共贏領導力—提升領導能力的五種技術(shù)(ppt)
共贏領導力 ——提升領導能力的五種技術(shù)
主講 章義伍
提升領導能力的五種技術(shù)
診斷技術(shù)
彈性領導技術(shù)
激勵技術(shù)
教練技術(shù)
授權(quán)技術(shù)
第一講 領導透視：理想領導者的特質(zhì)(上)
員工心目中的領導
新型領導角色的變遷
領導者的六個基本特質(zhì)
關(guān)于領導權(quán)利和技術(shù)
領導績效的三個因素
員工心目中的領導
下屬對于拙劣領導的負面反映
從企業(yè)壽命看領導功過
1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲
2.企業(yè)運行的第十年是關(guān)鍵年
企業(yè)發(fā)展的兩種作用力
推力
——系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化
拉力
——領導者的領導風格、個人魅力、權(quán)力威信
中層領導者應具備的12項技能
決策管理
時間觀念
授權(quán)的技巧
溝通的技巧
目標管理
績效評估
溝通過程
激勵過程
好領導者應該具備的技能
領導角色的變遷
領導是一個影響的過程
在討論領導過程中，不再為領導而談領導
領導者與管理者是兩個不同的概念
關(guān)于領導研究的突破
把環(huán)境加入領導過程
把領導和管理區(qū)別開

管理的四個要素
計劃
組織
指導
監(jiān)督和控制
新型領導角色的變遷（一）
從策略者到“愿景”者
第二講 領導透視：理想領導者的特質(zhì)(下)
領導者的角色轉(zhuǎn)變（二）
領導的6P特質(zhì)
領導權(quán)利和權(quán)術(shù)
領導者績效的三個因素
好的遠景應有的條件
理想性
可衡量性
統(tǒng)一性
吸引性
領導者的角色轉(zhuǎn)變（二）
從指揮者到說書者
領導者的角色轉(zhuǎn)變（三）
從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變遷者
領導的6P特質(zhì)
領導遠見(purpose)
熱情(passion)
自我定位(place)
優(yōu)先順序(priority)
人才經(jīng)營(people)
領導權(quán)利(people)
依賴性強弱取決的條件
你掌握的資源是否重要
你掌握的資源是否稀缺

權(quán)利的五個層面

強制性權(quán)利
獎賞性權(quán)利
法定性權(quán)利
專家性權(quán)利
參照性權(quán)利
權(quán)利的運用技術(shù)
合理化的方式
友情的方式
結(jié)盟
談判
硬性指標
高層的權(quán)威
規(guī)范的約束
領導績效的三個因素
領導者
下屬
環(huán)境
影響權(quán)術(shù)選擇的全面因素
第三講 領導關(guān)系：是資源，也是殺手（上）
領導關(guān)系是一把雙刃劍
四種不同領導者的命運
“管理”你的老板


領導關(guān)系是一把雙刃劍
領導者的績效
——取決于三個要素：領導者、下屬、環(huán)境
領導的能力
——技術(shù)能力、人際技能、思維能力
衡量領導者是否被上司賞識的兩個量度
智商
情商
智商的涵義——
領導者認識事物、解決問題和創(chuàng)造性活動的能力。
情商的涵義——
情商是人們準確地評價、表達、調(diào)整和發(fā)展自己的情緒的能力。
四種不同領導者的命運
智商高，情商也高：春風得意
智商高，情商低：懷才不遇
智商低，情商也低：平凡一生
智商底，情商高：貴人相助

智商不足補情商
國外衡量領導者的指標
外部顧客滿意度
內(nèi)部顧客滿意度
案例
某公司招聘，來了五位應征的人員。這位考官對應征者說了同樣一句話：“把你的外套掛在衣架上，然后坐下。”其實并沒有衣架和椅子，是考官出的一道題，想看看他們有什么反應……


“管理”你的老板
在領導者長處之外發(fā)揮自己的特長
1.主角與配角
2.形成互補型組合

贊美上司，融洽上下關(guān)系
認可你的上司
把上司說急
迂回進言
替上司擔責分憂
向上司提意見的技巧
先肯定，后否定
用請教的方式
迂回進言
提意見時要將問題和方案打包
贊美上司，融洽上下關(guān)系
認可你的上司
把上司說急
迂回進言
第四講 領導關(guān)系：是資源，也是殺手（下）
處理同級關(guān)系的“3C原則”
同級領導關(guān)系
處理同級間的沖突
領導和下屬是績效伙伴
吸引追隨者的四個條件
領導者處理同事關(guān)系的觀念
同事是幫手不是對手
同事是伙伴不是冤家
同事是兄弟不是路人
處理同級關(guān)系的“3C原則”
溝通(Communication)
協(xié)調(diào)(Coordination)
合作(Corporation)
同級領導協(xié)調(diào)的方式和手段
通過會議方式協(xié)調(diào)
規(guī)定內(nèi)部的操作流程
通過目標和計劃來協(xié)調(diào)
通過特定的部門來協(xié)調(diào)
設置特別崗位來協(xié)調(diào)

