銷售隊伍怎么建
銷售隊伍怎么建 [pic] 招聘、薪酬、隊伍規(guī)模，靈活調(diào)整， 客戶、經(jīng)驗、工作時間，充分利用。 John Bogert、Gary Breissinger、Cliff Grevler、Katrina Helmkamp 銷售隊伍是促進公司成長、擴大市場份額和提高獲利能力的關(guān)鍵因素之一。優(yōu)秀的銷售 部門能發(fā)現(xiàn)獲取競爭優(yōu)勢和利潤的機會。大多數(shù)消費品公司在銷售隊伍的成本投入占其 銷售額的7%，更有20%交易和促銷方面的開支是被銷售部門用掉的。即便如此大手筆投入 ，卻很少有公司對自己的銷售團隊信心十足。 “我真應(yīng)該把他們都炒魷魚，我們這幾年一直沒有看到什么起色?！币患覂r值50億美元的 公司的首席執(zhí)行官最近抱怨，“他們到底都在干些什么？我一無所知。他們?nèi)绾螢楣緞?chuàng) 造價值？我更是一無所知?！?零售商無情地相互吞并和在國際上肆意擴張，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率 的銷售隊伍去爭奪可見度、貨架位置和促銷活動，對于公司來說太重要了。隨著零售商 成長壯大，他們越發(fā)在意商品類別的動態(tài)變化、商品利潤率、銷售速度、廣告宣傳、消 費者行為和利潤———他們要求供貨商做得更好。消費品公司必須在繼續(xù)兼顧小額銷售客戶 的同時，迎合這些需求。銷售隊伍為公司帶來的附加價值必須真真切切，否則就應(yīng)該精 簡或被取代。 過去五年間，波士頓咨詢公司完成了兩百多例銷售團隊策略方面的咨詢項目。這些咨詢 項目來自各行各業(yè)，遍及世界各地，涵蓋了各種組織形式和各類型的問題。從中可以發(fā) 現(xiàn)，決定一支強大而高效銷售團隊的關(guān)鍵因素，從來沒有改變：戰(zhàn)略的制定和客戶的細(xì) 分，必須與經(jīng)濟驅(qū)動因素和資源分配相結(jié)合。多數(shù)情況下，那些潛力無法被調(diào)動起來的 公司，都是因為其在銷售方面有至少兩三處，甚至更多的“致命缺陷”。 為了公司在2010年能擁有最佳的銷售團隊，你必須從現(xiàn)在就開始培養(yǎng)它。下面是應(yīng)該遵 循的步驟。 招募需要的，而不是已有的 再想依靠傳統(tǒng)方式（如樣品、價目表和訂購單）來提高銷售業(yè)績已經(jīng)不太可能了。然而 ，大多數(shù)銷售隊伍并不具備能適應(yīng)當(dāng)今營銷環(huán)境的基本技能。銷售人員必須具備經(jīng)營一 家大公司的所有能力：掌握物流、信息技術(shù)、品牌、定價和客戶服務(wù)等諸方面的知識。 下列是評估和招募頂級銷售團隊時需要關(guān)注的幾方面特點： ●智力：領(lǐng)會能力，以及迅速處理信息的能力。 ●解決問題的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解決方案；從以往經(jīng)驗中認(rèn)識問題并且能 從中總結(jié)出解決問題的分析框架。 ●創(chuàng)造力：能夠積極思考，并能提出獨創(chuàng)性意見。 ●消費者方面的知識：熱心了解消費者需求和購買行為。 ●堅忍不拔的意志：原則性強，能在壓力下保持堅強，敢于堅持有事實依據(jù)的觀點主張； 并能兼收并蓄。 ●綜合能力：有積點成線和跨學(xué)科跨領(lǐng)域的綜合能力。 ●適應(yīng)能力：能應(yīng)對變化的外界情況；能針對復(fù)雜問題提出解決方法。 ●邏輯思維能力：驗證各種判斷；能夠從一系列實際情況中，分析得出可信的結(jié)論。 ●溝通能力：能和他人進行條理清楚而又沉著的辯論探討。 ●良好的工作記錄：具備優(yōu)異的背景和工作經(jīng)驗。 如果你現(xiàn)有的銷售隊伍缺少這些特質(zhì)，不要奢望他們能招聘來具備這些特質(zhì)的人才，畢 竟物以類聚。除了任用你現(xiàn)有的人員，還要尋找你真正需要的人才。這一缺陷是公司管 理者最難改正的，唯一的解決方案只有從上層入手。 避免倒置的團隊結(jié)構(gòu) 銷售是一門需要經(jīng)驗傳承的行業(yè)。成功的銷售人員是通過向經(jīng)驗豐富的前輩學(xué)習(xí)成長起 來的。