醫(yī)藥銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
醫(yī)藥銷售過程中的 銷售跟進與監(jiān)控
目錄
中國醫(yī)藥市場宏觀分析
區(qū)域業(yè)務經理管理角色/職能
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
跟進工作與目標達成，計劃執(zhí)行與業(yè)績考核的管理監(jiān)控方式
銷售跟進/銷售進度/銷售目標與實際銷售的技能操作
中國醫(yī)藥市場環(huán)境的宏觀分析 與微觀市場研究
中國醫(yī)藥市場的四個發(fā)展時期
85年—90年 過渡期
— 計劃經濟向市場經濟
過渡

90年—95年 合資企業(yè)崛起期
— 機構體制的變革
— 市場營銷理念的樹立
— 優(yōu)秀人才輩出
中國醫(yī)藥市場的四個發(fā)展時期
95年—2000年 國營、民營企業(yè)迅速成長期
— 市場經濟的日益成熟
— 優(yōu)秀企業(yè)家出現
— 對人力資源的重視

2001年—2005年 企業(yè)的集團化經營期 — 小企業(yè)發(fā)展困難
— 企業(yè)的集團化經營
— 企業(yè)的國際化經營







問題討論
你認為你所在企業(yè)的管理水平、理念和發(fā)展態(tài)勢處于哪個時期？
醫(yī)改及社保對處方藥市場的中長期影響
醫(yī)藥體制改革對處方藥影響的主要因素 — 藥品招標采購及采購方式的改革
— 藥品收支分開核算
— 藥品定價
— 醫(yī)院經營性質及方式
社保改革對處方藥的中長期影響
藥品招標采購及采購方式的改革
招標采購目的：規(guī)范藥品購銷行為；降低藥品虛高定價，確保藥品質量，使老百姓得到實惠；
招標方式：地區(qū)集中式、中介、醫(yī)院自招；
配套價格政策：兼顧各方利益，不搞自殺性經營；中管品種/自定品種，趨向順加作價，讓利與民；
已經注意到防止腐敗現向
必須注意質量和價格的關系
目前做法與招標法的異同

藥品招標采購對處方藥推廣的影響
暗箱變公開
個人決策變集體決策
商業(yè)利益決策變科學和規(guī)范決策
定標機構、定標原則的銷售導向作用
當地衛(wèi)生行政機構對招標投入力度
醫(yī)院對招標的態(tài)度
非招標品種如何處理
非招標醫(yī)院采購方式有否改變
非正規(guī)promotion的作用
與醫(yī)生的關系


招標采購與企業(yè)的關系
手續(xù)熟悉與準備（方法差異大）
固定品牌一般招標批發(fā)公司：generic產品有時指定廠牌（只招批發(fā)），有時廠牌也要招標
獨有專利產品/名牌產品注意保持信譽和質量
控制價格及差價后，選擇廠牌將更多考慮信譽、質量、GMP、服務等
多家生產的仿制品種，價格/質量的比較資料應預先準備好
初期可能有價格戰(zhàn)，但對藥品質量的關注將取而代之，不規(guī)范行為是暫時的
促進工業(yè)和商業(yè)的規(guī)范和重組
小心不良記錄

藥品收支兩條線對企業(yè)的影響
收支兩條線：削弱醫(yī)院的藥品利益動
促進醫(yī)院購藥行為規(guī)范
對醫(yī)院促銷方式將更注重品種的臨床優(yōu)勢推廣
過去OVERUSE現象可能大大減少，銷售“水份”大的品種將“縮水”
對醫(yī)生處方行為影響有限
關于藥品價格改革
調整藥品價格管理形式
藥品價格管理要引進市場競爭機制
建立藥品價格管理的靈敏反應機制
提高藥品價格管理的科學性及透明度
加強藥品市場價格監(jiān)督及檢查
關于改革醫(yī)療服務價格管理的意見
調整醫(yī)療服務價格管理形式
下放醫(yī)療服務價格管理權限
規(guī)范醫(yī)療服務價格項目
改進醫(yī)療服務價格管理方法
加強醫(yī)療服務價格監(jiān)督檢查
藥品定價的市場行為
撇脂法（skimming pricing）:以利潤為目標。初期高定價，競爭產品將出現或成熟很慢，早期補償研制投資
滲透法：以低價占領市場為目標。適用于：價格彈性高，抵制競爭品
成本定價法：成本加利潤，簡便，不確定因素多
競爭定價法：多用，簡便
價格維持：市場分額大，競爭影響小時
降價：防衛(wèi)生措施，Generic
提價：通貨膨脹等多項原因
醫(yī)院經營性質及方式
學科風向轉變的影響
治療概念和標準的改變
出現有突破性進展析藥物
國內外藥政部門對藥品管理采取重大干預措施
循證方式開始流行
國內外出現重大不良反應或事件
Guideline of Drug Treatment or clinical pathways 的影響
醫(yī)院經營 性質及方式
醫(yī)療服務體系改革
實施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，發(fā)展社區(qū)綜合服務 ‘小病在社區(qū)，大病進醫(yī)院’
醫(yī)院補償機制改革
財政補助
原則：養(yǎng)人不養(yǎng)事——養(yǎng)事不養(yǎng)人
方法：補供方為主——補需方

