業(yè)務(wù)流程重組案例解讀(ppt)
業(yè)務(wù)流程重組案例解讀

企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因

業(yè)務(wù)流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想
業(yè)務(wù)流程重組是過去八十年最重要的管理思想之一
業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering簡稱BRP）源于MIT的一項研究
　----《20世紀(jì)90年代的管理》（1984－1989年）
基于以“3C”（顧客､競爭和變化）為特征的三股力量對企業(yè)的影響日益增大
“科層制管理”　不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。
借助計算機(jī)及其信息技術(shù)帶來的革命性影響為企業(yè)管理指明方向。
業(yè)務(wù)流程重組的代表人物
邁克爾·哈默（Michael Hammer ,1948-）
美國麻省理工學(xué)院計算機(jī)學(xué)教授　
企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。
1996年被《時代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。

詹姆斯·錢皮（James Champy,1948-）　
美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長。
企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。


業(yè)務(wù)流程重組的代表著作
《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》
《企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言》，1993年出版

《再造革命手冊》， 1995年出版

《超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變》 1995年


什么是流程
名家對流程的定義
Ｍ.哈默：　　把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。
Ｔ.H.達(dá)文波特：一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。
Ａ.L.斯切爾：在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。
Ｈ.J.約瀚遜：把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。

流程
流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。
流程與ISO9000關(guān)系
ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。

ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進(jìn)程。

在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。

規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。

流程的特點(diǎn)和功能
流程的特點(diǎn)：
目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）
整體性：至少兩個活動組成
動態(tài)性：由一個活動到另一個活動
結(jié)構(gòu)性：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋


流程的功能：
展示活動間的關(guān)系
實(shí)現(xiàn)分工的一體化
標(biāo)明任務(wù)完成的時間與階段
界定活動的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系
流程的要素　
流程的類型
按流程性質(zhì)劃分
戰(zhàn)略流程
營運(yùn)流程
支持流程



按流程對象劃分
實(shí)物流程
信息流程
企業(yè)目標(biāo)流程總圖(示例)
業(yè)務(wù)流程重組的基本概念
概念
　　業(yè)務(wù)流程重組“是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建”，其目的是“在成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，”使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
案例：美容美發(fā)店的流程再造

如何繪制流程圖
現(xiàn)有流程描述操作步驟
《目標(biāo)流程設(shè)計分析表》（示例）
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實(shí)施路線
流程優(yōu)化的技巧
功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組

HP公司人事工作重組　


人事管理部門由分散于50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機(jī)構(gòu)組成
分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)
各分支機(jī)構(gòu)間互不通信
車間生產(chǎn)流程改進(jìn)
個別效率不等于整體效率
示例：能力需求：100件/H


車間生產(chǎn)流程改進(jìn)
某鑄造廠縮短交貨期實(shí)例

流程改進(jìn)
以流線化生產(chǎn)思想為指導(dǎo)，根據(jù)目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立4條生產(chǎn)線；

將工序及其設(shè)備按順序集中擺放，
采用單件流動方式，減少在制品數(shù)量；

放棄一人一工序的單能工配置方式，
采用多能工配置方式，
以產(chǎn)距時間為基礎(chǔ)決定人員配置。

流程重組后的成果
功能間的業(yè)務(wù)流程重組
某某集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置
示例：集團(tuán)公司年度經(jīng)營計劃制訂管理流程
年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明
1.目的
規(guī)范年度經(jīng)營計劃的確定和下達(dá)過程，確定年度量化的財務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)和資源配置。
高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)基層企業(yè)的經(jīng)營管理。

2.流程角色
主導(dǎo)部門：經(jīng)營管理部
參與部門：財務(wù)部、各基層企業(yè)、其他各職能部門
決策部門：總經(jīng)理辦公會、董事會（最終決策）

