領導活動是自古就有的現(xiàn)象，而把領導活動作為研究對象的領導科學卻是在人類社會發(fā)展到一定階段的產物。將領導作為一門科學來研究，是20世紀的突出成就，20世紀是“領導工作成為一門科學”的時代。而隨著21世紀的到來，世界經(jīng)濟的發(fā)展變化呈現(xiàn)出兩大趨勢，一是全球化，二是市場化。全球化時代和知識時代的來臨與組織創(chuàng)新是相伴而生的。新型組織的出現(xiàn)為領導者提出了新的挑戰(zhàn)。如何領導未來的組織，已成為領導學的嶄新課題。

新型組織的領導有以下幾個特點：

1.領導權威意識的淡化：對于以往的領導者而言，他們總是以在組織中所處的地位作為基礎，而在新型的組織中，領導的頭銜和職位所起的作用將日漸微弱。特別是由于越來越多的組織在有效地改造自身，從而使自己變成工作團隊的集合，所以存在更多的機會讓那些領導者能夠在組織的中間層次中顯現(xiàn)出來，而不只是存在于組織的高層。由各種角色所構成的金字塔形的等級組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現(xiàn)代組織所取代，在所有的組織中，個人影響力將會有取代權利的趨勢，領導的權威基礎和領導的內涵可能將會被置換。

新型企業(yè)領導的主要職能是使本組織適應新的現(xiàn)實并迎接所造成的價值挑戰(zhàn)。這種新的領導將不再由一個“負責”的精英人物所提供，它將從每一個人內在的能力中產生。這種領導不是假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權賦能，使他們去處理自己的問題。只有把領導的實施機會交還給人們，才有可能建立可持續(xù)的學習性組織。“天生的領導”的觀念不僅是簡單化的、過時的，而且在某種程度上是家長制的。雖然一些人在經(jīng)常性地、持續(xù)地實施領導方面具有更高的資質，但實施領導所要求的技能任何人都可以得到。領導不再是一個少數(shù)有資格的人的特權職業(yè)，而是一種人人皆可獲得的機會。

2.團隊的領導：知識時代的到來使越來越多的工作以知識為基礎，而這些工作又難以采用傳統(tǒng)分離式的部門制來進行劃分，工作不再是由一些重復性的行為構成，而是由個體之間的相互交流和數(shù)據(jù)構成。人們對傳統(tǒng)等級制度的領導形式提出了挑戰(zhàn)。在這樣的團隊里，交叉培訓是很經(jīng)常的，這種交叉培訓使工作間的界限越來越不明顯。在日益出現(xiàn)的分散型組織中，依賴家長式領導展示自身獨特性的傳統(tǒng)領導者逐漸被新型的團隊領導者所取代。西方學者威廉·布利奇斯區(qū)分了三中類型的領導(1)正式的領導。其職責是綜合、管理、調整各種不同項目系列的活動。(2)特別的領導。只是在這些項目系列中的每一個項目中才需要。(3)團隊的領導。它綜合了許多方面，包括員工們的積極性和主動性、員工們自我管理的能力、員工們對作重大決定的準備、員工們對組織價值的認同以及在傳統(tǒng)組織中只有高層領導才具備的責任感。

由于在知識型組織中，一個真正意義的團隊不僅可以規(guī)定它的目標，而且還可以完成這些目標，并且在工作時可以自由使用那些有利于改進他們的方法和目標的任何新信息。因此，自治的團隊使員工能夠在基層來組織他們自己，這樣就可以允許他們適時地利用信息技術。知識型組織的生長，使原來上下級等級森嚴的領導形式面臨失敗的境況。在不久的將來，我們關于領導本質的看法將會發(fā)生根本的轉變。由于知識的應用導致了對組織的本質和目標的重新定義，我們將開始把領導的責任加在那些處于第一線的員工身上。由于從基層開始的領導目前已變得越來越普遍，我們已開始意識到領先的組織是那些最擅長使領導不依賴于職位等級或身份的組織。新的社會結構、新的組織形態(tài)，將會使我們拋棄舊的等級假定，整體內部各個不同部分之間的動態(tài)聯(lián)通性使等級森嚴的組織結構似乎不再是對任何自然規(guī)律的反映而是安排我們去反映過時觀念的一種方式。由于組織要適應一種新的理解，領導將會以我們難以想象的方式發(fā)展壯大。

隨著組織形式趨于多樣化，組織結構趨于靈活性，員工自我管理能力逐步提高，對領導水平的要求也相應大幅度提高。美國企業(yè)文化專家勞倫斯·米勒在《美國企業(yè)精神——未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出，幾乎在美國的每個大公司中，都在發(fā)生企業(yè)文化的變革，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產生。美國的企業(yè)具有強烈的競爭精神，這種競爭精神可以包括在八種基本價值觀之中。

