市場營銷領域簡介
功能的交叉與連接
功能相互交叉的企業(yè)運作體系：以客戶為中心
進入21世紀，企業(yè)面臨著許多變化與機遇。技術是決策過程中的一種驅動力，不管這種決策是公司的戰(zhàn)略決策，還是共同基金投向的投資決策，都是如此。大大小小的企業(yè)都要通過技術創(chuàng)新去適應經營管理的新方法。企業(yè)界正在發(fā)生著日新月異的變化，這使得管理者們不僅僅局限于對各部門的日常管理，而是為提高企業(yè)的競爭力而進行決策，以適應迅速變化著的數字化市場。
各個部門的管理者們在日常工作中要進行應急決策，所以，所有的部門都應該把客戶擺在中心的位子。以客戶為中心的理念要由企業(yè)所有的工作人員在日常工作中貫徹，他們的工作崗位或許是會計，財務，也或許是生產，人力資源管理，市場營銷等等。但是，要把以客戶為中心的理念滲透到企業(yè)的所有層面并不是一件輕而易舉的事情，成功的例子也并不多見。
按照傳統的觀念，一個公司的決策可以分成3個層次，即公司決策、企業(yè)決策和部門決策。公司決策與企業(yè)決策要靠部門決策來支撐，因為只有將所有的部門決策匯集在一起，才能形成一種競爭優(yōu)勢。一般說來，部門所做的工作是整個企業(yè)希望達到的目標的一部分。比如，部門層面上的營銷決策所要解決的問題是什么樣的產品能夠提升客戶滿意度和客戶價值，產品定價多高，如何將商品遞送給客戶，什么樣的營銷交流能達到預期的目的等等。與此不一樣的是，生產部門的決策所要解決的問題卻是生產什么樣的產品，要達到什么樣的生產速度，如何從事生產（究竟是以勞動密集型還是以資本密集型操作）等等。由于在部門層面上考慮問題只需一個部門的專業(yè)特長，所以傳統的對管理者的訓練方法一直是“垂直型”的。
這種垂直型的工作方法在公司里架起了一個個豎井。在豎井里工作著的人們一般不會了解自己工作的成功與否對企業(yè)的最終產品或是服務究竟有多重要。也正是由于這種豎井式的操作，使得企業(yè)中條塊分割，每個部門里都是專家，但是這些專家們都只會與本部門的成員交流。比如，營銷人員只會與營銷同行交流，生產技術人員的交流場所僅限于工場或是車間，研究人員的交流對象是研發(fā)部門工作人員，財會人員也只是在財務部門高談闊論。
條塊分割環(huán)境下產生的部門決策，是企業(yè)內部人員沖突的根本原因。比如，人們常見營銷部門與生產部門鬧意見。營銷部門總是希望企業(yè)迅速地調整產出量，或是提高，或是降低。但是生產計劃一經制定，往往變得鋼性十足。
要想制定出以客戶為中心的決策并貫徹實施，就需要各部門的分工協作。所謂跨部門的運作，是指“水平型”管理，它要求企業(yè)中各部門之間默契的合作。要做到這一點，營銷管理人員就應該十分關注財務問題，同樣，負責生產的管理者也應該十分了解企業(yè)的客戶。
如今的企業(yè)經營環(huán)境對部門間的協調與合作提出了很高的要求。進入了21世紀，人們已經感受到了這樣的壓力，即比以往任何時候都迅速地將產品推向市場。與此同時，客戶對產品的期望值也越來越高。一般認為，將個性化的產品在最短的時間里送到客戶的手中是客戶的起碼要求。有些企業(yè)，比如General Electric公司（通用電器），Hewlett-Packard公司，Ford（福特）汽車公司等等，花了許多的時間和精力去研究并提高部門間的協調與合作（人們通常將其稱作“內部合作”）。
在通用電器公司里，剛剛走進財務部從事簿記工作的職工，要在全球各地先去從事其他各種各樣的工作兩年。他們每6個月輪崗一次。由于每次輪崗都會被派到一個新的地方，所以毫無疑問這些職工對通用電器公司的跨部門合作有一個新的了解。遺憾的是，在許多企業(yè)里這種跨部門合作往往困難重重，有時還會引起糾紛。導致部門內或是部門間的沖突的原因有多種，比如個性差異，地域差異，信息差異，薪酬差異等等。
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