3.流程說明
年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）
主要控制要點(diǎn)
年度目標(biāo)、計劃提出
總經(jīng)理班子每年定期及時提出集團(tuán)公司下年度經(jīng)營方針、目標(biāo)。
計劃制定
經(jīng)營管理部將按公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對下一年度經(jīng)營方針、目標(biāo)細(xì)化分解,制訂相應(yīng)措施，將責(zé)任落實(shí)到各部門，形成編制經(jīng)營計劃大綱的要求,于10月15日前將初稿下發(fā)到各基層單位和部門；
各基層企業(yè)和部門依據(jù)年度經(jīng)營計劃大綱的要求，制定各自的年度經(jīng)營計劃并形成草案，于11月10日前交經(jīng)營管理部匯總。
初審
經(jīng)營管理部匯總整理后、與財務(wù)部協(xié)調(diào)溝通，在兩周內(nèi)完成對計劃的初審，不符合要求的計劃草案，責(zé)成有關(guān)基層企業(yè)/部門限期修改。形成年度經(jīng)營計劃草案。
討論
經(jīng)營管理部牽頭組織籌備召開年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會,公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、職能部門負(fù)責(zé)人、基層企業(yè)負(fù)責(zé)人參加會議，各部門對計劃的全面性、可行性、提出異議，對計劃進(jìn)行進(jìn)一步修訂。
年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）
決策
經(jīng)營管理部聯(lián)合財務(wù)部將意見匯總、整理形成整體年度經(jīng)營計劃方案，于12月20前報總經(jīng)理審批后,提請董事長召開董事會審議、討論，每年12月25日前將討論通過后的年度經(jīng)營計劃正式下發(fā)。
跟蹤
經(jīng)營管理部每月對各基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃完成情況進(jìn)行落實(shí),形成經(jīng)營簡報報總經(jīng)理班子成員。
檢查
經(jīng)營管理部每季度組織一次業(yè)績質(zhì)詢會，由各基層企業(yè)/部門將目標(biāo)的完成情況、存在問題、改進(jìn)措施等進(jìn)行述職，經(jīng)營管理部進(jìn)行綜合分析，形成季度運(yùn)營報告，報總經(jīng)理審批，對部分目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
經(jīng)營管理部為集團(tuán)公司向多元股權(quán)基層企業(yè)的派出董事提供該企業(yè)年度計劃執(zhí)行情況意見和建議，由派出董事通過法定程序履行對企業(yè)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的質(zhì)詢和檢查。
年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）
4.職責(zé)定義
董事會
審批年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方針；
年度經(jīng)營計劃的審批；
董事會成員對本人在決策過程中所持態(tài)度承擔(dān)責(zé)任。
總經(jīng)理
負(fù)責(zé)年度主要經(jīng)營目標(biāo)的提出；
負(fù)責(zé)對年度經(jīng)營計劃的審議；
根據(jù)董事會批準(zhǔn)的年度經(jīng)營計劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動實(shí)施；
審核（或通過派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營計劃。
副總經(jīng)理（運(yùn)營管理）
推動年度經(jīng)營計劃制定流程的運(yùn)行；
審核年度經(jīng)營計劃草案；
掌握年度經(jīng)營計劃實(shí)施情況，必要時提請集團(tuán)公司進(jìn)行年度經(jīng)營計劃的調(diào)整建議。
派出董事
按集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，及時傳達(dá)集團(tuán)公司的有關(guān)政策和文件的規(guī)定，代表股東督促基層企業(yè)及時制訂年度經(jīng)營計劃；
年度經(jīng)營計劃制訂管理流程說明（續(xù)）
及時收集基層企業(yè)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動尋求經(jīng)營管理的信息支持。定期代表集團(tuán)公司對基層企業(yè)經(jīng)營計劃執(zhí)行進(jìn)行檢查和質(zhì)詢。
經(jīng)營管理部
負(fù)責(zé)年度經(jīng)營方針、目標(biāo)、計劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落實(shí)；
負(fù)責(zé)組織籌備召開年度經(jīng)營計劃討論會、季度業(yè)績質(zhì)詢會；
負(fù)責(zé)對經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤與檢查；
下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)后的年度經(jīng)營計劃。
財務(wù)部
協(xié)助經(jīng)營管理部對各基層企業(yè)/部門經(jīng)營計劃草案所需資金的綜合平衡；
提出對各部門費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)；
重點(diǎn)審核投資計劃、融資計劃、擔(dān)保計劃等內(nèi)容，控制財務(wù)風(fēng)險。
基層企業(yè)/其他職能部門
積極參與集團(tuán)公司年度經(jīng)營計劃的制定，提供相關(guān)信息；
根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營方針和目標(biāo)要求，制定本基層企業(yè)/部門的年度經(jīng)營計劃；
在經(jīng)營和管理中落實(shí)年度經(jīng)營計劃，并及時提供各種實(shí)績反饋。
功能間的業(yè)務(wù)流程重組
案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組
美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。
公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。
　
案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組　
公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程


案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）　
將以職能部門為主體，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體?！?
產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。 　

案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）　
再造流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化
責(zé)任擴(kuò)大，權(quán)力擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。
避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。
工作效率提高。
顧客成為第一服務(wù)對象。
組織間的業(yè)務(wù)流程重組再造盈利模式
紡織產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)價值鏈(示例)
今天內(nèi)容回顧


業(yè)務(wù)流程重組案例解讀(ppt)