(1)目標原則。成功的企業(yè)必定具備有價值的目標，而領導者本身有著崇高的目標，并把目標傳達給其他人，以此帶動別人，形成“目標驅動”。

(2)共識原則。企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的創(chuàng)意，能否激勵員工和管理人員一起從事創(chuàng)造性的工作。另一方面，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工都受過專門的教育和訓練，文化知識素養(yǎng)大幅度提高，他們都有自己的目標，因此要求領導的管理方式從“指揮式”轉向“共識式”。知識工作者不同于20世紀發(fā)展經(jīng)濟主要依靠的是手工工作者，他們按泰勒的科學管理原理大大提高了生產力。所以如何管理知識工作者已不能沿用老一套辦法。對知識工作者的管理，現(xiàn)在倒正是該深刻體會古人所說“士為知已者用”的名言了。

(3)卓越原則。卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理。最成功的企業(yè)都注重培養(yǎng)追求卓越的精神，也就是不斷求新、不斷變革的精神。

(4)一體原則。把管理人員與員工劃分開來，或者把組織員工劃分為“腦力勞動者”和“體力勞動者”，已經(jīng)被認為是一種舊的傳統(tǒng)。在現(xiàn)代企業(yè)中，已十分注重組織內部的一體感。事實上，在員工具有較高素質的情況下，他們都具有自我管理的能力，因此，可以通過減少不必要的管理層次，盡可能讓基層的員工參與管理，負有一定責任來強化員工的參與意識，強化組織的一體感。

(5)成效原則。成效是激勵的基礎。對成效給予金錢獎勵是必要的，但金錢決不是全部，它只能是一個主要的部分，除了金錢之外，還必須給予精神上的激勵。在很多情況下，榮譽比獎金更有價值。因此，領導的主要功能首先在于能夠給下屬以有效的激勵。在企業(yè)中，指望所有下屬都熱誠地、滿懷信心地為實現(xiàn)企業(yè)目標做出貢獻是不現(xiàn)實的。通常的情況是，下屬中很少有人會以持續(xù)的熱情和長久的高昂士氣去工作。領導的作用就在于通過有效的激勵誘導或勸說，使下屬以最大的努力自覺地為實現(xiàn)企業(yè)目標做出貢獻。實施激勵的基礎在于滿足下屬各種各樣的個人需要。

(6)實證原則。在這里，所謂實證是指在企業(yè)的經(jīng)營決策中，強調科學的態(tài)度，善于運用邏輯思考，善于運用基本的統(tǒng)計分析、決策分析的工具。

(7)親密原則。在組織內部，人與人之間的相處必須真誠、友善、尊重、信任和關切，當這種關系健全時，就會形成親密感。有了親密感，才能提高組織成員對組織的信任、犧牲和忠誠的程度。

(8)正直原則。正直就是誠實，前后一致，以負責的態(tài)度進行工作。但每個領導者都有跟隨者，而跟隨是一種信任行為，也就是對領導有信心。但只有當領導者本身正直時，這種信心才能得以產生，才能長期保持。最成功的領導，就是能激發(fā)下屬的潛能，并能令組織員工為實現(xiàn)組織目標去真誠追求的人。但只有在領導者與其下屬相互信任時，才可能實現(xiàn)這種領導。

這八大原則具有較典型的美國文化的特征，由此也可以看出現(xiàn)代組織價值觀的發(fā)展趨勢。這同時指明了一個卓有成效的領導者應具有的基本素質要求。在其所有的八個原則中，正直是絕對不能妥協(xié)的一個原則。“共識”可以不完全，“目標”可以轉變，“卓越”可以打折扣，“成效”可以大致符合標準，但是，正直卻不能有任何折扣。“正直”是新企業(yè)文化的磐石，也是成功的領導者不可或缺的品質。組織價值觀的塑造需要組織成員的參與，在學習型組織中，這應通過團隊學習來達成。對領導人來說，能否將自己的信念坦誠地公布，并對自己的信念持有充分的信心，就是其基本素質的一個方面。

艾德加.H.斯克因在《領導與組織文化》中提出未來的領導者必須具備下列更多的品質：(1)非凡的理解和洞察世界和他們自身的能力。(2)非凡的動力(這種非凡的動力使他們能夠經(jīng)受得住學習和改革所帶來的不可避免的痛苦)。(3)情緒上的力量(當學習和改革越來越變成一種生活方式時，這種情緒上力量可以消除自己其他人的焦慮)。(4)影響他人并引發(fā)他們參與的意愿和能力(因為對領導者來說，任務將變得更復雜，信息將要在更廣泛的范圍內分發(fā)，以至于領導者將不得不依靠下屬來解決問題)。(5)根據(jù)員工們的知識和技能來與他們共享權力和控制的意愿和能力(更確切地說，就是允許和鼓勵領導在整個組織內的各個地方成長)。

總之，新型組織需要一種新型領導。這種領導不提供輕而易舉的答案，相反，他幫助人們加強其自身的適應能力。新型領導的焦點是行動而不是人。新型領導與現(xiàn)實同步，并且?guī)椭藗儜冬F(xiàn)實所提出的挑戰(zhàn)。新型領導者具有新的思想形式。他們懂得實施領導，以及在適當?shù)臅r候做出創(chuàng)造性和建設性的干預的必要性。

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