勁霸與柒牌的品牌競(jìng)合
勁霸與柒牌的品牌競(jìng)合
產(chǎn)業(yè)的區(qū)域集中是中國民營企業(yè)得以發(fā)展和壯大的重要條件，但是企業(yè)經(jīng)營理念和產(chǎn)品同質(zhì)化往往帶來品牌之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而制約了企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。競(jìng)合成為企業(yè)不可或缺的發(fā)展策略。
企業(yè)競(jìng)合，就是指企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行研究時(shí)，不僅要考慮競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，還要考慮企業(yè)與企業(yè)之間的合作。男裝市場(chǎng)對(duì)品牌的忠誠度高，品牌制勝成為男裝競(jìng)爭(zhēng)的主要趨勢(shì)。面對(duì)服裝行業(yè)區(qū)域與區(qū)域之間的競(jìng)爭(zhēng)，品牌與品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，服裝企業(yè)怎樣打破龐大的中國服裝產(chǎn)業(yè)缺乏大品牌的僵局，使自己的品牌脫穎而出呢？柒牌和勁霸是出自福建省晉江英林鎮(zhèn)洪氏家族的兩個(gè)服裝品牌，卻能并蒂共榮，兩者競(jìng)合關(guān)系值得同行業(yè)借鑒。
品牌差異性定位
能夠形成競(jìng)合關(guān)系的品牌具有這樣的特點(diǎn)：品牌和產(chǎn)業(yè)之間具有一定關(guān)聯(lián)性，這樣才有合作的動(dòng)機(jī)和基礎(chǔ)，同時(shí)品牌在細(xì)分市場(chǎng)的定位又具有一定差異性。
目前勁霸和柒牌都在做男裝市場(chǎng)，這樣形成了兩者之間的關(guān)聯(lián)性。勁霸在市場(chǎng)中專注于休閑茄克，柒牌則專注于西服正裝。兩品牌能夠形成現(xiàn)在這樣協(xié)調(diào)的市場(chǎng)格局，是在企業(yè)經(jīng)歷了多次失敗而共同摸索出來的。
1984年洪肇設(shè)家的裁縫鋪?zhàn)咏?jīng)注冊(cè)成為柒牌公司，主要由洪氏家族的老四、老六和老七負(fù)責(zé)經(jīng)營，四哥因病退休回家后，柒牌的掌舵者就是現(xiàn)任董事長(zhǎng)的洪肇設(shè)和總經(jīng)理洪肇奕。但是，那時(shí)柒牌的產(chǎn)品類型面面俱到，沒有形成主導(dǎo)產(chǎn)品。1987年柒牌公司雖然成為英林鎮(zhèn)服裝企業(yè)中的佼佼者，但由于缺乏主導(dǎo)產(chǎn)品，柒牌的知名度和美譽(yù)度在市場(chǎng)中沒有影響。直到1998年，柒牌對(duì)自己各個(gè)產(chǎn)品線進(jìn)行了優(yōu)劣勢(shì)比較，經(jīng)過了一番選擇和淘汰，確定了西服的主打市場(chǎng)線路，品牌形象開始改善。
勁霸前身為創(chuàng)建于1983年的晉江英林新藝佳麗服裝二廠，1993年選擇與香港勁霸貿(mào)易公司合資經(jīng)營，成立福建勁霸時(shí)裝有限公司，由當(dāng)時(shí)年近50歲的老二洪肇明帶領(lǐng)。香港勁霸貿(mào)易公司對(duì)原來的服裝公司注入的不僅僅是品牌資產(chǎn)，同時(shí)還有對(duì)服裝市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)和經(jīng)營理念。在柒牌還在選擇主導(dǎo)產(chǎn)品的時(shí)候，勁霸已明確定位在休閑茄克上，主打30歲到50歲成熟男性的休閑服裝市場(chǎng)。