醫(yī)院經營 性質及方式
服務收費
總額控制，結構調整
各種定額付費制
醫(yī)、藥分開（分帳、分管、分利、分業(yè)）
分開核算
分別管理
收入上繳
合理返還
發(fā)展醫(yī)療服務產業(yè)
醫(yī)學模式轉變
生理—心理—社會 綜合模式
自我醫(yī)療










社保改革對處方藥的中長期影響
社保改革影響
導向作用：衛(wèi)生資源合理利用，減少浪費
藥品漲幅回落，將呈合理平穩(wěn)增長
貴重、進口及合資品種影響較大
質同而價低的國產品市場將增長
定點藥店與門診藥房有互補 ——競爭性
病人可選擇社保醫(yī)院，醫(yī)院間競爭機制
對農村影響較小
企業(yè)如何對待社保藥物報銷
報銷目錄的藥品市場養(yǎng)活不了7000家藥廠
品種選擇在療效、安全、經濟方面有競爭力，注重比較
新特貴藥的適應癥定位恰當
質量水平，普及率
市場份額大或獨家產品要投入專門力量
探討不報銷藥品市場的潛力：短期用藥，提高生活質量的藥品，預防性用藥，農村市場，海外市場，高消費人群和地區(qū)
社保目錄對處方藥的影響
短期
大型醫(yī)院、社保醫(yī)院進藥受到限制
現存品種用量被控制
進入社保的同類品種威脅
中期
銷售、回款受到影響
產品結構必須調整
市場定位發(fā)生轉變
長期影響
企業(yè)生存
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
市場營銷戰(zhàn)略
社保目錄對處方藥的影響
商業(yè)經營傾向
大廠家、做促銷、有品牌、有利潤空間、進入社保
醫(yī)院購藥
進入社保、知名廠家、品牌、臨床需要
臨床使用
療效、安全性、方便性、價格、社保目錄、知名度

社保目錄對處方藥的影響
進入社保是處方藥銷售的基礎
進入社保是處方藥存在、增長關鍵
直接影響處方藥、間接影響OTC市場
保護作用與阻礙作用
處方藥競爭關鍵策略
對處方藥專業(yè)化隊伍意義深遠

醫(yī)藥企業(yè)調整經營戰(zhàn)略
全力支持、務必進入
專人負責、專向管理、專門資料
進入社保的品種大力促銷
進入社保的地區(qū)加強人力、物力、財力
專業(yè)化促銷隊伍
重點地區(qū)、重點醫(yī)院促銷
明確的市場定位、產品定位
A、B、C市場/產品策略
積極快速、爭取時間
醫(yī)院用藥選擇及臨床用藥分析
醫(yī)院用藥現狀
醫(yī)院藥房占85%，社會藥房占15%，短時改變不會太大
醫(yī)院藥費：比重大，對醫(yī)院財務貢獻比重太（中40-50%，臺30%，日25%，美10%——占醫(yī)療費）
藥費增速：過去20—25%年，現已大幅下降（〈10%）
品種，廠牌，渠道繁多局面未根本改觀：市場較混亂，仍嚴重供大于求
價格差異大，調價頻繁，降價成風
采購行為已漸規(guī)范，但醫(yī)生用藥規(guī)范化不夠
社保對醫(yī)院用藥的影響開始加大
對藥品質量，假冒偽劣藥品提心吊膽
政策信賴嚴重，部門多，變化快，地區(qū)差異大（醫(yī)改、社保、定價）




醫(yī)院用藥選擇及臨床用藥分析
醫(yī)院用藥選擇原則
臨床有重大意義的創(chuàng)新藥，優(yōu)先選用
同類藥保持合理數量，新品種必須比老品種有顯著優(yōu)點并須進一出一
仿制藥：在質量可靠，價格合理條件下，原開發(fā)廠和仿制品各一種
OTC藥：基本滿足需要即可，品種不宜過多
品種淘汰：國家明令禁止品種，出現嚴重不良反應，嚴重質量問題，經營手段不當，長期呆滯品種
醫(yī)院用藥選擇及臨床用藥分析
醫(yī)院用藥選擇原則
一藥多廠選擇原則：
質量、信譽、價格、服務、公平
批發(fā)商選擇原則：
總代理或相對直接代理者優(yōu)先
素質要求、業(yè)績表現
不良記錄
企業(yè)穩(wěn)定情況






