——“對著干”比“跟著干”更有效

    有太多的公司、太多的人走進(jìn)了模仿的誤區(qū)。他們會很自然地這樣想：“既然領(lǐng)先者已經(jīng)取得了成功，證明他們的做法是正確的，所以我們要學(xué)習(xí)他們，讓我們也這樣做”。這是模仿者常有的邏輯推理。

    要尋找對立特征，而不要模仿競爭對手

    專有戰(zhàn)略告訴我們，一個人、一家企業(yè)要有自己獨(dú)特的東西，而不能步人后塵，用別人正在用的概念；針鋒相對戰(zhàn)略則進(jìn)一步指出，這種獨(dú)一無二的專有概念必須是與你的競爭者對立的概念。與市場領(lǐng)先者競爭的最好做法是尋求與領(lǐng)先者對立的特征，而不是變得與其“相似”。“對著干“比”跟著干”更有效，市場上的任何一種產(chǎn)品，都有與其相對立的特征存在，所以尋找對立的特征并不難，難的是克服人們的心理誤區(qū)，橫下心來“對著干”，而不跟著干。而對于市場領(lǐng)先者來說，忽視與自己相對立的特征以及以對立的姿態(tài)出現(xiàn)的弱小競爭者，將犯下后患無窮的錯誤。

    可口可樂是老牌的、正宗的可樂，已經(jīng)在人們心目中占據(jù)了一統(tǒng)天下的位置，后起之秀與之競爭，通常會采取模仿的做法，宣揚(yáng)自己的可樂如何正宗，如何好喝，甚至比可口可樂還好喝。事實(shí)上，百事可樂的口味確實(shí)也要比可口可樂要好喝。但是，它沒有這樣做，它采取了“對著干”的策略，公然宣稱自己是“年輕一代的選擇”。結(jié)果，江山輪流轉(zhuǎn)，隨著年輕一代的成長，新陳代謝，百事可樂可以與可口可樂平起平坐了。從可口可樂一面來講，當(dāng)百事以挑戰(zhàn)者的身份亮相之初，并沒有把它放在眼里，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)人會這樣想，我是正宗的，我已深入人心，我已一統(tǒng)天下，誰敢與我競爭，誰能撼動我，這種輕視新特征、后來者的態(tài)度也成就了百事，而當(dāng)百事已經(jīng)強(qiáng)大到與可口可樂抗衡的地步之后，可口可樂再來重視與百事的競爭，為期已晚。

    IBM也犯過同樣的錯誤。IBM以大型機(jī)統(tǒng)治了計算機(jī)世界，按通常的做法，后來者模仿IBM，應(yīng)該在大型機(jī)方面與IBM競爭，很多公司正是這樣做了，遺憾的是都沒有取得成功。但蘋果公司反其道而行之，尋找與IBM相反的特征，生產(chǎn)微型機(jī)，受到了人們的嘲笑，IBM公司也根本沒把它放在眼里，它認(rèn)為人們需要的是大型機(jī)，微型機(jī)不會有市場。今天我們已經(jīng)知道，微型機(jī)已經(jīng)威脅到了IBM的生存。

    與IBM和可口可樂相反的是，吉列公司沒有嘲笑后出現(xiàn)的、與自己相對立的新特征和新公司。吉列公司是世界上最強(qiáng)大的剃須刀片生產(chǎn)商，吉列公司生產(chǎn)的大剃須刀已經(jīng)深入人心，一統(tǒng)天下。后來，法國的一家后起之秀反其道而行之，尋找到了與吉列對立的特征，生產(chǎn)出了一種微型的“一次性”剃須刀。吉列如果對其一笑了之，認(rèn)為人們都喜歡用大剃須刀，這種微型的一次性剃須刀根本不可能有市場，如果那樣的話，恐怕吉列公司早已被淘汰出局了，因?yàn)楸娝苤?，今天一次性剃須刀已?jīng)統(tǒng)治了剃須刀市場。但是，吉列沒有嘲笑這種剃須刀，相反，它立即投入大量人力物力研制出了這種一次性剃須刀，并以大量的投入擊敗了競爭對手。

    要想成功，必須要有自己獨(dú)特的東西，否則，只能低價賤賣。所以即便最重要的特征已經(jīng)被領(lǐng)先者擁有了，也要尋求次重要的特征，而領(lǐng)先者通常會擁有這一產(chǎn)品的最重要特征，這也是后來者為什么總想模仿領(lǐng)先者的特征的原因之一，因?yàn)楹髞碚咄鶗X得，領(lǐng)先者已經(jīng)擁有的那個特征是最好的，如果不用這個特征，就無法向消費(fèi)者訴求這一產(chǎn)品的最重要特征，也就無法在競爭中取勝。

