組織內(nèi)與組織外溝通

第四部分：重點(diǎn)
多管閑事
華為如何應(yīng)付“爆炸案”？
聯(lián)想如何面對(duì)中訊的“狀告”？
如何理解美國(guó)“9.11”后的應(yīng)對(duì)措施？
問(wèn) 題
怎樣理解和進(jìn)行組織內(nèi)的溝通？
怎樣理解和進(jìn)行組織外的溝通？
如何應(yīng)對(duì)危機(jī)？


怎樣理解和進(jìn)行組織內(nèi)的溝通？
如何建立有效的內(nèi)部溝通機(jī)制？
目標(biāo)：高效、融洽
關(guān)鍵：上下級(jí)關(guān)系
保證：制度、文化
建立有效內(nèi)部溝通機(jī)制的要領(lǐng)1
宏觀上的原則
互惠互利：“欲取先予”“給人愛(ài)的理由”
誠(chéng)信：基礎(chǔ)
平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一點(diǎn)是什么？”

建立有效內(nèi)部溝通機(jī)制的要領(lǐng)2
中觀上的心態(tài)
上級(jí)：目標(biāo)是“威信的建立”；心態(tài)是“仁、信、寬容”；常見(jiàn)的錯(cuò)誤是“不知人、知而不任、任而不信、信而有小人相隨”
下級(jí)：目標(biāo)是“賞識(shí)的獲得”；心態(tài)是“忠誠(chéng)、服從、公正”；如果上級(jí)的命令不對(duì)，下級(jí)的反應(yīng)可能是“拒絕、拖延、陽(yáng)奉陰違、逃跑、諫言、接受”
建立有效內(nèi)部溝通機(jī)制的要領(lǐng)3
微觀上的技巧
聽(tīng)：兼聽(tīng)則明
問(wèn)：虛實(shí)剛?cè)峒娑兄?，把握溝通進(jìn)程
觀：由外及內(nèi)，以心為眼
印象管理：管理對(duì)方的期待




目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)同，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿小鞋”。
客體策略：上司背景、偏好、思維方式等
主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ?
渠道策略：合適的溝通渠道
信息策略：傳遞信息的內(nèi)容
環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境

充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和間接上司的心理特征和管理風(fēng)格。尤其是了解直接上司為什么不愿意接受你的建議的原因；
了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系：信任還是不信任；關(guān)系是否融洽；
間接上司的管理藝術(shù)：（弄清楚間接上司是否可能把所獲取信息的信息源告知直接上司）


上司（直接和間接）的知識(shí)背景：學(xué)歷和文化層次、專業(yè)背景
上司（直接和間接）的心理特點(diǎn): 價(jià)值觀、偏好、思維方式、工作風(fēng)格、開(kāi)放程度
間接上司對(duì)溝通問(wèn)題的態(tài)度：支持、中立還是反對(duì)
上司（直接和間接）對(duì)間接下級(jí)反映問(wèn)題的平時(shí)態(tài)度：樂(lè)于接受還是不樂(lè)于接受

----弄清楚“我是誰(shuí)？”和“我在什么地方？”
----間接上司對(duì)我的認(rèn)同程度，我在公司中的地位和影響力；
----對(duì)問(wèn)題看法的客觀程度；
----對(duì)目標(biāo)問(wèn)題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度；
----考慮好自己的可信度。


信息策略原則：
----站在間接上司的角度來(lái)分析問(wèn)題；
----就事論事，對(duì)事不對(duì)人（如根據(jù)個(gè)人感受，立
足于公司的利益去確定內(nèi)容）；
----不對(duì)上司的人身作評(píng)論，不對(duì)他人評(píng)頭論足。
信息結(jié)構(gòu)：
----從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問(wèn)題提出自己的具體看法；征求間接上司的意見(jiàn)；提出相應(yīng)的建議。
語(yǔ)言：言辭不能過(guò)激，表情平淡，態(tài)度謙虛

渠道選擇：直接面對(duì)面溝通，還是間接溝通；
用口頭溝通，還是用筆頭溝通
用正式渠道，還是非正式渠道
不能讓直接上級(jí)知道，私下溝通較為合適
可以通過(guò)工會(huì)開(kāi)會(huì)、合理化建議的方式作為反映問(wèn)題的通道
其他靈活安排的渠道

溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對(duì)應(yīng)
以合適的時(shí)機(jī)、合適的場(chǎng)合，以咨詢的方式提出
表面上的不刻意，實(shí)際上的精心準(zhǔn)備
營(yíng)造合適的、寬松的氛圍（如單位的集體活動(dòng)、PARTY、工會(huì)組織召開(kāi)的本身是鼓勵(lì)反映情況的場(chǎng)合）




場(chǎng)景：你擔(dān)任某職能部門副職已經(jīng)有近5個(gè)年頭了，你一直希望能夠“扶正”，而且近來(lái)這種感覺(jué)特別強(qiáng)烈。
今天早上上班，在一樓候電梯時(shí)，正巧公司主管總經(jīng)理也在等電梯，而且只有一個(gè)人。你覺(jué)得這是一個(gè)好機(jī)會(huì)：該與總經(jīng)理談?wù)勛约旱南敕ā?
電梯門打開(kāi)了，你知道別無(wú)選擇，必須在電梯到達(dá)18樓之前把你的想法傳達(dá)給對(duì)方。
怎樣理解和進(jìn)行組織外的溝通？


WHO ARE THEY？
WHAT THEY KNOW OR NEED？
HOW THEY FEEL？
HOW MOTIVATE THEM？

2000/3/23 X市某電視臺(tái)新聞評(píng)論部記者李某、都市快報(bào)記者范某等7人（其中2人為提供長(zhǎng)話電話清單的用戶）到電信局帳戶中心，帶該中心打印的一張主叫號(hào)碼不詳?shù)拈L(zhǎng)話清單。
清單上不足1分鐘的話單9張，通話時(shí)長(zhǎng)為2秒、4秒各1張。他們認(rèn)為用戶不可能在如此短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行通話。認(rèn)為電信局多收了電話費(fèi)，并要求作出解釋。
帳務(wù)中心業(yè)務(wù)科長(zhǎng)作了接待并作了解釋，內(nèi)容主要有：交換機(jī)只有接到對(duì)方局的應(yīng)答信號(hào)才開(kāi)始計(jì)費(fèi)；造成超短時(shí)話單的原因有多種，對(duì)方線路上是否有未知的終端設(shè)備（如FAX，錄音電話、服務(wù)器等），或是辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對(duì)方手滑電話剛拿起來(lái)就掉了。

記者李先生等對(duì)上述解釋表示不能接受，并表示當(dāng)天要弄個(gè)明白，并要求帳務(wù)中心提供相應(yīng)資費(fèi)文件。帳務(wù)中心與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部聯(lián)系后，請(qǐng)他們到市場(chǎng)部作進(jìn)一步咨詢。在市場(chǎng)部李先生等重復(fù)提問(wèn)了有關(guān)超短時(shí)話費(fèi)問(wèn)題，向局方出示了清單，同時(shí)說(shuō)，現(xiàn)在A大學(xué)107位教授就此事聯(lián)名投訴（未出示聯(lián)名投訴書），對(duì)那些不明不白多付的錢要有個(gè)說(shuō)法。
3/27，都市快報(bào)（范記者），某市電視臺(tái)（李記者）等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長(zhǎng)話未接卻收費(fèi)，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說(shuō)長(zhǎng)話收費(fèi)”等新聞。從發(fā)表新聞中電信局得知記者們已經(jīng)采訪過(guò)教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電信局帳務(wù)中心打印的長(zhǎng)話明細(xì)單說(shuō)，我們有許多打通了沒(méi)人接聽(tīng)的電話，被電信局收了費(fèi)……”；“這頁(yè)單子上將近一半是超短時(shí)電話，誰(shuí)會(huì)在3分鐘之內(nèi)連打4只只講幾秒種的長(zhǎng)話呢？”；“投訴的

100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說(shuō)得過(guò)去，如此頻繁就不好解釋了。’一旁的N教授補(bǔ)充。但是，至此A大學(xué)的107位教授還沒(méi)有向X市電信局提出投訴。
新聞出來(lái)后，引起了“南方周末”、中央電視臺(tái)等多家媒體關(guān)注，4/2中央電視臺(tái)記者到A大學(xué)進(jìn)行采訪；次日，央視記者會(huì)同X市電視臺(tái)記者李、都市快報(bào)記者范等到X市電信局對(duì)超短時(shí)話單事宜作跟蹤采訪。X市電信局S副局長(zhǎng)接受了采訪。
隨后，中央電視臺(tái)〈新聞?wù){(diào)查〉、人民日?qǐng)?bào)華東版、南方周末、X市地方報(bào)紙等媒體作了大量報(bào)道。南方周末刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書；另有一些報(bào)刊在文章出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時(shí)話費(fèi)上的收費(fèi)是不是故意操作行為”。X市電信局的壓力越來(lái)越大。
案例分析
你如何評(píng)價(jià)107位教授的投訴：其合理性
電信局解決問(wèn)題的目標(biāo)是什么？
問(wèn)題：如你是電信局的有關(guān)負(fù)責(zé)人，面臨這樣的問(wèn)題，采取何種措施？各措施的目標(biāo)是什么？
試提出這次溝通的思維定位方式。