醫(yī)院用藥選擇及臨床用藥分析
對醫(yī)藥行業(yè)的期望
產品開發(fā)
臨床需要（市場）與新藥類別不完全相關（屬性不同）
大品種不一定有高利潤（競爭對手多）
要有特色（適應癥、可利用性、特殊人群）
市場開發(fā)
好品種不等于大市場
定位要準確（推廣適應癥、科別、價格）
推廣方式依品種而異
市場維持
競爭環(huán)境、不進則退
醫(yī)院用藥選擇及臨床用藥分析
對醫(yī)藥行業(yè)的期望
藥品質量
品牌信譽是無形的質量保證（兼并到名牌廠）
質量標準起點盡可能高（藥典和部頒只是極格線）
質量長期穩(wěn)定
監(jiān)測質量問題，出現情況要火速處理
品牌間的質量差異是不可能性忽視的
制假形勢嚴峻
把好藥品質量關是當前中國醫(yī)院藥師、醫(yī)生、護士的獨特任務
醫(yī)院用藥選擇及臨床用藥分析
對醫(yī)藥行業(yè)的期望
市場行為
價格定位和調整
行業(yè)規(guī)范建立
信息系統(tǒng)
種類：科學信息、市場信息、官方信息
要求：準確、及時
分析：綜合分析后對策提依據或建議
問題討論
影響藥品推廣使用的其他因素還有哪些？
醫(yī)生的首選用藥理由？
醫(yī)生的二線用藥理由？
醫(yī)生的保守用藥理由？
醫(yī)院銷售潛力分析與高效運作
怎樣做醫(yī)院微觀市場
醫(yī)院微觀市場分析
醫(yī)院微觀市場的潛力分析
醫(yī)院微觀市場銷售管理的總體思路

怎樣做醫(yī)院的微觀市場
定義：
對目標醫(yī)院及目標醫(yī)生進行市場細分,并已相應產品對細分市場進行定位，從而制定針對性的營銷策略及計劃。
怎樣做醫(yī)院的微觀市場
醫(yī)藥銷售代表具備較高的素質
銷售技巧
產品知識
相關醫(yī)學知識
基本的市場知識
必勝的欲望
怎樣做醫(yī)院的微觀市場
完整的醫(yī)院檔案
基本情況
產品用量，產品/競爭產品（最好精確至醫(yī)生）
資信情況/付款方式
進貨渠道
人事關系
渠道暢通
能較準確地得到各種數據

醫(yī)院分類
醫(yī)院分類
醫(yī)院/醫(yī)生潛力分析
確定目標（TARGETING AUDIENCE）
怎樣做醫(yī)院微觀市場
怎樣做醫(yī)院微觀市場
醫(yī)生
A、用量大、潛力小
B、用量大，潛力大
C、用量小，潛力大
D、用量小，潛力小

醫(yī)院微觀市場的潛力分析
從患者總數計算總需求大小
從總銷售額計算區(qū)域市場價值
按目標醫(yī)院的數量、醫(yī)院的門診量床位數計算患者的總數及按月購進額計算市場總值
實際常用，目標醫(yī)院推算法
目標醫(yī)院推算法
醫(yī)院銷售潛力分析：科室潛力
平均每科的總處方量
平均每日病人數量 X 平均使用該藥品病人比例（%）X 平均每病人的處方量 X 工作日
我的產品在每科的總處方量
平均被處方我的產品的病人數 X 平均每病人的處方量 X 工作日
我的產品的總處方數占總處方量的份額
我的產品總處方數/該科的總處方量
醫(yī)院銷售潛力分析：醫(yī)生和適應癥潛力
醫(yī)生和適應癥潛力
本科室內有多少醫(yī)生在處方我的產品和競爭對手的產品？
醫(yī)生對什么樣病人選用我的產品？什么情況下處方競爭產品？
不同適應癥（或情況）的病人數量分別有多少？
醫(yī)院微觀市場的高效運作
醫(yī)院微觀市場開發(fā)的總體思路：
我們在哪里？（醫(yī)院銷售潛力分析）

我們去哪里？（設定工作目標）

我們如何去哪里？（規(guī)劃工作、制定策略）

我們如何確保工作的完成？（銷售跟進和評估結果）

如何增加團隊生產力？（修正管理方法及時解決問題）
醫(yī)院微觀市場的高效運作
微觀市場運作方式
了解市場現況—收集信息，正確判斷
細分市場、選擇目標市場、制定區(qū)域銷售策略
制定行動計劃
設定目標—SMART原則
銷售跟進與過程監(jiān)控
業(yè)績評估
醫(yī)院微觀市場的高效運作
微觀市場銷售管理工作的著控點
銷售跟進與監(jiān)控
衡量進度與結果
評估結果，并將結果與目標相比較
如果產生嚴重的偏差時，找出原因
采取措施或變更計劃


目標設定、行動計劃、銷售跟進是彼此相關聯(lián)的；

問題討論
在你以往的銷售中影響你團隊績效的因

素有哪些？

區(qū)域業(yè)務經理的管理職能
區(qū)域業(yè)務經理的管理目的
區(qū)域業(yè)務經理的重要管理目標

提高區(qū)域銷售團隊的生產力
超額完成銷售指標
區(qū)域業(yè)務經理的管理目的
培養(yǎng)區(qū)域業(yè)務經理的管理技巧— 做一名有效率的經理

為此,地區(qū)經理應該：
1、決定何事該做— 設定目標
2、該事如何完成— 行動計劃
3、確保目標的完成— 銷售跟進與評估
4、保持銷售能力的持續(xù)增長— 及時匡正方法和解決問題
5、讓每一個代表了解所有目標— 溝通和樹立遠景
區(qū)域業(yè)務經理的管理目的
塑造自己的統(tǒng)御能力——讓業(yè)務代表充分了解目標并對達到目標賦予極大的熱情

