跨國(guó)人力資源管理講義
《跨國(guó)人力資源管理》講義提綱 第一章 跨國(guó)人力資源管理導(dǎo)論 1．1 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)與特點(diǎn) 一、21世紀(jì)中國(guó)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì) 21世紀(jì)的中國(guó)人力資源開發(fā)和管理，必須走三條道路： 1．市場(chǎng)化道路 （1）利益主體多樣化，要重視國(guó)家的利益，還要重視企業(yè)和員工的利益 （2）員工和組織是合同，契約關(guān)系 （3）利益和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)和承擔(dān) 2．規(guī)范化道路——構(gòu)建一個(gè)程序化、流程化的制度 3．國(guó)際化道路——國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念；國(guó)際化的人才戰(zhàn)略 二、21世紀(jì)人力資源管理十大特點(diǎn) 1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的一部分。 2. 人力資源管理狀況成為識(shí)別企業(yè)優(yōu)勢(shì)的重要指標(biāo)。 3. 人力資源管理人員要具備人力資源管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)管理通才，人力資源管理職位成 為通往CEO的途徑。 4. 以人為本的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程管理方式成為主流。 5. 人力資源管理的某些服務(wù)活動(dòng)開始外包。 6. 注重企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 7. 動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立成為人力資源管理核心課題 8. 激勵(lì)導(dǎo)向的薪資制度與自助餐式的福利制度 9. 實(shí)行開放式的管理，企業(yè)內(nèi)部股份由高級(jí)經(jīng)理人、中層管理者及員工持有 10. 充分開發(fā)利用人力資本，使之成為企業(yè)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1．2 國(guó)際人力資源管理研究視角 一、制度比較視角 這是指比較管理學(xué)對(duì)人力資源管理的研究，主要著眼于國(guó)家管理體系的異同及由此 帶來的制度特征。這一角度主要是從體系、制度特征方面對(duì)人力資源管理加以闡述。 二、跨文化管理視角 這是從文化，價(jià)值觀的角度來關(guān)注人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)。主要著眼于文化觀念的 異同及由此引起的行為價(jià)值特征，所以又叫跨文化人力資源管理。 三、問題導(dǎo)向的新視角 直接從應(yīng)對(duì)全球化挑戰(zhàn)的出發(fā)。從戰(zhàn)略管理高度研究國(guó)際人力資源管理涉及的現(xiàn)實(shí)課 題。 特點(diǎn)是：直接（現(xiàn)實(shí)）型；戰(zhàn)略性；綜合性。 四、跨國(guó)公司視角 主要研究跨國(guó)公司人力資源管理職能活動(dòng)，著眼于跨國(guó)公司層面的人力資源管理及由此 產(chǎn)生的職能活動(dòng)特征。 1．探討國(guó)際企業(yè)的發(fā)展給現(xiàn)代人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)，尤其是跨國(guó)企業(yè)的跨文化管 理問題。 2. 國(guó)際企業(yè)中人力資源管理的具體問題，包括人員的配備，培訓(xùn)教育，工資報(bào)酬以及 我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人才問題 國(guó)際人力資源管理研究模型 國(guó)際人力資源管理四種研究視角的比較 思考題: 1.試闡述現(xiàn)代人力資源管理的主要趨勢(shì)與特點(diǎn). 2.試比較國(guó)際人力資源管理的研究視角. 第二章 國(guó)際人力資源管理的模式 2．1美國(guó)人力資源管理模式 美國(guó)的人力資源管理模式是指以注重勞動(dòng)力資源的市場(chǎng)配置，自由就業(yè)政策。實(shí)行制 度化的管理、對(duì)抗性的勞資關(guān)系和強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激的工資制度為特征的人力資源管理模式 。它是產(chǎn)生最早最完善的一種模式，它是現(xiàn)代企業(yè)制度、資本主義的大規(guī)模生產(chǎn)和精細(xì) 嚴(yán)密分工的產(chǎn)物。 一、體系分析 美國(guó)獨(dú)特的人力資源管理體系 1. 靈活的人力資源配置，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選 擇； 2. 以詳細(xì)職位分析為基礎(chǔ)的制度化管理； 3. 不遺余力的員工培訓(xùn)制度； 4. 