    寧可“對著干”，擁有次重要特征，也不要“跟著干”，擁有與市場先行者一樣的重要特征。

    而當(dāng)你找到對立特征之后，就要通過企業(yè)全方位的經(jīng)營和市場營銷手段突出這種對立特征。

    下面我們來看幾個對著干的例子。

    七喜如何對著干

    七喜是美國一種汽水的品牌，它現(xiàn)在屬于百事可樂公司，但它初創(chuàng)時，卻是獨(dú)立于百事可樂的，而且還與可口可樂、百事可樂等美國飲料巨頭展開過一場又一場飲料大戰(zhàn)。

    相對于可口可樂和百事可樂來說，七喜完全是一個后起之秀的“小弟弟”，所以，要與這兩位老大哥以及美國其他飲料進(jìn)行競爭，唯一的做法就是要尋找對立的特征，對著干，而不能模仿。

    七喜的第一次最有效的進(jìn)攻是1968年。這一年七喜公司將其生產(chǎn)的檸檬飲料與萊姆飲料定義為“非可樂”飲料，從而從美國的可樂型飲料主流中撕開了一個實(shí)破的缺口。

    將飲料定義成可樂和非可樂是七喜的首創(chuàng)。它無端創(chuàng)造出一種新的消費(fèi)觀念來為它的汽水打開銷路。按照它的分法，可口可樂是可樂型飲料的代表，而七喜汽水則是非可樂飲料的代表。如此一來，七喜一下子就進(jìn)入到與可口可樂齊名的程度了。

    這一招果然有效，七喜提出這樣劃分的第一年，其七喜汽水的市場占有率就達(dá)到15%，以后的銷量則不斷上升，終于成為美國非可樂飲料的第一品牌。

    到后來，由于七喜汽水的廣告宣傳策略沒有緊跟上形勢，其發(fā)展勢頭慢了下來。在激烈的市場競爭中，始終斗不過“兩樂”，但與同屬非可樂飲料的佩珀飲料卻不相上下，兩者交替坐美國飲料第三把交椅的位置。

    七喜公司的老板自然很不甘心維持這種局面，總想把自己的名次再提高上去。

    1980年，七喜公司的負(fù)責(zé)人魏茨曼在翻閱《消費(fèi)者導(dǎo)報》時看到一篇文章，其中說到，美國人民日益關(guān)心咖啡因的攝取量問題，有66%的成人希望能減少或完全消除食品中的咖啡因含量。看到這，他自信已經(jīng)找到了反擊的武器了。

    他立即布置公司的研究人員去調(diào)查“兩樂”中的咖啡因含量。研究人員給他的答復(fù)更增加了他的信心：12盎司的可口可樂含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可樂則含37毫克。

    而作為非可樂飲料，七喜汽水的咖啡因含量則為零。

    七喜汽水毫不猶豫地發(fā)動了“無咖啡因”戰(zhàn)役。它投入4500萬美元，掀起了一場聲勢浩大的廣告攻勢，向消費(fèi)者大聲疾呼：“你不是不愿意讓你的孩子喝咖啡嗎？那么為什么還要給孩子喝與咖啡含有等量的咖啡因的可口可樂呢？給他非可樂，不含咖啡因的飲料——七喜！”

    接著，它又請出赫赫有名的球星麥格羅出現(xiàn)在屏幕上現(xiàn)身說法，在這一廣告中，多種飲料排列在一起，其中有可口可樂、百事可樂、七喜等，麥格羅先問大家哪一種飲料不含咖啡因，然后，他一一指著不同的品牌說：“不是這種，不是這種，也不是這種。”最后，七喜汽水出現(xiàn)在屏幕上，麥格羅喊道：“就是這一種！七喜汽水不含咖啡因，將來也不含咖啡因?！?/p>

    七喜的進(jìn)攻非常有效，它打到了人們的心坎上了，所以，它的銷量節(jié)節(jié)上升，很快就從第四把交椅上升到第三。

    七喜先是尋找到與兩樂針鋒相對的對立特征，將自己定位為“非可樂”飲料，然后又充分利用“兩樂”都含有很高的咖啡因，而人們越來越害怕這種內(nèi)含咖啡因的飲料為武器，用新的廣告訴求——“沒有咖啡因”為殺手锏，準(zhǔn)確地攻擊到對手的要害，從而獲得了人們的認(rèn)同和接受。

    佩珀如何對著干

    佩珀是美國另一種非可樂型飲料的著名品牌。它的問世與可口可樂很相似，也是誕生于藥房，但時間卻比可口可樂還要早3年。1883年，德克薩斯州韋科鎮(zhèn)有位藥劑師，用多種水果提煉劑和一些特殊的配方材料，配制出一種奇特的飲料。這個年輕人鐘情于同事佩珀醫(yī)生，因而就給這種新飲料取名為“佩珀醫(yī)生飲料”。沒想到求婚不成，飲料的專利又被藥房老板莫里森買去開了“佩珀醫(yī)生飲料公司”，青年藥劑師只留下一個不幸的愛情故事。