同級領導關(guān)系六貌
利人利己
損人利己
損己利人
建立一種雙贏的領導關(guān)系
要從品質(zhì)著手
最好的雙贏是合作
制定一種雙贏的協(xié)議
要動用獎懲的策略
如何處理同級間的沖突
作用：
處理沖突所采用的五種策略
領導和下屬是績效伙伴
要贏得下屬的信任
要信任下屬
吸引追隨者的四個條件
賦予夢想
正直性
公平性
可靠性
第五講 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）
衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子
員工發(fā)展的四個層次
員工發(fā)展層次的案例診斷
三種不同類型的人才特征
確定任務的三個階段
確定職位角色
布置任務和目標
可行的行動計劃和方案

衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子
工作能力
1.知識
2.技能
3.經(jīng)驗
工作意愿
1.信心
2.動力

人員離職的負面效應
直接的金錢損失
使企業(yè)形象受損
打擊留下員工士氣
人才在同行中跳動
多是優(yōu)秀人才離開
再招聘要資金投入
將走走一群
員工發(fā)展的四個階段
能力低，意愿較高
能力高一些，意愿非常低
能力較高，意愿或高或低
能力高，意愿也高
第六講 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（下）
案例分析：診斷員工的發(fā)展層次
三種不同層次的人員
案例
劉峰個案… …
李慧個案… …
唐納個案… …

員工離職的原因
不良的溝通
不公平的對待
缺乏培訓和發(fā)展的機會
薪酬偏低
企業(yè)的環(huán)境不佳

保留員工離職的方法
爭取做到讓好人出頭
保持溝通管理的暢通
營造學習的環(huán)境
員工滿意度調(diào)查
公平待人
排除不良的風氣
分散股權(quán)留人才
關(guān)于對待附加值不同的人的建議
第七講 統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領導風格（上）
兩種不同的領導行為
四種不同的領導風格
解釋領導模型
領導風格案例研究
彈性使用四種領導風格
指揮性行為
如何給下屬布置工作


指揮性行為的特點
強調(diào)建立結(jié)構(gòu)
組織
提供忠告
監(jiān)督
支持性行為
問
聽
鼓勵
解釋
Leader（領導）新解
L------Listen聆聽
E------Educate教育 教練
A------Assist協(xié)助
D------Discuss討論
E------Evaluate評估
R------Respond負責


第八講 選擇你的領導風格（下）
領導模型分析
個人領導風格的診斷
四種領導風格的共同特點
四種領導風格的彈性運用
領導風格的選擇
野牛群首領模式
大雁群飛模式
倡導授權(quán)式的領導風格
領導風格測試分析
領導形態(tài)分析結(jié)果表
四種領導風格的共同特點
都需要設定目標
都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效
都需要在績效跟蹤的過程中適時的給予反饋
四種領導風格的彈性運用
角色改變應注意的問題
做一名彈性的領導者
反饋的技巧
正面的反饋
修正性的反饋
負面的反饋
沒有反饋
第九講 教練技術(shù)：造就精英下屬（上）
為什么要培養(yǎng)下屬
創(chuàng)造一個成長的環(huán)境
教練做什么
通過訓練來改變?nèi)藗兊男袨?
教練的四個步驟

為什么要培養(yǎng)下屬
培養(yǎng)下屬有利于提高績效
培養(yǎng)下屬有利于留住人才
培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力
團隊的新解釋
影響學習效果的因素
學習態(tài)度
學習需要
外界刺激
環(huán)境影響


培育下屬的原因（一）
培育下屬的原因（二）
第十講 教練技術(shù)：造就精英下屬（下）
創(chuàng)造下屬成長的環(huán)境
教練應該做什么
通過訓練改變行為
教練的四個步驟

如何做一名合格的教練
教練應該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯
根據(jù)員工和業(yè)績找出需要加強的培訓項目
給予員工培訓前的輔導
應該在培訓后聆聽員工的感受，協(xié)助受訓員工制定課后目標及行動計劃
給予員工充分的學習時間
行動演變構(gòu)成圖
培養(yǎng)下屬的PDCA原則
教練的四個步驟
準備
呈現(xiàn)
試做
追蹤
行動演變的過程
訓練的方式和方法
呈現(xiàn)
試做
追蹤
培育人是從觀念改起
第11講 激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿（上）
激烈信號：員工們怎么了
關(guān)注下屬的工作動力
金錢在激勵中的作用
員工消極癥狀表