強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。 如IBM公司的薪酬體系的三個(gè)特點(diǎn)： 以職位為基礎(chǔ)；以員工的能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向；注重市場(chǎng)化運(yùn)作 二、流程分析 流程分析是指按照人力資源管理的工作流程進(jìn)行分析，即從選人、用人、育人、留人 、裁人五個(gè)環(huán)節(jié)分析。 1．選人 美國(guó)企業(yè)選人制度的主要特點(diǎn)是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)的自由雇傭制。其具體表現(xiàn)有： 1. 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分析是美國(guó)企業(yè)人力資源管理的基石； 2. 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析做出人力資源需求計(jì)劃并進(jìn)行合理的招聘和選拔； 3. 根據(jù)職位分析確定工作崗位的能力要求進(jìn)行雇員甄選。選人的主要標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人的實(shí)際 能力與工作崗位的匹配程度，一般采取’高不求，低不就”的方針； 4. 外部勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)達(dá)，雇主有權(quán)自由雇傭或解雇員工，勞動(dòng)者可以按照意愿自由擇業(yè) 或辭職； 5. 整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與雇傭(就業(yè))緊密相關(guān)； 6. 員工流動(dòng)比較頻繁，變換工作經(jīng)常發(fā)生； 7. 自由雇傭制受到法律和契約的約束 2．用人 美國(guó)企業(yè)用人制度的主要特點(diǎn)是實(shí)行以能力為核心的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。其具體表現(xiàn)有： （1）根據(jù)職位分析明確員工的工作職責(zé)和內(nèi)容，以此為基礎(chǔ)給員工安排工作任務(wù)； （2）實(shí)行優(yōu)留劣汰制，始終保持員工素質(zhì)與崗位之間的最佳匹配狀態(tài)，也即提高企業(yè)適 崗率； （3）持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)監(jiān)督和指導(dǎo)，定期對(duì)工進(jìn)行工作業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)，考評(píng)結(jié)果 與培訓(xùn)、薪酬、晉升等密切聯(lián)系； （4）以能力和業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)實(shí)行快速升降制度； （5）市場(chǎng)壓力型用人機(jī)制，以提高本企業(yè)員工工作積極性； （6）在員工個(gè)人之間創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)氣氛，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗。 3．育人。 主要特點(diǎn)是以社會(huì)教育為主的專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)制度。其具體表現(xiàn)有： 1. 社會(huì)教育發(fā)達(dá)； 2. 企業(yè)大量的培訓(xùn)工作是由社會(huì)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)協(xié)助完成的； 3. 企業(yè)實(shí)行專業(yè)化人才培訓(xùn)制度，培訓(xùn)內(nèi)容主要是員工的專業(yè)知識(shí)和技能； 4. 任職前培訓(xùn)與就職中間培訓(xùn)兩種形式相結(jié)合； 5. 培訓(xùn)設(shè)施先進(jìn)，手段多樣化。 4．留人 主要特點(diǎn)是以職位分析和職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的職位工資制度。其具體表現(xiàn)有： 1. 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析，評(píng)價(jià)每個(gè)崗位對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的高低； 2. 根據(jù)職位評(píng)價(jià)，確定應(yīng)付給每個(gè)職務(wù)崗位占有者的薪酬(包括基薪、獎(jiǎng)勵(lì) 性報(bào)酬和福利津貼)； 3. 根據(jù)定期的工作業(yè)績(jī)考評(píng)，確定獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬和晉升； 4. 公平酬與客觀的考評(píng)，快速的晉升，提供發(fā)揮能力的舞臺(tái)以及成就感。 5. 