業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算操作手冊康佳集團(ppt)
業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算操作手冊
提綱
業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理


具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程

計劃制定前周期性工作
各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算
事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)
自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標
自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算
匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算
總部批準事業(yè)部業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算
評估考核及修改計劃
業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達到一流業(yè)績的最重要的手段之一
目的

企業(yè)各級單位均積極介入業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)公司整體目標，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達到的目標以及相應(yīng)的行動計劃

作為各層級之間的“管理合同”，業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營目標+行動方案+關(guān)鍵業(yè)績指標”

通過業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入

是一個動態(tài)過程：自上而下制定目標，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善

優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程均遵循一些基本的原則
它是...
其中，系統(tǒng)詳細的行動方案是設(shè)置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標的必要前提
行動方案的特征/重要性





典型的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個步驟
業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責
業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算流程整體進度
活動

業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理


具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程

計劃制定前周期性工作
各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算
事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)
自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標
自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算
匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算
總部批準事業(yè)部業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算
評估考核及修改計劃





根據(jù)集團戰(zhàn)略研討會決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集團公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營目標初稿
集團公司原定目標(五年)



業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理


具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程

計劃制定前周期性工作
各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算
事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)
自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標
自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算
匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算
總部批準事業(yè)部業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算
評估考核及修改計劃
各事業(yè)部自上而下分解目標與自下而上確立目標、質(zhì)詢過程原理圖
各事業(yè)部分解集團下達的目標，制訂初步的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算（自上而下）
事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)親自負責業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程（自下而上）


業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理


具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程

計劃制定前周期性工作
各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算
事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)
自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標
自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算
匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算
總部批準事業(yè)部業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算
評估考核及修改計劃
數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)可以分析市場狀況和事業(yè)部經(jīng)營狀況，評估業(yè)績、找出差距，為經(jīng)營管理指明路徑和方向
分析報告
各部門進行詳盡的外部市場分析和內(nèi)部能力評估，作為具體業(yè)務(wù)計劃制定的基礎(chǔ)
外部市場環(huán)境數(shù)據(jù)
各相應(yīng)負責部門對內(nèi)部運作業(yè)績進行分析評估
其中市場部負責收集最新的外部市場環(huán)境發(fā)展狀況信息并分析其原因
產(chǎn)品線1市場情況
事業(yè)部工作小組匯總分析影響當年業(yè)績的主要因素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計劃
99年原定計劃

業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理


具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程

計劃制定前周期性工作
各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算
事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)
自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標
自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算
匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算
總部批準事業(yè)部業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算
評估考核及修改計劃
下一年的業(yè)務(wù)計劃制定流程在事業(yè)部內(nèi)部也是一個自上而下和自下而上相結(jié)合的過程

自上而下確定初步目標

初步分解公司總部下達的事業(yè)部目標，明確與目標相應(yīng)的負責部門/人選根據(jù)對事業(yè)部整體的外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估，初步確定分解的業(yè)績目標
事業(yè)部總經(jīng)理對跨部門的業(yè)績目標/戰(zhàn)略予以初步評估/協(xié)調(diào)(如新的產(chǎn)品線推出研發(fā)和銷售目標)
事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標與計劃進行詳細評估，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標

自上而下的確定目標--根據(jù)重新評估的事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部對總部下達的目標進行初步分解，落實到具體的負責部門
事業(yè)部總經(jīng)理和各負責部門根據(jù)外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估確定初步的目標水平
事業(yè)部制定初步分解的子目標，以指導(dǎo)各部門自下而上確定業(yè)務(wù)目標和行動方案
總部下達的事業(yè)部目標

業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理


具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程

計劃制定前周期性工作
各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算
事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)
自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標
自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算
匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算
總部批準事業(yè)部業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算
評估考核及修改計劃



自下而上計劃制定第一部分,市場部與銷售公司對銷售額/銷售量目標進行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的行動方案
銷售收入
營銷費用
銷售費用
廣告/促銷費用
制造成本
管理費用
財務(wù)費用
利潤
市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力
確定市場增長的關(guān)鍵因素(如彩電)

歷史市場存量
更換周期
經(jīng)濟水平
家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)
首臺彩電滲透率/第二臺彩電滲透率
市場平均價格

