宏硓組織運(yùn)作之探討(ppt)

宏硓組織運(yùn)作之探討

• 宏硓組織運(yùn)作機(jī)制發(fā)展
• 組織運(yùn)作之挑戰(zhàn)（1976年~1990年）
• 宏硓再造
• 宏硓現(xiàn)階段四個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
• 綜觀組織改變之趨勢(shì)
• 結(jié)論
壹、宏硓組織運(yùn)作機(jī)制發(fā)展
• 1976年成立宏硓公司（后來(lái)之宏硓科技）
• 員工11人
• 資本額100萬(wàn)元
• 組織運(yùn)作：約法三章，決策民主

• 1981年成立宏硓計(jì)算機(jī)
• 組織運(yùn)作：不打卡、員工入股、采購(gòu)授權(quán)
壹、宏硓組織運(yùn)作機(jī)制發(fā)展
• 1986年大舉國(guó)際化
• 「龍騰國(guó)際」10年計(jì)劃
• 目標(biāo)：營(yíng)收86億→1200億（1996年）
• 大舉招兵買(mǎi)馬，自國(guó)內(nèi)外企業(yè)挖角
• 設(shè)國(guó)際據(jù)點(diǎn)，購(gòu)并國(guó)外企業(yè)
• 培養(yǎng)授權(quán)的組織氣候
• 建立新的企業(yè)文化：
人性本善、平實(shí)務(wù)本、顧客為尊、貢獻(xiàn)智慧

壹、宏硓組織運(yùn)作機(jī)制發(fā)展
• 1989年：（第一階段轉(zhuǎn)型）
• 員工人數(shù)1800人 →6000人
• 企業(yè)文化松動(dòng)
• 組織改為多個(gè)利潤(rùn)中心
• 推動(dòng)天蠶變
• 精簡(jiǎn)規(guī)模（已有勸退的計(jì)劃）
• 調(diào)整結(jié)構(gòu)，建立權(quán)責(zé)分明的架構(gòu)
貳、組織運(yùn)作之挑戰(zhàn)（76-90）
• 鼓勵(lì)授權(quán)，但實(shí)質(zhì)卻僅具中央集權(quán)之效
• 空降部隊(duì)未融入組織文化
• 對(duì)員工承諾過(guò)多，無(wú)法同時(shí)滿足，士氣向心力低
• 股市榮景，員工價(jià)值觀改變
• 企業(yè)文化松動(dòng)，如采購(gòu)多要求「買(mǎi)最好的」
• 未實(shí)時(shí)偵測(cè)響應(yīng)產(chǎn)業(yè)之快速變化，決策觀望遲疑
• 施先生自己形容像「鍋中的青蛙」
參、宏硓再造
• 91年宏硓再造（第二階段轉(zhuǎn)型）
‧組織改造
＊SBU與RBU
＊主從架構(gòu)
‧流程改造
＊快餐店模式
子公司間的網(wǎng)絡(luò)整合，將資源和能力作有效分配
以達(dá)到集權(quán)的快速?zèng)Q策和分權(quán)的彈性響應(yīng)能力
參、宏硓再造
‧新經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
＊全球品牌、結(jié)合地緣
當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半
＊執(zhí)行勸退計(jì)劃
臺(tái)灣勸退間接人員300人
美國(guó)勸退間接人員100人
總管理處由300人降為100人
• 97年宏硓再再造：
‧唯客思維文化

肆、宏硓目前四個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
• 流程改善：
花上億元找麥肯錫協(xié)助

• 矩陣組織的推動(dòng)：
專(zhuān)業(yè)人員同時(shí)屬功能單位及產(chǎn)品單位
以客戶為焦點(diǎn)，發(fā)揮整合快速的功能
并由兩個(gè)單位共同打考績(jī)

• 信息技術(shù)：
構(gòu)建跨公司、跨國(guó)際的信息高速公路
肆、宏硓目前四個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
• 人員的核心競(jìng)爭(zhēng)力：
．顧客導(dǎo)向
．專(zhuān)業(yè)技術(shù)
．良好紀(jì)律
．團(tuán)隊(duì)合作
并以考績(jī)之四個(gè)因素配合推動(dòng)：
．目標(biāo)達(dá)成 60％
．核心能力 20％
．一般能力 20％
．特殊事項(xiàng) ±10％
伍、綜觀組織改變之趨勢(shì)
• 工業(yè)社會(huì)→信息社會(huì)→知識(shí)社會(huì)
• 產(chǎn)業(yè)變動(dòng)迅速，企業(yè)任務(wù)多變
• 組織迅速反應(yīng)成為關(guān)鍵
• 組織扁平化
• 宏硓企業(yè)總部組織人力趨向精簡(jiǎn)
陸、結(jié)論

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