裁人 主要特點(diǎn)是以工作績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)的員工優(yōu)留劣汰制度。 1. 實(shí)行員工優(yōu)留劣汰制； 2. 比較自由，市場(chǎng)導(dǎo)向； 3. 以企業(yè)戰(zhàn)略，職務(wù)分析與業(yè)績(jī)考評(píng)為依據(jù)； （4） 以法律和契約為基礎(chǔ) 三、美國(guó)人力資源管理模式利弊 1．利 （1）員工聘任與升降政策、工資政策及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是 對(duì)人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。 2. 高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。 3. 開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高 了企業(yè)員工的素質(zhì)。 4. 任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的考評(píng)手段等對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮員 工的競(jìng)爭(zhēng)力和降低企業(yè)的成本都起了重要的作用。 2．弊： （1）短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，打亂了企業(yè)的長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí) 施； 2. 收入差距的不斷加大，普通員工的流失率節(jié)節(jié)攀升； 3. 任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng) 度； 4. 勞資對(duì)抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。員工缺乏高度責(zé)任心和自覺 性。 2．2 歐洲人力資源管理模式 一、 體系分析 （1）充分考慮到自身的政治、經(jīng)濟(jì)和文化特點(diǎn)，提出了獨(dú)特的歐洲人力資源管理模式； 2. 人力資源管理受到較多來自文化和法律方面的影響； 3. 員工管理得到了前所未有的重視。 二、流程分析 1．選人——主要方式是內(nèi)部招聘；外部招聘被作為一種輔助方式 2．育人——學(xué)徒制和初級(jí)職業(yè)培訓(xùn)；再培訓(xùn)和再教育；對(duì)職業(yè)教育和培訓(xùn)費(fèi)用的處理 3．用人——?jiǎng)谫Y雙方雙向選擇，自由雇傭；強(qiáng)調(diào)職位分析基礎(chǔ)上的績(jī)效考核與升降獎(jiǎng)懲制 度；主張長(zhǎng)期雇傭。 4．留人——薪酬留人；文化留人。 5．裁人——禁止突然解雇 2．3 日本人力資源管理模式 日本企業(yè)人力資源管理基本特點(diǎn)是以人為本，重視通過教育培養(yǎng)人才 和加強(qiáng)員工系統(tǒng)的在職培訓(xùn)，在員工的培訓(xùn)中，注重教育與企業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)需求的變化 和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要相結(jié)合，注重挖掘員工的工作潛力，進(jìn)取精神，與人合作的能力以及 小組的智慧。 一、體系分析 1．“終生雇用制”（A Lifetime Commitment） 主要適用于大型企業(yè)的核心員工，與員工達(dá)成長(zhǎng)期雇用的心理契約， 受經(jīng)濟(jì)背景或商業(yè)利益的驅(qū)動(dòng)。 2．年功序列制 指依據(jù)職工的年齡、工齡、學(xué)歷等條件決定工資多寡和福利待遇與晉升的一種薪酬制 度；有得形成深厚的文化淵源 例：松下公司實(shí)行年功序列制 問題：降低員工積極性；經(jīng)營(yíng)管理老齡化 解決：借鑒美國(guó)人力資源管理模式，引進(jìn)能力工資和年薪制，以及采用新的人事考核系 統(tǒng)來取代年功序列制 二、流程分析 1．選人——主要特點(diǎn)是以畢業(yè)生選拔為主的招聘制度。其具體表現(xiàn)有： 以中高等學(xué)校畢業(yè)生為主，中途錄用為輔；重學(xué)歷和畢業(yè)的學(xué)校； 重視本人基本素質(zhì)，即可開發(fā)性；程序嚴(yán)格慎重（書面測(cè)驗(yàn)，面談，適應(yīng)性考評(píng)） 2．用人——主要特點(diǎn)是以長(zhǎng)期雇傭?yàn)橹鞯挠萌酥贫取Ｆ渚唧w表現(xiàn)有： （1）長(zhǎng)期(終生)雇傭的慣例；人員的超穩(wěn)定性：?jiǎn)T工的的安定感，形成命運(yùn)共同體： 會(huì)社(公司)主義，以社為家；與企業(yè)共同成長(zhǎng) （2）轉(zhuǎn)職不易：內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為主； （3）講求忠誠(chéng)奉獻(xiàn)與協(xié)作； （4）強(qiáng)調(diào)知識(shí)技能的熟練與積累。 3．育人——主要特點(diǎn)是以能力開發(fā)為目標(biāo)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度。 