但絕大多數(shù)銷售隊伍的組織結(jié)構(gòu)并不能適應(yīng)這種需求。多數(shù)情況下，公司把級別 最低的人員派到第一線，而不是按照當(dāng)前銷售環(huán)境的要求來遴選銷售人員。這種做法明 顯是不重視一線員工對公司價值主張和投資回報的分析能力。另一方面，地區(qū)銷售經(jīng)理 疲于行政瑣事，無暇顧及一線銷售人員。 具備一定經(jīng)驗的銷售人員，往往會晉升到管理層。這就意味著在管理領(lǐng)域經(jīng)驗不多的人 ，卻擔(dān)當(dāng)起制定戰(zhàn)略決策的任務(wù)。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不 到或不能適應(yīng)競爭環(huán)境中的細(xì)微變化了。另外，頂尖銷售人員經(jīng)常會被提升到管理層， 盡管他們有可能不適于管理或監(jiān)督別人。 如果獎勵政策能很好地激勵頂尖銷售人員（業(yè)績提成比例增長不快，但又不設(shè)定上限） ，那么這些問題的最好解決方案就是鼓勵地區(qū)銷售經(jīng)理重返銷售一線。一方面他們能跟 上時代的發(fā)展，另一方面公司也能從他們超群的銷售技巧中獲益。 公司還需考慮推出一套為期至少12個月的新手培訓(xùn)項目，向新手們介紹銷售技巧、設(shè)定 銷售目標(biāo)并全程提供指導(dǎo)（前兩三個月時間為集中指導(dǎo)培訓(xùn)）。其目的是在第一線傳播 經(jīng)驗和知識，同時消除管理層管理的中間環(huán)節(jié)。 將薪酬與公司經(jīng)營相聯(lián)系 很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長和利潤情況聯(lián)系起來。但如果有公司將薪酬制 度和公司經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，不到六個月公司的銷售業(yè)績和利潤水平將大幅提升。有效 的薪酬制度，應(yīng)該將對銷售隊伍的獎勵同公司的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來，精確而又公正 地度量銷售業(yè)績，激勵每位銷售人員銳意進取，同時還能吸引并留住那些頂級員工。 與此相反，一套計劃不周的薪酬制度，可能在不經(jīng)意間誤導(dǎo)銷售隊伍尋找錯誤的客戶群 、開出不必要的折扣或?qū)︿N售人員過度激勵。這樣的制度會阻礙團隊發(fā)展，妨礙銷售隊 伍全面投入向客戶推薦新產(chǎn)品。它還會向銷售人員發(fā)出錯誤信號：離開銷售一線才是正 確的決定。記住，成功的激勵制度必須精確、公正、簡明。 制度的精確性能保證對銷售人員的獎勵完全與其銷售業(yè)績掛鉤。公正性能確保同樣的努 力可以換來同樣的獎勵。還有制度必須簡明扼要———不能超過四五個部分的內(nèi)容———這便 于銷售人員理解、權(quán)衡和把握。激勵制度必須獎勵業(yè)績突出者，并能從獎勵中體現(xiàn)出個 人業(yè)績優(yōu)劣。當(dāng)然，激勵制度也要兼顧團隊的集體業(yè)績，因為例如多任務(wù)銷售隊伍向零 售商推銷多系列的產(chǎn)品時，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團隊合作。 隊伍規(guī)模要適應(yīng)市場變化 多數(shù)銷售隊伍的體制過于僵化，不能適應(yīng)時刻變化的外界環(huán)境。市場變化太快，資源的 預(yù)計需求與實際需求之間的差距，也會變得十分大或變化特別快。為了減輕銷售渠道變 化和市場波動所帶來的影響，應(yīng)該至少每兩年核定一次銷售隊伍的規(guī)模。以當(dāng)前各國不 斷變化的零售行業(yè)為例，銷售隊伍每兩年至少有20%的工作時間需要重新調(diào)整。 新產(chǎn)品推出之前，是更新或調(diào)整銷售隊伍規(guī)模和任務(wù)重新部署的另一個關(guān)鍵時期。公司 經(jīng)常會在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷售力量。