為此,地區(qū)經理應該：
1、告訴他們做什么— 指導
2、確定他們是否愿意做— 溝通、激勵
3、協(xié)助他們把工作做好— 提供支持
4、真誠善意— 良好人際關系的建立
5、獎勵優(yōu)秀業(yè)務人員— 設定紀律、鼓勵先進
區(qū)域業(yè)務經理的管理目的
培養(yǎng)區(qū)域經理的業(yè)務管理能力—— 帶領團隊有效率地執(zhí)行銷售計劃

為此，地區(qū)經理應該：
1、市場動態(tài)分析及產品的SWOT分析
2、區(qū)域銷售潛力分析
3、有效客戶的分類與管理
4、業(yè)務代表的成本效益（有效拜訪路徑設計與有效時間管理）
5、銷售通路的管理能力




區(qū)域業(yè)務經理的管理目的
發(fā)展人力資源—— 培養(yǎng)和凝聚一批能干的業(yè)務代表

為此，地區(qū)經理應該：
1、選擇適當的人做適當的工作
2、給予及時和正確地訓練
3、經常評估他們的表現
4、對他們的成績給予獎勵

整合區(qū)域管理
區(qū)域業(yè)務經理的管理功能
區(qū)域業(yè)務經理的管理功能


完成其本身以及下屬的管理目標
區(qū)域業(yè)務經理的管理功能
身為團隊領袖，區(qū)域業(yè)務經理應該：
指導業(yè)務代表——
1、依據代表個人的特性、經驗、技巧、家庭情況，分配其適合的
區(qū)域，給予其適當的職位
2、務必讓每一位代表了解他的職責、義務和目標
3、在贏得代表的信心和善意接受的情況下，給予清晰、明確的指
示和建議
4、協(xié)助每一位代表進行有效的時間管理
行使權力和有效授權
激勵—— 鼓勵代表以極大的熱情朝著公司和區(qū)域目標前進；無論何時何地，要使代表的工作目標與個人目標相一致。
盡量去了解你的代表的想法、感覺、期望和問題

區(qū)域業(yè)務經理的管理功能
激發(fā)業(yè)務代表主動合作之精神
培養(yǎng)團隊精神及良好的人際關系
必要時引導、影響代表改變行為習慣
以身作則
幫助代表解決問題，最重要的是協(xié)助他們自助
及時給予獎勵
關切下屬的權益
必要時給予處罰
區(qū)域業(yè)務經理的管理功能
區(qū)域業(yè)務經理的管理責任
執(zhí)行銷售策略
1、充分領悟公司既定的銷售計劃與行銷策略
2、務必讓每一個業(yè)務代表了解、遵守和執(zhí)行銷售計劃中的每一個
環(huán)節(jié)
調查所管轄區(qū)域的市場狀況
1、區(qū)域內競爭對手情況、醫(yī)院情況、經銷商的情況（策略、行銷計劃、市場研發(fā)、經銷商的資訊）
根據銷售潛力，設定及修正銷售責任區(qū)
1、影響銷售潛力的因素
2、地理區(qū)域、經濟條件，人口、醫(yī)院、醫(yī)師的數目和分類

區(qū)域業(yè)務經理的管理功能
醫(yī)師的選擇和分類
1、協(xié)助代表將醫(yī)師分類，努力集中精力在最有潛力醫(yī)生
2、協(xié)助代表依醫(yī)生的潛力和行銷計劃決定每位醫(yī)師的拜訪頻率

規(guī)劃每一個代表的工作，使他的銷售力發(fā)揮和時間利用達到上限

與經銷商建立良好的關系

區(qū)域業(yè)務經理的管理功能
業(yè)務經理與代表所面臨的問題差異
業(yè)務經理所面臨的問題
區(qū)域的業(yè)務發(fā)展狀況與資源分配
如何更有效率的控制銷售費用
如何改善業(yè)務人員的銷售力和成本效益


你所面臨的主要問題還有哪些？

業(yè)務經理與代表所面臨的問題差異
代表所面臨的主要問題
拜訪醫(yī)師的時間越來越少，拜訪拒絕越來越多
產品沒有競爭優(yōu)勢，無差異化的品質
缺乏適當的訓練造成業(yè)務員沒有足夠的信心
不良的溝通技巧造成的問題
缺乏支持和不良的管理，醫(yī)藥代表很容易沮喪而缺乏斗志
代表所面臨的問題正是區(qū)域經理經常須面對的挑戰(zhàn)

業(yè)務經理與代表所面臨的問題差異
業(yè)務代表成功有賴于
產品知識的嫻熟和良好的銷售技巧
對醫(yī)院的分類管理和對醫(yī)生的分類
執(zhí)行區(qū)域的銷售推廣計劃
與醫(yī)生之間的關系
區(qū)域的良好管理
業(yè)務經理與代表所面臨的問題差異
區(qū)域經理的成功有賴于
對他所轄區(qū)域團隊的指導與激勵
對每日、每周、每一階段工作的規(guī)劃
協(xié)助業(yè)務代表設計并達成銷售目標
為銷售團隊安排持續(xù)有效的訓練
在問題嚴重惡化之前找出問題癥結所在