其其表現(xiàn)在： （1）重視員工培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)看作企業(yè)的安全投資和辦好企業(yè)的關(guān)鍵； （2）以能力開發(fā)為目標(biāo)，重視傳幫帶，重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作； （3）企業(yè)內(nèi)教育訓(xùn)練發(fā)達(dá)，企業(yè)辦大學(xué)，形成分層次分類別分時(shí)期的系統(tǒng)培訓(xùn)，重視輪 崗訓(xùn)練和基層鍛煉 4．留人——主要特點(diǎn)是體現(xiàn)年功和能力相結(jié)合的薪酬制度。 （1）實(shí)行年功序列工資制度，隨企業(yè)工齡定期增薪； （2）年功與能力相結(jié)合的職務(wù)晉升制度； （3）重視職工的福利保險(xiǎn)：企業(yè)內(nèi)部退休金制度，住宅貸款制度，社宅制度，休假制 度等； 4. 重視企業(yè)文化建設(shè)，重視情感溝通； 日本與歐美人力資源管理之比較 | |日本的人力資源管理 |歐美的人力資源事管理| |招聘 |應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的定期|一般社會(huì)人的不定期招| | |招聘 |聘 | |雇用合同 |面向不特定業(yè)務(wù)的雇用|面向特定業(yè)務(wù)的雇用 | |業(yè)務(wù)(職務(wù))區(qū)分 |不明確，涵蓋性 |有明確的定義 | |工作調(diào)配 |公司內(nèi)進(jìn)行有計(jì)劃的、|幾乎沒有有計(jì)劃的、定| | |定期的工作調(diào)換 |期的工作調(diào)換(幾乎不 | | | |可能) | |確定薪金的基礎(chǔ) |年功、能力 |業(yè)務(wù)內(nèi)容 | |由業(yè)務(wù)內(nèi)容決定的薪|范圍狹窄(幾乎無差距)|范圍大(差距大) | |金差距(范圍) | | | |薪金水準(zhǔn) |公司的收益(業(yè)績(jī)) |該業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上的薪金| | | |水準(zhǔn) | |評(píng)價(jià)／考核(評(píng)估) |能力／個(gè)人的力量；涵|業(yè)務(wù)與接受的任務(wù)(結(jié) | | |蓋性的評(píng)價(jià)；潛在的能|果／業(yè)績(jī))；對(duì)特定業(yè) | | |力；集團(tuán)·團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù) |務(wù)的評(píng)價(jià)；業(yè)務(wù)達(dá)成度| | |達(dá)成度；至今為止積累|；個(gè)人的業(yè)務(wù)達(dá)成度；| | |下采的成果；無反饋 |單年度的成果；反饋 | | 晉職晉級(jí)／晉薪 |長(zhǎng)期性的評(píng)價(jià)·緩慢的 |根據(jù)業(yè)績(jī)考評(píng)，即時(shí)影| | |晉升；年功序列體系；|響晉升，根據(jù)結(jié)果／實(shí)| | |(公司內(nèi)工齡越長(zhǎng)，職 |力主義晉升 | | |務(wù)越高，收入越好) | | |人才開發(fā)·能力開發(fā) |OJT+OFF-JIT(內(nèi)部培訓(xùn)|自主的能力開發(fā)，自我| | |)；工作調(diào)配的內(nèi)部培 |開發(fā)(公司外的OFF-JIT| | |訓(xùn) |)換工作(跳槽) | | 工會(huì)組織 |公司內(nèi)部工會(huì) |行業(yè)性社會(huì)性工會(huì) | |文 化 |無需語言的相互理解；|明示基礎(chǔ)上的合意；無| | |對(duì)隱私的干涉(存在非 |干涉；個(gè)人利益非集團(tuán)| | |正式的個(gè)人網(wǎng)絡(luò))；集 |的利益；獲取短期利益| | |團(tuán)的利益即個(gè)人的利益|的戰(zhàn)略；多樣化的社會(huì)| | |；中長(zhǎng)期擴(kuò)大戰(zhàn)略；同|(異文化社會(huì))(多民族 | | |一化公司(單一民族， |，多語言) | | |單一語言) | | 5. 講求平均平衡；講求長(zhǎng)期穩(wěn)定。 5．裁人——主要特點(diǎn)是一般不輕易裁人，但是現(xiàn)在正在變化。 （1）企業(yè)極少主動(dòng)裁人，以平均降薪代替裁人； （2）內(nèi)部離職， 提前退休；（3）優(yōu)厚的退休補(bǔ)償。 三、日本人力資源管理模式的利弊 1．利 （1）長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇用政策，這有利于提高日本員工的素質(zhì)、技術(shù)水平以及知識(shí)的積累。 2. 勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。 2．弊 （1）雇用政策給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān) （2）激勵(lì)手段的單一，收入...
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