WHAT DO THE AUDIENCES NEED？
WHAT CAN I ‘SUPPLY’？
HOW CAN YOU INTEGRATE THE NEED WITH THE SUPPLY？
HOW CAN YOU REALIZE THE INTEGRATION FROM INFORMATION AND CHANNEL STRATEGIES？

AUDIENCE’S VALUE：PRODUCT/SERVICE, PSYOLOGICAL SATISFICATION, BEAUTY, CONVENIENCE, ENJOY, INNOVATION, SPEED,QUALITY,ETC.
TO BE CONFIRMED OR AFFIRMED
TO HELP AUDIENCES TO SEARCH FOR THE VALUE OF THE JOB
TO MOTIVATE AUDIENCES TO ACCEPT THE FACTS (TRANSFER NEGATIVE INTO POSITIVE)
受眾類型分析
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、權(quán)力需要型
信息處理方式：思考型、感覺(jué)型、知覺(jué)型、直覺(jué)型
個(gè)體管理風(fēng)格：創(chuàng)新型、官僚型、整合型、實(shí)干型
個(gè)體氣質(zhì)差異：分析型、規(guī)則型、實(shí)干型、同情型


受眾利益(不同受眾利益）
自身可信度
組織目標(biāo)（與受眾目標(biāo)的結(jié)合）
共同價(jià)值觀（構(gòu)筑利益共同體）
隨時(shí)站在對(duì)方立場(chǎng)，把對(duì)方的價(jià)值滿足作為首要問(wèn)題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會(huì)得到自己的幸福。


QUESTION: HOW TO PROMOTE YOUR CREDITABILITY ?
POSITION (AUTHORITY);
GOODWILLS
SPECIFIC KNOWLEDGE
APPEAREANCE
OTHERS

DEPOSIT AND SAVE
TO SAVE MORE AND TO DEPOSIT MORE.
NO SAVE, NO DEPOSIT
PAYING ATTENTION TO AUDIENCE’S EMOTION

情形一：主體提供和客體需要一致的，則容易溝通實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
情形二：主體提供和客體需要不一致，就應(yīng)尋找彌合差距的途徑。
——自我價(jià)值認(rèn)知的重新定位
——幫助對(duì)方價(jià)值認(rèn)知重新定位



討論題
你是市場(chǎng)部的職員，從大學(xué)本科畢業(yè)已經(jīng)有三年了。你部門的經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過(guò)程中，還是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式管理方法。比如在激勵(lì)方面，過(guò)于注重過(guò)程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾經(jīng)與經(jīng)理談起過(guò)自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵(lì)，但經(jīng)理好象沒(méi)有反應(yīng)。對(duì)此你感到非常不滿，于是，你希望與公司主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請(qǐng)你幫助他設(shè)計(jì)個(gè)辦法。
案例：金凱平“打官司”
1989年金凱平在澳洲開(kāi)辦中醫(yī)診所，90年前后接到警察局電話，要起訴他不正當(dāng)使用了doctor頭銜；
目標(biāo)定位：避免上訴；
與警方交涉：呈現(xiàn)衛(wèi)生部長(zhǎng)的信，出示5為醫(yī)生的畢業(yè)證、成績(jī)單，展示康復(fù)病人的感謝信，聘請(qǐng)澳洲律師辯護(hù)；
媒體配合，批駁中醫(yī)是巫醫(yī)的說(shuō)法，西醫(yī)在中國(guó)只有100多年的歷史，中醫(yī)在中國(guó)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，辨證論治的原理與回歸自然的思潮不謀而合；
有效避免打官司，且借題發(fā)揮，中醫(yī)診所火了一把
如何應(yīng)對(duì)危機(jī)？






組織內(nèi)與組織外溝通