鑒于此，企業(yè)在進行用工成本投入的時候要更加慎重、理智，盡量做到：找對其人，人對其職，人對其時，人對其事。并要保證人力資源供給和需求的動態(tài)平衡，既不能出現(xiàn)人才斷層，使企業(yè)缺乏動力，也不能出現(xiàn)人浮于事，使企業(yè)“負重前行”，造成成本劇增。

1、首先，從組織戰(zhàn)略角度，要做好對用工成本的控制。上世紀末，美國亞特蘭大貝爾公司預測銅質配線的需求將會出現(xiàn)消退，未來幾年所需要的工人數(shù)量將會減少，面對美國通訊工人工會，公司不得不制定了一個代價極高的買斷計劃（BuyoutPlan）。公司大約1萬多名工會會員等待公司履行這一承諾。可是，由于當時許多用戶為傳真機和調制解調器增加電話線，卻導致銅線的定單大幅度增加。這時，貝爾公司減員后的勞動力隊伍無法滿足生產的需要。在象紐約這樣交通堵塞的大都市，要求全體員工加班生產行不通。公司原有經驗的員工拿著優(yōu)厚的補償金走掉了，新員工一時無法跟進，最后公司不得不把已經很慷慨的養(yǎng)老金計劃水平進一步提高25%，以留下老雇員。結果是，公司對留下和離開的雇員都付出了代價昂貴的成本。

亞特蘭大貝爾公司這次事件的教訓，表現(xiàn)出來的是人力資源規(guī)劃的失敗。人力資源規(guī)劃就是對人力資源的供應和需求進行預測，并控制平衡的過程。但人力資源規(guī)劃是建立在組織戰(zhàn)略之上的，所以此次失敗最終是企業(yè)戰(zhàn)略的失誤。企業(yè)制定一個時期的戰(zhàn)略，要進行全面準確地規(guī)劃，從內部的優(yōu)勢、劣勢，外部的機遇、威脅等四方面進行系統(tǒng)地SWOT分析：是收縮式的，還是擴張式的；產品在成熟期，還在衰退期，是產品型的，還是市場型的。都必須深入研究，用“天才的方法”估計是不靠的，因為先有“做正確的事”，“正確地做事” 才會有價值。

2、控制人員聘用質量，預防潛在用工成本的增加。招聘和試用是企業(yè)選擇人才的必然通道，新員工質量優(yōu)劣全在于此，如果進門關沒有把好，“請佛容易送佛難”，必然造成勞

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