話適合于任何組織。

　　不要急于解決人事問題。如果對(duì)人事判斷失誤，則一定會(huì)傷害到本人與其周圍的人 ，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。采取迅速果斷的行動(dòng)對(duì)于決策者來說是很重要的，但人事是一例外。

　　如果工作有錯(cuò)誤過失時(shí)，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實(shí)行時(shí)，嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對(duì)他們不管做什么都采取懷柔政策的。

　　一個(gè)能節(jié)約四分之三開會(huì)的辦法：1、立即停止在會(huì)議中所用的程序——即先把問題的細(xì)節(jié)報(bào)告一遍，最后再問：“我們該怎么辦？”2、訂下一個(gè)新規(guī)矩——任何一個(gè)想要把問題拿來的人，必須先準(zhǔn)備好一份書面報(bào)告，從四個(gè)方面回答他提出的問題：“.究竟出了什么問題？b.這個(gè)問題的起因是什么？c.這個(gè)問題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”

　　褒獎(jiǎng)每一個(gè)人，也就等于沒褒獎(jiǎng)任何人。

　　大錯(cuò)往往是由小錯(cuò)累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。

　　為了管理，你不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上。每一個(gè)有效管理的人都要牢牢守住這個(gè)規(guī)則，雖然它有時(shí)會(huì)令人痛苦。

　　內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺(tái)面上 ，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。

共同的假想敵會(huì)使對(duì)方與你合作。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個(gè)共同的敵人時(shí)，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁?huì)結(jié)合在一起。

　　要和你的同事分享榮譽(yù)。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與 愿為。記?。壕庸χA而不實(shí)。

　　因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。

　　好消息可以稍后再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。

　　養(yǎng)成一個(gè)對(duì)你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報(bào)酬更多的事。

　　最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬，而不是他自己。

　　卓越的決策者是富有原則的人。他會(huì)仔細(xì)地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會(huì)隨時(shí)支援他，而形成他所做的沒一個(gè)決策之基礎(chǔ)。

　　讓自己成為情報(bào)中樞。情報(bào)是權(quán)力的基礎(chǔ)。“誰是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力 。

　　重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報(bào)，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對(duì)決策者來說是必不可少的。未經(jīng)過雙重檢查的信息，原則上是錯(cuò)誤的，因此有慎重檢查的必要。信息如果不簡單明了，會(huì)使對(duì)方混亂。抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問其具體內(nèi)容，沒有三個(gè)以上的具體例子，是不可以貿(mào) 然相信的。沒有反饋的信息常常不可靠。信息每經(jīng)過一個(gè)傳遞者就會(huì)被歪曲一次。不被理解的信息等于沒有。

　　要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。

　　能人的想法是“在必要的時(shí)候可以越權(quán)行事，自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。所以使用實(shí)際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。

　　獨(dú)裁者在組織迅速發(fā)展后，則無法行使權(quán)力。組織如果成功，當(dāng)然就會(huì)擴(kuò)大。但是這種規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)獨(dú)裁的組織來說，往往是致命傷。
五個(gè)人——理想的決策人數(shù)，如果出現(xiàn)三對(duì)二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見，了解別人的見解。

　　處于管理階層的人，不經(jīng)常考慮“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時(shí)間準(zhǔn)備奇襲時(shí)的計(jì)劃是不行的。因?yàn)檫@是真正計(jì)劃的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對(duì)競爭環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力。


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