工作動力來自于需求
第一層次：生存需求 需要錢
第二層次：安全需求 需要穩(wěn)定工作
第一層次：社交需求 得到大家認可
第一層次：尊重需求 為了獲得成就感
第五層次：自我實現(xiàn) 為了挑戰(zhàn)性
內(nèi)在動力和外在動力
內(nèi)在動力：自我內(nèi)在的驅(qū)動力
外在動力：領導者領導的風格
和方法對他的影響
激勵的循環(huán)圖
影響動力的三種方法
威脅激勵
獎勵激勵
個人發(fā)展的激勵
動力3C
協(xié)作
滿意
決擇
赫茨伯格的雙因素理論
激勵的因素（跟工作的內(nèi)容相關(guān)）
保健的因素（跟工作的環(huán)境相關(guān)）
第12講 激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿（下）
不同層級領導者的需求排序
四種類型下屬的激勵技術(shù)
常用的十種激勵活動
激勵的策略
不同層次領導者的需求排序
高級主管眼中的需求排序
了解員工工作動機的方法
四種類型下屬的激勵技巧
指揮型的激勵技巧
關(guān)系型的激勵技巧
智力型的激勵技巧
工兵型的激勵技巧
常用的10種激勵活動
競賽
旅游
職業(yè)發(fā)展
股權(quán)分配
增強責任和地位
激勵的策略
針對性原則
適度性原則
及時激勵的原則
激勵具有“抗藥性”
第13講 授權(quán)技術(shù)：該放手時就放手（上）
有關(guān)授權(quán)的辯論
授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素
授權(quán)的前期準備
授權(quán)是什么
授權(quán)的核心點：授權(quán)是分配任務而不是分配權(quán)利。根據(jù)分配任務的大小，確定授予權(quán)利的大小。
授權(quán)的益處
集中精力辦大事，并使主管有時間學習新的技能
提升下屬的士氣和信心
幫助建立有效的人際關(guān)系，改善上下級關(guān)系
有益于信息傳遞，提高工作效率
有助于培養(yǎng)下屬的才干
授權(quán)的心理誤區(qū)
授權(quán)的范圍
授權(quán)的原則
有目的的授權(quán)
因事設人，視能授權(quán)
責權(quán)對應原則
逐級授予原則
授權(quán)的原則和影響授權(quán)的權(quán)變因素
因事設人，視能授權(quán)
責權(quán)對應原則
逐級授予原則
信任原則
有效控制原則
授權(quán)的四個步驟
明確任務
選擇人員
明確溝通
進行授權(quán)后跟蹤
授權(quán)的前期準備
企業(yè)本身要為授權(quán)做好準備
相干觀人員要為授權(quán)做好準備
標準化任務
強調(diào)授權(quán)的氣氛
什么事情需要授權(quán)
日常性的工作和重復性的勞動
企業(yè)性強的工作
企業(yè)愛好
發(fā)展的機會
哪些事情不可以授權(quán)
人事或者機密事務
指定決策的事務
第14講 授權(quán)技術(shù)：該放手時就放手（下）
授權(quán)的四個步驟
控制下屬的技巧
授權(quán)應注意的若干問題
授權(quán)的目的
希望受權(quán)人直接完成任務
借機會培養(yǎng)受權(quán)人
通過任務評價受權(quán)人
明確溝通
明確溝通的內(nèi)容
溝通時注意傳授工作訣竅
宣布授權(quán)的技巧
控制下屬的技巧
命令跟蹤
反饋控制
撤回授權(quán)
跟蹤時需要注意的要點
所有必須的資源要隨時到位
看到任何問題不必親自解決
工作完成認可受權(quán)人績效

跟蹤過程中應注意的事項
不要威脅下屬
不要擺出恩賜的姿態(tài)
不要對問題過分敏感
不要當眾批評下屬
避免無休止的檢查
領導者要避免立項授權(quán)
不要做慈悲老人，增加下屬的依賴
賞罰分明
名言
心若改變，你的態(tài)度跟著改變；
態(tài)度改變，你的習慣跟著改變；
習慣改變，你的性格跟著改變；
性格改變，你的人生跟著改變；
在順境中感恩，在逆境中心存
喜樂，認真活在當前下。
——馬斯洛

共贏領導力—提升領導能力的五種技術(shù)(ppt)