優(yōu)秀業(yè)務經理的必備條件
區(qū)域經理的三個基本要求：
優(yōu)秀業(yè)務經理的必備條件
個人品質
自信
積極主動
堅毅果斷
忠誠
責任心
正直客觀
關懷下屬
以身作則
有野心
…………


管理知識
區(qū)域的組織結構
業(yè)務代表的專業(yè)性特質
個人特質
產品的市場狀況
競爭狀況
醫(yī)學知識
銷售技巧
行銷技巧
管理技巧
……….
優(yōu)秀業(yè)務經理的必備條件
管理技能
區(qū)域管理:目標、計劃、跟進、評估、決策等

業(yè)務管理：市場調研、客戶管理、區(qū)域劃分等

人員管理：遴選代表、訓練代表、指導、評估、
激勵


銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
銷售跟進的目的：
讓銷售工作依計劃有效執(zhí)行，最終達成預期的目標。
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
銷售跟進工作
衡量銷售進度與結果
評估結果并將結果與目標相比較
如果產生嚴重的偏差找出原因
采取糾正的措施，必要時改變計劃
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
銷售跟進與監(jiān)控中的評估內容
評估下屬的表現并比較目標達成率
銷售量和目標的比較
費用與預算的比較
推廣計劃的遵循程度

銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
銷售跟進與監(jiān)控中的評估內容
在協(xié)同拜訪中，評估代表的行為
評估代表的品質
拓展業(yè)務的技巧
與客戶之間的關系
客戶的分類管理
產品的市場情況
報表的書面完成情況
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
有效跟進的好處
確認銷售工作是否依計劃有效執(zhí)行
確認預期結果是否達成
確認公司的銷售政策與銷售策略是否被遵守
及時發(fā)現一些銷售過程中存在和即將出現的問題并及時采取補救措施
如發(fā)現特大危機事件，必要時，可采取特別舉措
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
為達到效果，跟進工作必須：
適時的：問題越早發(fā)現越容易解決
有意義的：監(jiān)控那些與達成銷售目標有直接幫助的
事情
明確的：跟進與監(jiān)控的業(yè)務必須是區(qū)域經理完全了
解和掌握的工作，否則就無法采取有效措施
實際的：銷售跟進的工作永遠不要過于復雜、瑣碎
經濟的：銷售跟進工作的花費不要太多，否則會影響
團隊的效率
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
案例1
M公司北京地區(qū)經理張斌尚未得到代表劉曉下周（月）已有銷售額的數字，但基于他的觀察和手上現有的訂貨資料，張經理確認劉曉銷售狀況欠佳，應立即找他溝通并找出改進措施，而非要等到最后的銷售結果再處理。你認為張經理在沒有得到準確銷售數字時，做法是否得當？

銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
案例分析：
在進行銷售跟進中，必須平衡迅速、經濟、準確三者的關系和要求，有時候，要犧牲一些精確性，以求得跟進工作的迅速和經濟性；
銷售一線的目標及功能已發(fā)生改變，必須考慮團隊的銷售生產力和績效
更重要的原因是：代表的銷售費用是有限的，費用應與業(yè)績成正比
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
強調目標達成的銷售跟進與監(jiān)控給區(qū)域經理的啟示
根據銷售目標完成情況時刻提醒代表的責任
既要達到銷售目標，也要給代表一定的活動空間和自由
強調銷售訓練，使代表在銷售中有更好的主動性和獨立性
更加強調激勵，使代表自愿工作而非機器人一樣聽從命令
銷售跟進強調成果，并不意味著忽視代表的工作方法和品質
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
銷售跟進的范疇
銷售業(yè)績、銷售目標
工作方法及品質
實際銷售費用與預算
工作計劃與工作進度
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
衡量銷售成果及銷售目標達成的標準
產品的銷售量、銷售額及回款
市場占有率
銷售費用
銷售通路的情況
團隊生產力
公司形象
客戶關系
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
工作方法及品質
醫(yī)院的分類及醫(yī)生的選擇、分類
有效客戶人數
拜訪的頻率
拜訪質量
拜訪的費用
銷售技巧
產品知識


工作方法及品質
促銷手段
文獻及樣品的運用
醫(yī)院推廣
銷售服務的提供（對醫(yī)院、經銷商）
清點庫存
銷售報表的質量
競爭廠家及其產品情況報告，等等

銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
銷售跟進中目標、計劃的比較
設定銷售目標是用來衡量銷售成果的
銷售目標與已達成的銷售額的比較
預計費用與實際發(fā)生費用的比較
銷售計劃是用來評估銷售工作完成情況的基礎
目標醫(yī)院、目標醫(yī)生與代表資料卡實際情況比較
預期拜訪頻率與報告中拜訪頻率的比較
報告中的頻率和實際查核出的頻率對比
拜訪品質（訓練中或計劃中）與協(xié)同拜訪中觀察到的比較
等等
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
銷售跟進中評估業(yè)務代表的依據
銷售統(tǒng)計報告
銷售量業(yè)績配額的比較
費用與預算的比較
業(yè)務代表的報告
訪問過的醫(yī)生
推廣的產品
送去的樣品
區(qū)域經理的觀察
協(xié)同拜訪
開會及訓練時
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
在銷售跟進中區(qū)域經理應及時向代表反饋
讓代表知道自己表現的優(yōu)劣所在
讓代表自己尋求改善自己的不足之處
讓代表自己習慣于銷售中的自我跟進和自我管理

