經(jīng)理人日志
2003年11月17日 星期一

向別人布置任務(wù)時(shí)，注重邏輯的聽眾關(guān)心為什么要那么做；注重彼此關(guān)系的想知道這項(xiàng)任務(wù)和其它人有什么聯(lián)系；而注重行動(dòng)過程的則想讓你講述任務(wù)的各個(gè)步驟。為使每個(gè)聽眾都能聽懂，就必須把方方面面講解清楚。

2003年11月16日 星期日

Kennedy's Career Strategist雜志建議采取以下措施增大事業(yè)機(jī)遇：擴(kuò)大知名度。讓公司同事、上層管理人員和同行了解你。讓獵頭公司知道你。否則，真要找新工作時(shí)，一切就得從零開始。提高指導(dǎo)他人的技巧。帶著大家朝雙方認(rèn)同的方向努力。

2003年11月15日 星期六

承諾能吸引顧客。但是，企業(yè)也應(yīng)該利用承諾來完善自身機(jī)構(gòu)。承諾迫使企業(yè)對(duì)自己的經(jīng)營情況進(jìn)行反省。舉個(gè)例子，如果某公司答應(yīng)貨物一天內(nèi)送到，所有不利送貨的障礙就會(huì)暴露無遺。接著，經(jīng)過研究，障礙就會(huì)被清除。

2003年11月14日 星期五

與員工談話時(shí)，不要光盯著他們的問題和錯(cuò)誤。相反，應(yīng)該問問他們覺得工作中有哪些樂趣，Manager's Intelligence Report報(bào)告中建議道。這樣做能使員工意識(shí)到怎樣從工作中獲得滿足，想辦法把工作做得更好。

2003年11月13日 星期四

有才華并不一定能成功。成功一部分靠才華，另一部分靠的是表現(xiàn)才華的能力，即用不同尋常、甚至出人意料的方式來表現(xiàn)才華。卓越的交流能力同杰出的業(yè)務(wù)表現(xiàn)同等重要。多數(shù)人只會(huì)渾渾噩噩地工作，并未意識(shí)到自己本身就是一種信息。也就是說，我們能取得何種成功將取決于別人對(duì)我們的看法。

2003年11月12日 星期三

在注重學(xué)習(xí)發(fā)展的企業(yè)，新型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所追求的是一些更微妙、更重大的使命。領(lǐng)導(dǎo)者必須作設(shè)計(jì)師、仆人和教師，其職責(zé)是要建立一種組織結(jié)構(gòu)，使員工在其中不斷拓展能力，得以認(rèn)識(shí)復(fù)雜事物、具有遠(yuǎn)見卓識(shí)并改進(jìn)共同的思維模式。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者的使命就是要促進(jìn)學(xué)習(xí)發(fā)展。



2003年11月11日 星期二

每天關(guān)門工作一會(huì)兒，能使你在沒人打擾的情況下趕出一大堆積壓的工作。不過，不要一上班就關(guān)門，因?yàn)槟菚r(shí)候有很多員工想找你解決前一天留下的問題。還要注意別讓上司感到不舒服。有的人非常討厭下屬關(guān)門。遇到這種情況時(shí)，可以適當(dāng)變通一下，如把門虛掩著。這樣，可以讓人知道你在工作，不會(huì)用些不太重要的事來打擾你。


2003年11月10日 星期一

聘請(qǐng)顧問時(shí)，要選那些由你信得過的朋友推薦的、有相當(dāng)深度的相關(guān)知識(shí)、熟悉你所在行業(yè)最新情況的人。他應(yīng)該有良好的口碑，并且和這一領(lǐng)域的其它專家有密切的聯(lián)系，或者能在必要的時(shí)候，安排其他專家一起"會(huì)診"。


2003年11月09日 星期日

衡量企業(yè)最主要的標(biāo)準(zhǔn)有三條：顧客滿意度、員工滿意度和現(xiàn)金流量。顧客滿意度反映企業(yè)在市場(chǎng)中是否健康發(fā)展；員工滿意度影響著生產(chǎn)率、自豪感、質(zhì)量及創(chuàng)造力；現(xiàn)金流量則是企業(yè)賴以生存的血脈。多注意這些基本要素，不要衡量太多細(xì)節(jié)。以免一葉障目，看不清企業(yè)的總圖景。