產(chǎn)品經(jīng)理系統(tǒng)地綜合各關(guān)鍵因素的增長預(yù)測，形成對整體市場增長的預(yù)測
替換市場
具體關(guān)鍵驅(qū)動因素的數(shù)據(jù)收集和計劃制定由分公司總經(jīng)理負責，分公司市場部經(jīng)理協(xié)助

市場部綜合各產(chǎn)品線的市場增長潛力和各分公司份額目標，形成初步銷售預(yù)測(10月20日前完成)
市場潛力


自下而上地制定計劃第二部分：各分公司根據(jù)實際的費用活動，制定相應(yīng)的銷售費用目標和計劃
并非根據(jù)銷售額單一成比例地分配銷售費用，而是根據(jù)主要的費用活動分配銷售費用
銷售公司匯總各分公司費用目標，通過橫向比較，制定更合理的費用水平目標
分公司一

自下而上制定計劃第三部分；市場部根據(jù)銷售業(yè)務(wù)計劃制定相應(yīng)的廣告/促銷計劃和費用預(yù)算（詳見廣告促銷計劃與費用流程）
廣告與促銷間的比例安排

自下而上計劃制定的第四部分：制造部對制造成本進行詳細分解，制定相應(yīng)的行動計劃
計劃生產(chǎn)量
合格率
材料成本
材料1用量
材料1單位成本
材料1比例


銷售公司通過客戶規(guī)劃，制定與銷售預(yù)測相應(yīng)的回款計劃
客戶應(yīng)收帳款*表
同時，分公司對客戶信用進行分類，以預(yù)測減少壞帳風險


業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理


具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程

計劃制定前周期性工作
各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算
事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)
自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標
自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算
匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算
總部批準事業(yè)部業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算
評估考核及修改計劃

第一步：事業(yè)部工作小組對跨部門的目標與計劃進行總體協(xié)調(diào)
工作小組對跨部門的目標計劃予以協(xié)調(diào)，如：
新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)進度和銷售計劃協(xié)調(diào)
生產(chǎn)計劃與銷售計劃協(xié)調(diào)
第二步：各負責部門與事業(yè)部經(jīng)理討論初步業(yè)務(wù)計劃，對不能達到的總體目標提出基于事實的挑戰(zhàn)
參與人員：
事業(yè)部總經(jīng)理
相關(guān)部門人員
工作小組

各部門根據(jù)確定的改進計劃，修訂行動方案舉例
背景介紹
事業(yè)部小組對改進計劃措施進行初步評估，選擇優(yōu)先的重點項目以相應(yīng)分配資源
實施效益
第三步：對于初步的業(yè)務(wù)計劃目標和行動方案，事業(yè)部總經(jīng)理和財務(wù)部門進行具體的質(zhì)詢，指導(dǎo)工作小組和各負責部門修改相應(yīng)的行動計劃
質(zhì)詢具體的目標設(shè)置和相應(yīng)的行動計劃
通過挑戰(zhàn)各部門對于目標分解樹上基本假設(shè)的設(shè)定，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標
同時，根據(jù)業(yè)務(wù)計劃方案，分解制定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，作為業(yè)績考核的基礎(chǔ)
第一步：
確定業(yè)務(wù)計劃的價值樹

第四步：事業(yè)部匯總相應(yīng)的行動方案，形成整體的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算
損益表

公司總部進行初步的質(zhì)詢會議，評估事業(yè)部的初步業(yè)務(wù)計劃
參加者：
總裁、財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃與培訓(xùn)副總，戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理，事業(yè)部總經(jīng)理，事業(yè)部主管
在最終的質(zhì)詢會之前，事業(yè)部的計劃修訂是一個不斷反復(fù)，最優(yōu)化目標的過程
總部職能部門質(zhì)詢，批準目標和計劃
總裁對于修改后的業(yè)務(wù)計劃作出最終的決定
參加者：
總裁、財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理，事業(yè)部主管

業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理


具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程

計劃制定前周期性工作
各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算
事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)
自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標
自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算
匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算
總部批準事業(yè)部業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算
評估考核及修改計劃
對于業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行進行每季度的評估，但進度評估不僅僅是確定進度差距，更重要的是制訂縮小差距的改進計劃










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