福利，曾經(jīng)是一個很有誘惑力的字眼。計劃經(jīng)濟(jì)時代，人們評判企業(yè)好不好的一個重要標(biāo)準(zhǔn)就是看企業(yè)的福利多不多，好不好，福利多，福利好，人們就蜂涌趨之。而市場經(jīng)濟(jì)時代，人們的福利觀念發(fā)生了變化。人們不再看重企業(yè)提供的福利如何，而是更愿意為能夠提供高工資、高發(fā)展機(jī)會的企業(yè)工作。

比較而言，高工資比福利更有吸引力，人們開始對福利不屑一顧，畢竟福利所折射的價值太小了。其中的原因可能是，一方面企業(yè)之間的競爭加劇，各企業(yè)吸引人才的手段不斷豐富，提供高薪、股票期權(quán)、員工持股計劃等，震撼了國內(nèi)人才；同時企業(yè)的效益取決于對市場變化的把握和適應(yīng)，效益不好了也就談不上職工福利了，在相當(dāng)多的人看來，福利可能會成為一個未知數(shù)，不如較高工資月月兌現(xiàn)，來得既實(shí)惠又可期。在實(shí)際的管理中，許多企業(yè)開始對職工福利施行“手術(shù)”，有的不斷削減福利計劃，有的將福利貨幣化，有的以高工資取代福利，更多的企業(yè)則是陷于一種困惑，比如下面的一則真實(shí)的案例。

案例：

三晉化肥廠是A市的重點(diǎn)企業(yè)，小王是該廠的人力資源部主管。十年前，他從學(xué)校分配到該廠。當(dāng)時，廠效益不錯，福利也多，不用掏錢可以分到吃不完的糧油，上下班免費(fèi)接送，有的職工甚至還可以外出旅游度假。能在這樣的企業(yè)工作，他覺得榮耀和自豪，并產(chǎn)生一種內(nèi)在的歸屬感。而近幾年，他發(fā)現(xiàn)一些單位技術(shù)骨干不斷調(diào)走，流入一家工資高出三倍的縣合資化肥企業(yè)。對員工滿意度進(jìn)行調(diào)查，近七成的職工對單位的福利不再感興趣，傾向擁有較高工資。小王意識到，要單位拿出同樣高工資留住人才是不現(xiàn)實(shí)的，而福利對員工的激勵功能明顯減弱，有福利無福利一個樣，福利多福利少一個樣。作為人力資源部門主管，該不該向領(lǐng)導(dǎo)提出建議，取消一部分沒用的福利呢？小王很是困惑。

福利沒用嗎？說福利沒用，是對的。因?yàn)?，無論企業(yè)和員工看來，花費(fèi)在福利上的投資大于產(chǎn)出，福利沒有起到它應(yīng)有的激勵作用，沒有調(diào)動起員工對企業(yè)的凝聚力和對工作的積極性。然而，說福利沒用，又不正確。當(dāng)企業(yè)確實(shí)取消福利時，員工會感到曾經(jīng)擁有的東西不再擁有，失去了許多，對企業(yè)的離心力將加大，可能導(dǎo)致更多的員工流失。因此，在激烈的市場競爭中，小規(guī)模的企業(yè)在不能滿足員工高工資需要的前提下，要挽留住自己的員工，激發(fā)員工的積極性，除了花費(fèi)心思做好員工福利外，還有什么更好的辦法呢？上述案例中，小王作為人力資源部門的主管，不應(yīng)當(dāng)考慮是不是砍掉某項具體的沒用的福利，而應(yīng)當(dāng)首先審視自己單位的福利在管理上是不是有了問題。

錯誤的福利

企業(yè)福利在管理上常常犯以下幾種錯誤：

◇ 搞平均福利。不管什么性質(zhì)的福利，分配搞平均主義，人人有份，沒有份額差別，沒有工作好壞，不講對工作的貢獻(xiàn)大小。表面好象公平，其實(shí)本質(zhì)上反而傷害了公平。

◇ 搞秘密福利。有的福利不讓大部分員工知悉，只在小范圍內(nèi)的人員中發(fā)放。大部分員工也根本沒有渠道去了解還有什么特殊的福利，只在不小心碰見有的員工大包小包從單位往家搬送時，才恍然大悟。

◇ 搞職務(wù)福利。把福利與擔(dān)任職務(wù)掛起鉤來，不問工作績效的實(shí)際貢獻(xiàn)。只要在這個位子上，你就可以享有通信、私車或者住房等方面的一定級別待遇，即使犯個錯免了職也可以仍然保留原職級福利。想當(dāng)然地認(rèn)為，工作干好了都是領(lǐng)導(dǎo)做出了大成績，自然福利也就當(dāng)先了。如此的官本位福利，跑官要官現(xiàn)象不足為怪。