    佩珀的口感十分奇特，有人說它有一股梅干味，有人說是洋桃脯味，還有人說是櫻桃味，而多數(shù)人則說是一種莫名其妙的味道，如此說不清的口味，經(jīng)營者如果能做精心的引導(dǎo)，肯定會受到消費(fèi)者的追捧（后來的可口可樂就是這么做的）。只可惜，莫里森沒有可口可樂老板那么聰明，只簡單地當(dāng)作飲料出售。而佩珀在英文中的本意是胡椒，更使它備受消費(fèi)者誤解。為此，經(jīng)營者不得不將主要精力放在讓消費(fèi)者明白“佩珀”不含胡椒的宣傳上。

    另外，飲料中的“佩珀醫(yī)生”又使消費(fèi)者聯(lián)想到藥水或草藥飲品，甚至還以為是瀉藥呢。就這樣，這么一種奇特的飲料，在一個很長時期內(nèi)，因備受消費(fèi)者誤解，銷路總是打不開。

    1927年，新總經(jīng)理奧哈拉上任。同樣是“醫(yī)生”這兩個字，奧哈拉卻找到了巧妙的用處。公司請出“老道克”這個滑稽人物，讓他在廣告中說：“上午10時，下午2時至4時都應(yīng)喝一杯佩珀。這段時間人體血糖含量最低，需補(bǔ)充養(yǎng)分。佩珀飲料吸收快，可以促進(jìn)新陳代謝，加快體力恢復(fù)。”

    由于廣告符合醫(yī)學(xué)原理，說服力強(qiáng)，佩珀的市場反應(yīng)立即變好，廣告詞只花了25美元，卻被公司一連用了25年。

    20世紀(jì)60年代，克萊門茨接任總裁，他決定向全美飲料界發(fā)起全面進(jìn)攻，采取的戰(zhàn)略就是，充分利用佩珀飲料那種獨(dú)特的口味，旗幟鮮明地打出與眾不同的“對立特征”，決定“對著干”。

    他開宗明義地宣傳“佩珀是美國最受誤會的軟飲料”， “佩珀不是什么可樂，也不是什么啤酒，而是一種口感更多、更多的東西”，在消費(fèi)者中樹立了“佩珀是完全不同于其他任何一種軟飲料”的形象。

    接著在廣告中，他采用特殊人物在不同場合說出“你得試試這個飲料”、“試過之后你就會愛上它那種區(qū)別”，以示與其他產(chǎn)品“完全不同”，并頻頻舉辦口味活動，引來了大批從未聽說過或嘗試過佩珀飲料的人。

    經(jīng)過這兩樣卓有成效的推廣，佩珀果然一躍而成為全國性知名品牌。1969年，它升上美國飲料第五大公司的位置。

    1977年，公司請來一個能歌善舞的演員，扮成一只胡椒，走街串巷，足跡遍及全美，為佩珀搖旗吶喊。又在電視中實(shí)施廣告轟炸。這種“與眾不同”的“胡椒”形象很快就被美國公眾熟悉和喜愛，到1981年，佩珀的銷售額升上美國第三位。

    佩珀的口感特別，克萊門茨就充分地利用這一點(diǎn)，把競爭對手戲弄了一番。他暗中找出一些人，硬是“力排眾議”地把佩珀那種形容不出來的口味認(rèn)定成櫻桃味，并在媒體上廣為傳揚(yáng)，而公司則不出面作任何的解釋。其他公司以為找到了競爭突破口，也都紛紛推出自己的櫻桃飲料。1986年，可口可樂最先推出自己的“櫻桃可樂”，緊接著，皇冠公司和百事公司相繼推出“皇冠櫻桃可樂”和“百事櫻桃可樂”。佩珀按兵不動，等到三家公司的廣告戰(zhàn)打到白熱化的時候，它卻突然宣布，佩珀的秘方中根本沒有櫻桃！三家公司大忙一陣反倒暴露了自己的無知，實(shí)在上當(dāng)不淺。而他們的這一陣忙乎，卻實(shí)在幫了佩珀不少忙——配方中沒有櫻桃卻有櫻桃味，這一奇特的飲料，好奇的人們更要買來試一試了。

    佩珀靠著一種“別具一格”的獨(dú)特口感而屹立于競爭慘烈的美國市場。佩珀清楚地知道自己的口味獨(dú)特，所以特別小心地維護(hù)自己的這一特點(diǎn)，它并不隨大流，不人云亦云地跟在別人后面也去開發(fā)什么“可樂”，而是以自己的獨(dú)特口味牢牢保住了自己老三的位置。佩珀不僅不盲從大哥和二哥，還反過來用計使它們上當(dāng)，讓它們來盲從自己，為自己狠狠地做了一把免費(fèi)宣傳，高明至極。

    針鋒相對戰(zhàn)略是就一般競爭而言的，它泛指與同行的競爭對手對著干。但如果是與行業(yè)中的第一對著干，則就又有了另一條重要戰(zhàn)略——針對第一戰(zhàn)略。

寧可“對著干”，擁有次重要特征，也不要“跟著干”，擁有與市場先行者一樣的重要特征。 ——何學(xué)林

　　

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