2003年11月08日 星期六

健康發(fā)展的公司需要目光遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)。他能確定發(fā)展目標(biāo)，有效分配職權(quán)，培養(yǎng)企業(yè)人才。相反，處于危機(jī)時(shí)期的公司需要能集中精力實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)。他會(huì)注意細(xì)節(jié)，大膽起用新人，敢于痛下決心改變公司方向。因此，招聘管理者時(shí)不能只看過去的成績，一定要考慮候選人的經(jīng)驗(yàn)是否符合公司當(dāng)前的需要。

2003年11月07日 星期五

鼓勵(lì)員工合情合理地發(fā)牢騷有助于提高成效。當(dāng)你鼓勵(lì)員工說出不滿的時(shí)候，將產(chǎn)生兩個(gè)很重要的結(jié)果。第一，公司能在不滿愈演愈烈并爆發(fā)出來之前就把問題解決掉。第二，能夠向員工表明，公司不僅愿意傾聽員工的心聲，而且還會(huì)在必要時(shí)采取措施。這樣做有助于鞏固公司和員工的關(guān)系。


2003年11月06日 星期四

"與眾不同"能幫助你搶到顧客，盡管"不同"未必能提高產(chǎn)品性能。例如，F(xiàn)loger 速溶咖啡特意做成薄片；Natural Silk 香波中加了絲素?？Х任兜琅c咖啡形狀根本沒關(guān)系，絲素也不會(huì)起護(hù)發(fā)作用，但這類不相關(guān)特性還是為產(chǎn)品贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品顯得與眾不同，顧客就容易下決心購買。
2003年11月05日 星期三

做決策時(shí)，不妨參考以下規(guī)則：1.深謀遠(yuǎn)慮，關(guān)注未來并考慮后果。想想對(duì)自己有什么好處，看看對(duì)他人有什么影響，這種影響反過來對(duì)自己有什么影響。2.精明行事，細(xì)察全局。要勇敢面對(duì)那些使你害怕的選擇方案。3.謹(jǐn)慎小心。不要魯莽或感情用事。不管什么時(shí)候都要注意禮節(jié)，遵紀(jì)守法。


2003年11月04日 星期二

企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)屢見不鮮，怎樣使員工間競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力呢？(1)明確分工和職責(zé)范圍，說明公司對(duì)每個(gè)員工的不同期望。(2)創(chuàng)立如實(shí)反映員工個(gè)人能力的隸屬關(guān)系。這樣，員工就會(huì)心服口服地執(zhí)行上級(jí)的指令。(3)認(rèn)清誰是員工必須共同面對(duì)的"敵人"。這可能是公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可能是存在的問題。



2003年11月03日 星期一

想抓住回頭客，就得讓員工注意儀表和打扮。某汽車修理店業(yè)主曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他根據(jù)每個(gè)修理師回頭客的多少發(fā)傭金，同時(shí)又鼓勵(lì)他們注意穿著打扮。結(jié)果，注重儀表的人贏得的回頭客遠(yuǎn)比其他人多。即使最能干的修理師，如果一如既往地按老方式穿著打扮，也吃不開了。


2003年11月02日 星期日

不管你認(rèn)為多了解對(duì)手，都必須設(shè)想至少還有一個(gè)對(duì)手藏在幕后。多數(shù)經(jīng)營計(jì)劃只考慮了現(xiàn)有對(duì)手的市場(chǎng)份額，而在某些行業(yè)里，一個(gè)默默無聞的公司完全能在兩年內(nèi)發(fā)展壯大成為市場(chǎng)領(lǐng)袖。所以，你要關(guān)心的不是現(xiàn)有的威脅，而是能不能預(yù)見到幕后的對(duì)手。



2003年11月01日 星期六

兩個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)參加談判比一個(gè)人要好得多，這倒不是因?yàn)閮蓚€(gè)人能以多勝少。研究表明，談判小組能提高交易的整體價(jià)值。團(tuán)隊(duì)能更準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)對(duì)方的利益所在，從而更好地促成"雙贏"局面。團(tuán)隊(duì)也更能發(fā)現(xiàn)談判雙方的差異，從而做出權(quán)衡和妥協(xié)。