兩個(gè)品牌在相繼擺脫了主導(dǎo)市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確的問題以后，形成了在男裝領(lǐng)域中西服和茄克細(xì)分市場(chǎng)的互補(bǔ)。
“兩只拳頭”的發(fā)展模式
如果只有一個(gè)企業(yè)，一個(gè)品牌，那么當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模以后，產(chǎn)品品牌和市場(chǎng)渠道優(yōu)勢(shì)將會(huì)不斷弱化。在搏擊中兩個(gè)拳頭總比一個(gè)拳頭占到更大便宜，這就是競(jìng)合的優(yōu)勢(shì)。在手工作坊的基礎(chǔ)上成長(zhǎng)起來的柒牌和勁霸，分別在西裝和茄克市場(chǎng)采取了集中戰(zhàn)略的經(jīng)營模式以后，并不等于已經(jīng)形成了真正的競(jìng)合優(yōu)勢(shì)。柒牌和勁霸還要分別在自己的領(lǐng)域做強(qiáng)，成為一個(gè)拳頭，這樣才能形成兩個(gè)拳頭。于是，柒牌和勁霸開始捉摸如何在自己的領(lǐng)域做大做強(qiáng)。
有品質(zhì)才有競(jìng)爭(zhēng)力。服裝市場(chǎng)具有很強(qiáng)的季節(jié)性，借助他人的生產(chǎn)線貼牌容易造成死貨，如果在市場(chǎng)旺季時(shí)對(duì)這些合作者另外追單，生產(chǎn)的服裝往往不能保證質(zhì)量。所以服裝企業(yè)必須自己擁有成規(guī)模的生產(chǎn)線，這樣不僅能滿足靈活小批量的試產(chǎn)，而當(dāng)市場(chǎng)反映良好大量加單的時(shí)候，也能保證服裝生產(chǎn)質(zhì)量。1997年“柒牌”投資700多萬美元從德國、意大利、法國引進(jìn)精密縫紉設(shè)備、整燙定型設(shè)備、服裝CAD系統(tǒng)，技術(shù)設(shè)備上同步于當(dāng)今世界制衣的最高水準(zhǔn)。勁霸則引進(jìn)了德國卡爾—邁耶公司的具有世界領(lǐng)先水平的高科技設(shè)備—電腦經(jīng)編機(jī)、電腦高彈性長(zhǎng)絲整經(jīng)機(jī)及其配套設(shè)備和經(jīng)編紡織技術(shù)。由于引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)線，服裝生產(chǎn)具有嚴(yán)格的質(zhì)量管理，兩家產(chǎn)品質(zhì)量均得到了提高，以質(zhì)量取勝，成為兩家沖擊市場(chǎng)的法寶。
在市場(chǎng)戰(zhàn)略管理思想上，柒牌生產(chǎn)經(jīng)歷了從“來料加工”到自有品牌的過程，市場(chǎng)渠道戰(zhàn)略模式也從“大流通渠道”到“特許加盟專賣店”轉(zhuǎn)移。為了將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降至最低，柒牌選擇了自愿式連鎖加盟。這種機(jī)制下，隨著連鎖店數(shù)量不斷增長(zhǎng)、總部經(jīng)營成本不斷降低，這種渠道建設(shè)在前期給柒牌帶來了很大利益。勁霸服裝公司也采取了相同的市場(chǎng)模式，勁霸總經(jīng)理洪忠信說：“目前，我們有專賣店1050個(gè)，商場(chǎng)專廳300多個(gè)，經(jīng)銷點(diǎn)1000多家。1997年佐丹奴、真維斯都在推專賣店時(shí)，我就在想，一個(gè)專賣店只需要10萬到50萬的投資，在縣市的鬧市區(qū)設(shè)一個(gè)，本身就是最好的廣告，所以我們主要在二、三線城市設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，消費(fèi)者定位在30歲左右的政府公務(wù)員與白領(lǐng)。”
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