葉茂中策劃_北大倉酒
在品類市場成長中，最好的朋友往往長得很像最大的敵人；而在聯(lián)營品牌的問題上，最大的敵人卻往往長得很像最好的朋友。
2002年初春的一天，北京照例刮起了沙塵暴
中午，窗外是鋪天蓋地的黃色灰塵，我們關起門，圍坐在會議桌前開策略討論會。這種特殊的氣候現象總是能夠讓我們想起恐龍滅絕的那個神秘時代，覺得這是對自以為創(chuàng)造了文明的靈長類動物的絕好諷刺。
門突然被推開，一陣狂風夾雜著土腥味兒撲面而來，三個面色焦急的人站在了我們面前。“你們找誰？”我們同事起身問到。中間的那人上前一步反問道: “葉茂中呢？”同事指了指右邊: “葉總的辦公室在那邊。”三個人隨即又消失在漫天黃沙之中。
說話的人正是趙本山——他除了為午間疲倦的策略會帶來了濃郁的徐克派新武俠色彩之外，還為我們帶來了一個在遙遠北疆用純糧釀酒的故事——北大倉。趙本山不僅是北大倉品牌的代言人，還是這個有著豐富歷史沉淀的東北企業(yè)的副董事長。
北大倉，由始建于1914年的老酒坊“聚涌源”發(fā)展而來，解放后更名“北大倉”。1962年周總理品嘗后贊譽說: “確有茅臺風味，很有發(fā)展前途”，極大地激勵了當時還在開墾“北大荒”的東北人，數十年來，他們憑著東北人的質樸與執(zhí)著，堅持著這種純糧釀造的淡黃色濃郁醬香型白酒，經過了三年災害、十年動亂，直到今天的改革開放。作為東北三省的地方名酒，北大倉在1997年以前基本保持在3000萬左右的年銷售額，1998、1999的年銷售額攀升到1.4億左右，產品也從東北三省賣到了全國25個省市，2000年開始大幅回落，直到現在的5800萬。
可是誰也沒想到，就是在對北大倉進行整合營銷傳播策劃的2002年下半年，我們帶著一系列的偶然和必然，有幸直面了當前國內白酒大市場品類發(fā)展規(guī)律的重要經濟課題，并且作出了客觀的、卓有實效的回答。
明明白白北大倉
如果戰(zhàn)斗打響的時候，你還沒有站在你的主戰(zhàn)場上，那么，你勝利的機會不是不大，而是沒有。
2002年5月，在齊齊哈爾、哈爾濱、沈陽到北京一線，北大倉的歷史與現狀向我們一點一滴鋪陳開來。
在營銷診斷訪談、市場實地走訪中，項目小組對北大倉的“周身百骸”進行了細致的研究和記錄，不敢遺漏任何細節(jié)。此時我們面前的所有材料都一樣重要，沒有輕重之分。
很快我們發(fā)現，在北大倉長達100多種子品牌的品種線上，半數以上是經銷商的買斷品牌。我們將北大倉所有的子品牌和品種的市場價位繪成點狀圖，立即出現了一個令我們吃驚的現象: 在20～140元之間竟然是空白。
我們經常遇見某種品牌的價位過于集中在一個檔位上，但是這種價位集中在兩端而中部空虛、品牌整體價位分布呈啞鈴狀的情況卻很少見。
20～140元，正是白酒最具價值的主流消費價位。喪失這個價位，也就喪失了對絕大部分酒樓和商超終端的吸引力，而沒有這些終端的拉動，大流通批發(fā)通路則會逐漸萎縮，競爭對手乘虛而入，品牌的上限下限被迫只能繼續(xù)擴張—是誰在這個兵家必爭之地，把北大倉的品種線撕開這么大的一個缺口？
北大倉的價格能夠支持到140元以上，說明其品牌價值的潛力還是相當大的。而在20～140元的防線上失守，又顯示出在具體進攻或防御時可能出現過一系列的操作失誤——看起來，北大倉就像是一名迷失了自己主戰(zhàn)場的戰(zhàn)士，想贏，先得設法參加到真正的戰(zhàn)斗中去。
聯(lián)營品牌談是非
在品類市場成長中，最好的朋友往往長得很像最大的敵人；而在聯(lián)營品牌的問題上，最大的敵人卻往往長得很像最好的朋友。
原來，在1998、1999年銷量一路攀升時，北大倉曾經廣泛建立聯(lián)營廠，同時隨著全國各地經銷商的迅速成長，也逐步放松了對經銷商買斷品牌經營的要求和限制，導致一時間各種自行操作的聯(lián)營品牌蜂擁而出。
總結起來，聯(lián)營品牌操作的思路和做法大致分為三種:
（1）沿著北大倉本廠產品原來的定價一路走低，進入北大倉通路，形成價格分流。這種做法投入小風險小，因而被廣泛使用。大量這樣的聯(lián)營品牌在市場上形成價格的向下拉力，此時，北大倉定價較高的新品種越來越難以進入通路形成氣候，于是價格帶也隨之逐步下行。目前北大倉有大量的品種集中在20元以下，就是屬于這種情況。