◇ 搞關(guān)系福利。因?yàn)楦＠欣蓤D，所以成為極少數(shù)管理人員拉攏關(guān)系的籌碼。和我關(guān)系不錯，就給你分配點(diǎn)福利。大關(guān)系大福利，小關(guān)系小福利。福利還成了一種交易，以此福利換彼福利。要想得到一個度假指標(biāo)，沒有幾層關(guān)系是不行的。本是大家的福利，卻被少數(shù)人演變成私人的福利。

改善福利管理

福利失去激勵作用，罪不在本身，應(yīng)當(dāng)歸責(zé)于我們的管理者，沒有深刻地認(rèn)識福利的功能，沒有下功夫去研究福利如何管理，更沒有隨著環(huán)境形勢的變化，及時地去改善我們在福利管理上存在的不適應(yīng)地方。

如何強(qiáng)化福利的激勵作用呢？

◇ 福利政策正確導(dǎo)向

企業(yè)采取福利措施，目標(biāo)是使員工行為與企業(yè)行為保持高度一致，有效地將廣大員工團(tuán)結(jié)在一起，群心群力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。福利從本質(zhì)上講又是一種補(bǔ)充性報酬，既然是報酬，應(yīng)當(dāng)以員工支付合理勞動為對價。因此，企業(yè)的福利政策要涵蓋福利設(shè)定的目標(biāo)和相應(yīng)的對員工行為的要求兩方面內(nèi)容，具備對員工的認(rèn)識和行為進(jìn)行正確導(dǎo)向的功能。一項企業(yè)福利政策，應(yīng)當(dāng)向員工表達(dá)和傳遞下述信息：

·員工福利與企業(yè)績效相掛鉤

·員工福利與個人工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)相掛鉤

◇ 履行告知義務(wù)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取恰當(dāng)?shù)膫鞑デ?，將企業(yè)的福利政策告訴所有員工，比如把福利政策明明白白寫進(jìn)員工手冊。一定要讓員工周知企業(yè)有什么福利，不同的福利對自己的要求是什么，明確自己應(yīng)該朝什么方向去努力。這是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)，也是尊重員工知情權(quán)的需要。

◇ 區(qū)分福利層次

要按對企業(yè)貢獻(xiàn)程度，將福利設(shè)定不同的等級層次。要規(guī)定什么樣的福利屬于保障性福利，是全體員工都應(yīng)享有的；什么樣的福利屬于績效性福利，只有工作績效達(dá)到時才能享有，而且達(dá)到不同的績效，享受不同的績效福利。

◇ 適時增減福利項目

企業(yè)績效隨著市場環(huán)境變化會有起落，企業(yè)的福利一定要及時反映企業(yè)績效的變化。企業(yè)績效轉(zhuǎn)好，應(yīng)當(dāng)適時地增加一些新的福利項目；企業(yè)績效下降了，也要相應(yīng)地暫時性裁減部分福利項目。通過員工福利變化，要讓員工感知企業(yè)生存的變化，取得員工對企業(yè)的認(rèn)同感，培養(yǎng)員工和企業(yè)生命息息相關(guān)的潛意識。

◇ 特色福利

企業(yè)必須搞自己的特色福利，有特色才有吸引力。企業(yè)有能力增加福利投入時，可以本著“人無我有、人有我精”的原則，設(shè)定福利項目。如果在福利投入既定不變的情況下，則要秉著“集中使用投資”的原則，創(chuàng)新一些不茍同于別的企業(yè)的福利項目，保持福利的新穎特征。

◇ 自助式分配

不同員工有不同的需要，福利分配應(yīng)當(dāng)充分尊重員工的需要，采取“自助餐”式的福利分配方式是最好的選擇，對員工和企業(yè)兩全其美。員工可以發(fā)揮主動性，盡己所需，企業(yè)不用強(qiáng)迫，收效顯著。不過這種方式需要企業(yè)有能力提供可選擇的多樣化方案。

◇ 公正兌現(xiàn)

一方面，要求企業(yè)管理者說到做到，言行一致，做出的對員工許諾，在時機(jī)成熟時一定要兌現(xiàn)。不能當(dāng)企業(yè)績效不好時取消員工福利，要求員工理解；而當(dāng)企業(yè)績效見增時，對員工的呼聲卻充耳不聞。另一方面，企業(yè)獎勵員工福利時，要讓群眾心服口服，讓群眾了解該項福利確確實(shí)實(shí)就是該人應(yīng)當(dāng)享有的?？梢詫⑾碛刑貏e福利的員工名單進(jìn)行公示。

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