2003年10月31日 星期五

幫他人達(dá)到目標(biāo)才是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓。拿破侖正是這樣激勵(lì)部下的。當(dāng)士兵饑餓難耐時(shí)，拿破侖會(huì)允諾他們，打勝仗就能有美味佳肴。士兵想開小差時(shí)，拿破侖會(huì)問他們?nèi)绾我洛\還鄉(xiāng)？當(dāng)士兵在金字塔下征戰(zhàn)時(shí)，拿破侖就會(huì)告訴他們：“四千年的歷史正在注視著你。”


2003年10月30日 星期四

提高質(zhì)量的方案能否成功，取決于方案是否符合公司現(xiàn)狀。例如，員工授權(quán)制和基準(zhǔn)借鑒方案，對(duì)業(yè)績上佳的公司有很大幫助，但對(duì)業(yè)績不佳的公司則會(huì)造成傷害。相反，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)業(yè)績不佳的團(tuán)隊(duì)大有益處，但對(duì)業(yè)績上佳的員工卻幫助不大。

2003年10月29日 星期三

如果一項(xiàng)指令使人不明所以，或者激怒了對(duì)方，沒能調(diào)動(dòng)對(duì)方的積極性，它就根本不起作用。有效的指令應(yīng)該：1）解釋清楚為什么希望對(duì)方做某件事。2）詳細(xì)說明希望怎樣完成任務(wù)。3）給出時(shí)間限制。4）劃清成功、失敗的界限，告訴對(duì)方什么時(shí)候做得太過了，什么時(shí)候還需再加把勁。


2003年10月28日 星期二

要削減開支，首先應(yīng)著眼于大筆開支，而不是小筆費(fèi)用。例如，與其仔細(xì)審查出差費(fèi)用報(bào)告，還不如大刀闊斧地取消幾次毫無必要的出差。一分一厘地算計(jì)會(huì)挫傷員工的士氣，對(duì)生產(chǎn)率產(chǎn)生不良影響。發(fā)展到這個(gè)地步，你省下再多錢也補(bǔ)償不了以上損失。


2003年10月27日 星期一

員工培訓(xùn)投資一定會(huì)得到長遠(yuǎn)回報(bào)。試想一下竹子。竹子的根在頭四年一直需要水分和養(yǎng)料的滋養(yǎng)，這四年它卻似乎毫無動(dòng)靜。最后到了第五年，竹筍一旦破土而出，六個(gè)星期之內(nèi)能長成 90 英尺高的竹子。那么問您個(gè)問題：竹子到底是在六個(gè)星期內(nèi)，還是在五年里長到 90 英尺高的？


2003年10月26日 星期日

導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程重組失敗的因素有：1.經(jīng)理把任務(wù)推給管理顧問做。2.經(jīng)理只注重削減開支，限制在信息技術(shù)與人力資源上做必要投資。3.一線經(jīng)理沒有參與重組過程。這樣，在需要他們參與重組的后續(xù)階段，他們很少表現(xiàn)出支持的態(tài)度。4.缺乏樂觀精神導(dǎo)致重組計(jì)劃失敗。


2003年10月25日 星期六

怎樣確保業(yè)務(wù)流程重組成功？選一個(gè)倍受大家尊重、能夠得到所需資源并能克服變革阻力的經(jīng)理。重組計(jì)劃成功的其它前提條件還有：期望要切合實(shí)際；管理層要有決心；共享遠(yuǎn)景規(guī)劃；還要吸引員工參與。
2003年10月24日 星期五

有效開會(huì)的訣竅：1.要定一個(gè)能闡明會(huì)議目的的名稱；2.經(jīng)常改變座位安排，一是讓不同部門的人坐在一起，二是避免好朋友坐在一起分散注意力；4.書面材料應(yīng)在會(huì)前或會(huì)后散發(fā)，而不要在開會(huì)期間發(fā)。否則，與會(huì)者就會(huì)忙著看材料而不是全心參與會(huì)議；5.讓大家輪流做主持，以此增強(qiáng)大家的責(zé)任心并加強(qiáng)會(huì)議的準(zhǔn)備工作。


經(jīng)理人日志