代表養(yǎng)成自我跟進和自我管理，更有利于目標的實現；
采用這種工作方法，將使代表感受到銷售跟進是為了提高銷售業(yè)績，可以幫助他們增強責任感，發(fā)揮自己的主動性，達成目標。
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
銷售跟進的所有工作都指向一個目標：確保計劃確實被遵循，并找出糾正與計劃偏差的措施

糾正與目標計劃發(fā)生偏差的措施
1、更好的訓練，以便更有效率的執(zhí)行銷售
2、及時的溝通討論，以便找出解決問題的辦法
3、如果確實因原定目標不實際，或找到了完成目標更好的方法，
則可修正目標或計劃，但必須經代表同意并經區(qū)域經理批準。
銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
問題討論：
1、當你發(fā)現區(qū)域的銷售與目標、計劃發(fā)生偏差時，你會采取什么樣的方法和措施？

進度差：
超進度時：


銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控
銷售跟進工作必須定期與全體團隊成員（就跟進中的一般事項而言）和個別代表（個人的個別問題）進行銷售跟進會議或面談；即使一切順力，也要定期進行，否則，地區(qū)經理必將失去對團隊的控制和管理，而銷售跟進工作也將無效。
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
案例2
代表李新與某區(qū)域內科劉主任關系良好，每月總有一定數量的產品被處方，但據該區(qū)域張經理觀察統(tǒng)計，李新每月雖有銷量，但與其拜訪頻率、次數及銷售成本相比，李新在醫(yī)院推廣存在著低生產力的問題，那么張經理應如何著手解決這個問題？

銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
建議
在進行銷售跟進工作時，區(qū)域經理應選擇最重要的考核標準來評估代表，必須建立優(yōu)先順序，并專注于這些優(yōu)先事項及標準；
案例2，張經理應專注于代表在拜訪品質、技巧和成本效益上的跟進工作，并取得代表的贊同；
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
案例3
代表劉新總是能完成銷售目標，他的拜訪頻率、拜訪醫(yī)師數也總是能按計劃或超計劃完成；然而，張經理在考察上一個推廣周期的報表時，發(fā)現他的拜訪工作未按計劃執(zhí)行，你認為張經理是否應該追問這件事？
在過去幾個月，代表王宇一直沒有達到他的銷售目標，而在上一個推廣周期，他又少拜訪了6名醫(yī)師，你認為張經理是否應該追究原因？
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
建議
在研究并評估銷售代表送達的報告資料時，銷售經理也應該采用“例外的原則”。根據這項原則，應該僅分析重大的偏差情況，以避免花時間分析不重要的變化；
案例3，銷售經理必須避免只做機械式的銷售和目標業(yè)績比較，應發(fā)掘出發(fā)生顯著偏差的原因；
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
案例4
李新、劉曉兩名業(yè)務聯(lián)系代表在上一個銷售周期均未達到銷售目標；
從李新的情況而言，他負責的一家醫(yī)院原藥房主任因病去世，新上任的主任還未到崗，目前暫時由一名副主任和業(yè)務副院長負責，并且這種狀況已經持續(xù)兩個月了；
從劉曉的情況而言，他未能按計劃拜訪轄區(qū)內的所有醫(yī)院的重要醫(yī)師，也未執(zhí)行設定好的推廣策略，并且對自己推銷的產品了解的也不夠充分。


銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
建議
在分析偏差狀況的時候，必須找出：1）哪些是無法控制的因素而引起；2）哪些因素歸咎于業(yè)務代表本人；
案例4，以李新的情況而言，地區(qū)經理必須自問：李新是否盡一切可能的方法，彌補因VIP更換而造成的業(yè)績損失；不可控制的因素固然會影響到業(yè)績成果，并不是說我們就無辦法采取措施匡正，但必須具備經驗、智慧、常識、技巧等；
以代表劉曉的情況而言，地區(qū)經理較容易決定采取改善的辦法；不過，在采取措施之前，一定要調查清楚問題原因，同時，要反省是否缺少對劉曉的訓練、管理、激勵、溝通。
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
案例5
代表王紅并未完成預定拜訪的醫(yī)師人數，也未按計劃的頻率拜訪他們；張經理進行調查，結果發(fā)現：王紅，對其拜訪過的醫(yī)師品質不甚滿意，而是將其主要精力，安排在品質好、潛力大的醫(yī)師上；經她仔細挑選，并加以分類，從目前情況，增加銷售量的可能性已大大提高。
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議