（2）一些更聰明的人，看到了北大倉品牌的潛在價值，力圖沖擊品牌所能承受的高限，以較大銷售投入的方法獲得高額快速的回報。這種做法雖然風險較大，但是一旦成功，即可短期回收投資并且在一段時間內獲得較高利潤。這種做法的基礎，是買斷方具有明顯先進的操作水平，并且希望通過快速、直接的操作獲得北大倉品牌價值金字塔的塔尖部分，因此，他們一般只買斷經營一個高端系列，而不去介入其他價格端位。
（3）更為有魄力的人，則會考慮以北大倉的品牌基礎為依托，獨立成為完整的系列品種，全線塑造新的子品牌，逐步將原來依托的品牌轉化成背書品牌?，F在大家熟悉的金六福、瀏陽河，就是沿著這種操作思路從五糧液中發(fā)展出來的。
北大倉的眾多聯(lián)營品牌都屬于前兩種。事實上我們可以看出，前兩種做法不把品牌價值的長遠建設作為自身的任務，而更注重對原有品牌潛質的挖掘。這種缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的聯(lián)營品種在不斷透支品牌的資源、不斷沖擊價格的上下限，造成了北大倉品牌在市場上的價位高低落差很大，價格的張力超負荷，中間出現了價位巨大的斷層。
于是北大倉自身的品牌建設變得越來越復雜，品種線長達數百種，很多子品牌或品種連北大倉自己的人都分不清楚，品牌概念在這種混戰(zhàn)中變得越來越模糊，主打品種逐漸消失，系列的概念被淹沒，“北大倉”三個遒勁的大字越來越顯得蒼白乏力，散亂的品種終于潰不成軍。
品牌概念“反定位”
一位朋友曾經風趣地說:“每次照鏡子我都會很吃驚，因為在我自己的意識中，我一直深深認為自己長得應該很像史泰龍。”——小心傾聽，別人眼里你是誰，你才真正是誰。
50天后，大規(guī)模量化研究（市場調查）的初步結果出來了。
令我們吃驚的情況又出現了: 北大倉品牌的認知率高達85%以上，而隨機抽樣顯示出的購買經驗竟然接近70%——這樣的統(tǒng)計數字，應該出現在年銷售額幾個億的品牌上，而不是已經連續(xù)大幅衰退了兩年的北大倉。
這樣高的品牌認知和購買經驗，與低銷售額的矛盾，在向我們暗示著什么？——最可能情況是：北大倉在非主流消費狀態(tài)下長期存在。
□ 例如“如果我一年喝20瓶酒,其中有1瓶是北大倉。”“我平均一年半購買一瓶北大倉。”“我用北大倉袋酒泡藥酒。”……
但是，這并不是最后答案。北大倉為什么會形成這種情況呢？
解鈴還需系鈴人，我們繼續(xù)在市場調查的結果中尋找，事實真相終于一步步展示在了我們面前。
認為北大倉適合平時在家里飲用的人，是認為其適合商務應酬的24倍，是認為其適合同事聚會的12倍，是認為適合在酒樓飲用的9.6倍……
在對“北大倉”品牌聯(lián)想的調查中，表面上看大多數元素都是正面的，但是以大比分排名第一的元素“莊稼、糧倉、五谷豐登”卻引起了我們的特別注意……
"北大倉"并不是一個新牌子，這個名字混合著許多雜亂的信息，在消費者心目中留下了種種痕跡。調查數據顯示，"北大倉"品牌內涵不僅非常模糊，而且遭遇了消費者的反定位：從一方面看，"莊稼、糧倉、五谷豐登"是“北大倉”品牌在消費者心目中的突出特征，其他品牌例如"老龍口"或者"北大荒"，都只能"望倉興嘆"。 但是，從目前的局勢看，"莊稼、糧倉、五谷豐登"不正是一股撲面而來的"莊稼味"嗎？它不正是“北大倉”被有意無意排除在許多關鍵消費場合之外的重要原因之一嗎？于是，消費者越來越覺得北大倉就是“家用酒”，逐步將"北大倉"從逢年過節(jié)送禮、酒樓、同事聚會、商務應酬等最起量或最能夠帶動銷量的主流消費狀態(tài)中清除出去，將其反定位在"家用酒"的臺階上，使北大倉長期存在于非主流消費狀態(tài)之下。這一點，恰好與其"20～140元價位放空"的現象不謀而合。
找到自己的“艦隊”
如果告訴你，一個牌子其實做不成什么大事，你信么？事實上，很多品牌都在有意無意地做同樣的事，相互競爭又相互扶植，構成一支品牌“艦隊”，才做成了一件件驚天動地的大事——只是局外人看起來就像是某一個牌子的作為而已。
有一個細節(jié)引起了我們的注意：北大倉為什么會在1998、1999年突然崛起？
我們認為成功與失敗至少在一點上是一致的：就是它們背后隱藏著的經濟規(guī)律、經濟原理，都是同等的重要，同等的有價值。因此，在我們眼里，不明所以的成功，與莫名其妙的失敗一樣，都是極其值得研究的，是不可忽視的，都可能成為大策略的突破口。
北大倉在1998、1999年突如其來的崛起，令我們百思不得其解。
在營銷診斷信息采集工作中，幾乎所有的人都會順便提到那個令北大倉人沒齒難忘的年頭：1998年的一個早晨，電話鈴響起，于是訂單開始從四面八方涌現，如雪片般飛向北
葉茂中策劃_北大倉酒