資質(zhì)解決薪酬難題(doc)
資質(zhì)解決薪酬難題
薪酬體系設(shè)計(jì)的難度，其實(shí)不在技術(shù)層面，而在理念層面。對于一個組織來說，在確定應(yīng)該為其員工支付多少薪酬的過程中，需要考慮的要素太多，其間又有矛盾關(guān)系，令人難以取舍。這些需要考慮的要素主要包含五個方面：市場、崗位、員工業(yè)績、員工資質(zhì)（Competency）、以及公司的支付能力。
在各種教科書和咨詢公司的報告中，“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性和激勵性”是完善的薪酬體系的理想化描述。外部競爭性考慮的是市場水平和公司的支付能力，而內(nèi)部公平性和激勵性考慮的是崗位的價值和員工的業(yè)績。一般來說，對于人員相對穩(wěn)定的組織來說，例如國有企業(yè)和政府組織，內(nèi)部公平性更為重要；對于那些處于快速發(fā)展之中，需要經(jīng)常招聘新人的組織來說，外部競爭性更加重要。
那些原先內(nèi)部相對穩(wěn)定、薪酬水平低于市場水平的企業(yè)，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)的發(fā)展，需要有“空降兵”進(jìn)來的時候，如果新人的薪酬水平向市場靠攏，必然會打破內(nèi)部的平衡，導(dǎo)致“老人”的不滿；而如果按照“老人”的水平為新人支付薪酬，所需要的新人又未必愿意進(jìn)來。這類“成長中的煩惱”困擾著許多企業(yè)的決策者，難以做出取舍。以我的經(jīng)驗(yàn)，在這樣的情況下，“員工資質(zhì)”是尤其應(yīng)當(dāng)考慮的因素。讓我們來看一個實(shí)例：
某集團(tuán)公司有A、B、C三項(xiàng)主營業(yè)務(wù)，分別成立了三家子公司。其中A業(yè)務(wù)是公司賴以起家的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，B和C是后來公司收購的業(yè)務(wù)。自從有了B和C兩家子公司之后，集團(tuán)總裁就經(jīng)常聽A公司的人員抱怨B和C公司支付的薪酬水平太高?？偛谜埣瘓F(tuán)的人力資源總監(jiān)，也就是原先A公司的人力資源經(jīng)理，對三家公司各級別員工的平均月工資水平作了大致的分析，得到相關(guān)的數(shù)據(jù)（見下表）。
人力資源總監(jiān)很希望總裁能夠?yàn)锳公司的員工加薪，因?yàn)樗F(xiàn)在雖然從A公司的人力資源經(jīng)理升任為集團(tuán)的人力資源總監(jiān)，月薪也只在原先的基礎(chǔ)上增加了500元，如果A公司的經(jīng)理人員能夠加薪，他本人的加薪也就順理成章了。
總裁在收到報告之后，雖然沒有感到意外，卻也覺得非常難以處理。如果把B和C兩家公司的薪酬水平降下來，必將導(dǎo)致這兩家公司的員工——尤其是優(yōu)秀員工大量離開，對于留下的員工的士氣也將產(chǎn)生負(fù)面影響，最終影響到業(yè)務(wù)和利潤；而如果把A公司的薪酬水平提上去，正如人力資源總監(jiān)所料，也不是總裁心甘情愿的。
在人力資源總監(jiān)的建議下，公司聘請了一家咨詢公司來幫助解決這個難題。人力資源總監(jiān)除了希望解決這一問題之外，不能不說還存了一點(diǎn)“私心”：借咨詢公司之口為自己加薪；而總裁的打算則是，借咨詢公司之口為現(xiàn)狀提供

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