建議
業(yè)務代表也許會籍著在某一方面的積極主動參與、分析判斷，補償他在另一方面的欠佳表現；
案例5，銷售經理應與銷售代表一起討論問題，取得一致意見，修正工作計劃，預見對新醫(yī)師的需求，并在這段期間里，減少預計的訪問次數。
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
案例6
代表陳力上個季度未達銷售目標，他的地區(qū)經理張斌試圖找出原因，他知道陳力對產品很熟悉，技巧上也沒問題，而且從他的報表及報告上反映出他每個月都能按計劃拜訪醫(yī)師，頻率及次數也很正確，但最近發(fā)生了一件事，在陳力的報告中記錄：上個月二十三日（周四）下午15：30~16：00拜訪了XX醫(yī)院的李醫(yī)生；而地區(qū)經理曾預定拜訪李醫(yī)師，但李醫(yī)師已經出差，要到下星期一才會回來，結果證實，陳力的拜訪記錄是假造的，張經理認為：陳力以前報表和報告是不是都是假造的，而這正是他不能完成銷售目標的原因。單看他的報告是無法提供任何解釋的。
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
建議
地區(qū)經理必須自問：自己用來比較成果與計劃的資料，可靠性有多大。
案例6，除了假報告的嚴重性外，銷售經理必須說服他的業(yè)務代表，盡可能準備正確而可靠的報告，如此，才能執(zhí)行有效的工作跟進，并協(xié)助業(yè)務代表們增加生產力；
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
案例7
代表秦士紅共負責4家醫(yī)院的15名醫(yī)師，但是有4個醫(yī)師完成了他的銷售目標的80%，而另11名只是處方非常少的一部分，盡管跟進工作時詢問她的情況，她振振有辭的講，我寧可拜訪20%的有很好潛力的醫(yī)師，完成80%的指標，也不去拜訪那80%的有少量甚至沒有處方量的醫(yī)師。

你的代表中是否有這樣？你是如何處理這件事的？
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
建議
對待業(yè)務代表工作的某些方面，若是過分強調，可能會忽略了其他方面；
案例7，銷售經理必須經常保持對業(yè)務代表各個層面不同的重要性的了解，如果必要的話，并可減少較不重要的方面管制；

銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
案例8
XX公司營銷部年度計劃中對一個心腦血管擴張藥制定了銷售策略，該產品有注射液和口服液，注射液推廣時間近8年，口服液也是今年推廣的重點產品并且公司在促銷上投入很大，有詳細的產品說明、廣告宣傳、禮品，但代表們對此產品并不熱衷銷售且銷量不見增長，以至于生產出的產品庫存積壓，而生產計劃是配合公司年度銷售計劃制定的。
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
建議
公司的推廣計劃是根據銷售目標、潛在利潤考慮的，每一種產品都賦予了推廣比重，這是公司整體營銷策略的要求；
區(qū)域銷售行動計劃是根據公司年度營銷計劃設計的，是其中的組成部分，區(qū)域經理在銷售跟進工作中，對計劃內的某些標準及目標不能表現出一種松懈的態(tài)度，否則代表們也會形成錯誤的工作習慣；
在評估代表的銷售推廣工作時，不僅要考核計劃的執(zhí)行情況，而且要考核計劃的執(zhí)行方法與預期目標；
銷售跟進中所遇問題情景及專家建議
案例8中口服液銷售情況不好，與計劃、目標發(fā)生了偏差，區(qū)域經理要考察偏差的真正原因，如果是目標 不切實際，則銷售中將對目標做以修改；


區(qū)域經理也必須對業(yè)務代表做的好的工作進行跟進，而非只對其問題的工作范圍進行跟進
區(qū)域經理要以一種秩序井然、合乎情理而有效的方式，執(zhí)行自己的跟進工作，以期盡可能有效果。
銷售跟進不能堅持到底的原因
區(qū)域經理銷售跟進之所以不能堅持到底，主要有兩個原因
常認為，只要業(yè)務代表同意改正錯誤，便足以解決問題；如果業(yè)務代表在執(zhí)行原始計劃時遇到問題，那么他在執(zhí)行改正措施時，為什么就不會遇到問題呢？
常認為，對一項問題跟進到底，要花很多時間；由于區(qū)域經理工作壓力很大，問題一但有緩解的可能，就將工作的注意力轉移；


業(yè)務代表對銷售跟進工作的抗拒表現
分析以下案例中業(yè)務代表抗拒銷售跟進工作的原因

案例9
在地區(qū)經理張斌的銷售跟進工作中，代表劉宇經常以“公司有足夠的資金，為什么還要減少費用，而讓我們去加倍努力才能達到目標”為理由進行對抗；或以“為什么要減少樣品？我必須有更多的樣品，才能銷售的更好。”
業(yè)務代表對銷售跟進工作的抗拒表現
案例10
代表張紅等五位代表一起向大區(qū)經理抱怨，“張經理要他們增加17%銷量，實在是太多，他們只能增加14%；”“我們必須對產品有更充足的了解和認識，但是，張經理給我們的銷售任務太多，致使我們沒有任何時間進行研習，而且公司在產品方面的訓練也非常的少，資料也不夠充分。”

業(yè)務代表對銷售跟進工作的抗拒表現
案例11
張經理認為代表李新與醫(yī)師的關系不夠良好，但是，李新認為他所接觸的幾個醫(yī)師都是很學術派的，雖然他們都是院內的知名人士，醫(yī)術上優(yōu)于其他業(yè)務代表的醫(yī)師，然而他們對新產品的認可卻不是很容易。
“根據公司的規(guī)定，我這個月的業(yè)績只達到12萬元，但是，在最后一天，我達成了另一份子15萬元的訂單，而這份訂單沒有被列入月銷售業(yè)績中，所以說我不認為我沒有完成銷售任務。”
業(yè)務代表對銷售跟進工作的抗拒表現
案例12
張經理想和劉宇見面，討論他下一步的工作！可是，劉宇卻想：張經理可能發(fā)現了我更多的錯誤了！

案例13
公司培訓部經理總是愿意管閑事，經常在培訓中說我的銷售技巧不好，我的醫(yī)院推廣工作做的不好；我的經理知道原因，更何況這又駓是我的錯！


如何克服業(yè)務代表對銷售跟進工作的抗拒
業(yè)務代表抗拒經理銷售跟進工作的原因分析
業(yè)務代表不知道：銷售跟進的目的在于協(xié)助他們達到自己的目標以求兼顧他們與公司之間的共同利益
他們不想達到目標，因為他們未認同這些目標
他們同意基本目標，但不同意評估標準或達到目標的方法、戰(zhàn)術
他們同意目標、評估成果的標準，但是，他們不相信自己的表現受到公平、正確的對待；
雖然在理論上，他們同意追蹤的需要，然而，在工作中卻抱以不以為然的態(tài)度，因為他們經常把銷售跟進與壞消息聯(lián)系在一起
他們對團隊以外的人對他們提及計劃的偏差，或其工作上的不足時，感到很不服氣，因為他們認為這些人是沒有資格管理和輔導
讓業(yè)務代表配合經理銷售跟進的建議
讓代表了解有效跟進工作的必要性
計劃在執(zhí)行中的偏差是很自然的而且是可以預期
及時發(fā)現偏差可以及時糾正，有利于代表達到目標，
成功的機會就大，而且可以賺到更多的錢
代表只有了解自己的錯誤才能改進
地區(qū)經理在銷售跟進中，可以了解到代表的需求，以便能夠更好的協(xié)助他們

讓業(yè)務代表配合經理銷售跟進的建議
使代表理解銷售跟進工作的重點
一般在銷售配額方面的管理，并無太多困難，因為代表們知道他們的獎金、提成與之有著直接的關系
而不容易被代表接受的跟進工作有
費用控制
投入產出比的計算
根據利潤率，選擇產品
根據銷售潛力、處方潛力作醫(yī)院及醫(yī)師的選擇、分類、分配
讓業(yè)務代表配合經理銷售跟進的建議
在設定目標、計劃工作、跟進績效時，以及執(zhí)行改正措施時，讓他們親自參與
在發(fā)現問題時不要生氣，不要進行人身攻擊應保持冷靜客觀的態(tài)度，要讓代表感受到你不是為了發(fā)現問題而是為了找到解決問題的方法
讓事實的要求指出銷售跟進中必要的改正措施，不要以一種權威的方式，指出這些改正措施
要有彈性，對較大的問題及不可避免的延擱，表示出一種了解的態(tài)度
同情業(yè)務代表的問題，并協(xié)助他們解決問題



銷售跟進中目標達成、計劃執(zhí)行與業(yè)績考核的管理監(jiān)控方式
銷售跟進中目標達成、計劃執(zhí)行的管理監(jiān)控
銷售跟進中目標達成、計劃執(zhí)行的管理監(jiān)控
銷售跟進中目標達成、計劃執(zhí)行的管理監(jiān)控
評價銷售業(yè)績的衡量標準
銷售量、銷售額、回款
市場份額
增長率
投入/產出比
附表注：
銷售額=凈銷售額
費用=與推廣、銷售有關的一切費用（薪水、傭金、交通費、房租、獎金、樣品等）

評述
地區(qū)經理對其團隊生產力可參考上表中所要求的資料，以適合自己需要的表格方式及決定多久來作一次追蹤

如果生產力追蹤使用的表格不方便的話，業(yè)務經理可以作必要的改進
在跟進對象上，可改為對每一個代表的跟進；也可以改為對每一個產品的跟進

評述
與推廣及銷售有關的一切費用（薪資、傭金、特賣活動費用、贈品、獎金、樣品、文獻等），最好也涵蓋進去，原因如下：
薪資經常被視為是“固定”的費用，常為簡化計算而被刪除，不過，各個業(yè)務代表的薪資并不完全相同。有些人由于資深及經驗而有較高的薪資。這種現象的前提假設是經驗、資歷愈多，生產力愈高。事實是如此嗎？
將一切費用包括在內是各地區(qū)生產力的唯一方法，也能協(xié)助我們判斷：哪個地區(qū)有足夠的生產力，比較哪個地區(qū)應修正、改進
將樣品及文獻費用包括在內，能協(xié)助我們判斷各地區(qū)使用樣品，文獻的效率，尤其是當不同地區(qū)對樣品、文獻的花費不同時
銷售跟進工作中監(jiān)控系統(tǒng)與操作技能
銷售跟進工作中銷售進度、銷售目標與實際完成、銷售預算與銷售費用的監(jiān)督與有效控制體系設計










YOU CAN ，YOU WILL！
銷售目標
行動計劃
費用預算
銷售跟進分析

銷售評估

醫(yī)藥銷售過程中的銷售跟進與監(jiān)控