結(jié)果是，成熟商品被忽視并容易丟 掉市場份額。 為了避免銷售隊伍過度分散，公司應(yīng)該在擴充銷售隊伍規(guī)模方面多下功夫。針對相對小 的和短期的資源缺口，公司可通過調(diào)整內(nèi)部資源來解決———例如，調(diào)動營銷人員度過經(jīng)營 忙碌時期。對于相對大的和長期的資源缺口，公司可通過與代理商、分銷商進行戰(zhàn)略協(xié) 商，甚至和非競爭公司達(dá)成市場合作協(xié)議，從而解決問題。 客戶細(xì)分方面，靈活性也顯得至關(guān)重要。公司從經(jīng)營和戰(zhàn)略角度進行客戶細(xì)分時，往往 會發(fā)現(xiàn)對關(guān)鍵客戶的資源配置不足。為關(guān)鍵客戶配置適當(dāng)資源，能產(chǎn)生比平均分配資源 高1.5到2.5倍的收益。對于非戰(zhàn)略性并逐漸萎縮的客戶，公司可以采取外包策略。對于 這些客戶，公司主要目標(biāo)是在確保市場份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的 局勢。 決定每一個銷售領(lǐng)域應(yīng)配銷售人員的數(shù)量，可通過由上到下和由下及上兩種方法來分析 。由上到下的方法是，計算每增添一位銷售人員所帶來的效益和成本，直到所增的效益 和所增成本相等時，就得出了銷售人員的最佳數(shù)目。由下及上的方法是，衡量必要的客 戶接觸深度———如應(yīng)該聯(lián)系多少目標(biāo)客戶，多長時間應(yīng)該聯(lián)絡(luò)一次，每次聯(lián)絡(luò)需要投入多 少時間和完成項目所需的銷售人員的數(shù)量。將兩方面結(jié)合起來，就能在銷售隊伍的長期 和短期規(guī)模之間求得最佳平衡。 充分利用銷售人員工作時間 銷售人員滿負(fù)荷工作時的平均成本對于任何一個公司來說都是一項重要的支出。公司擁 有員工的工作時間，因此有必要了解這些工作時間到底是都用到了什么地方?？上Ф鄶?shù) 情況下，銷售人員交上來的報告總是含糊其詞，看了這些報告經(jīng)理們更是一頭霧水。工 作時間就這樣被“黑洞”吞掉了。 銷售人員經(jīng)常被繁多的行政瑣事所困。文書工作、預(yù)算、內(nèi)部會議、培訓(xùn)、出差，還有 營銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用于開發(fā)客戶的工作時間。 考核和獎勵制度一貫是銷售隊伍培養(yǎng)的重中之重。船務(wù)公司對銷售隊伍的績效考核是一 大難點。和其他行業(yè)不同的是，船運是一個跨部門、跨國度的大團隊工作，船務(wù)的零售 最注重的是過程管理和客戶關(guān)系管理。如果以業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績來進行考核，往往會導(dǎo) 致急功近利的行為。另外，還需要通過考核來避免老業(yè)務(wù)員的惰性。為此，鐵行渣華制 定了一套自己的KPI，力求量化各項指標(biāo)，對業(yè)務(wù)隊伍進行更科學(xué)的考核，最大限度地激 勵員工。 鐵行渣華深圳分公司對銷售人員考核的KPI包括以下幾個方面： 業(yè)務(wù)預(yù)測能力。銷售隊伍需要將自己客戶后兩個月的出貨量進行預(yù)測，方便公司進行統(tǒng) 計。在這個數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，公司對航線進行調(diào)整。公司根據(jù)業(yè)務(wù)員預(yù)測的準(zhǔn)確性來考評 。 客戶拜訪。公司要求銷售員每月客戶拜訪不少于16次，這是保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展和新客戶 開發(fā)的基礎(chǔ)。 運價詢問。銷售員為客戶申請運價，每月不少于20個。 新客戶資料。銷售員需要開發(fā)新客戶并獲取客戶基本資料。每月不少于8個。 電子商務(wù)應(yīng)用。引導(dǎo)客戶通過互聯(lián)網(wǎng)定艙，進行提單的補料和打印。業(yè)務(wù)員必須保證有 10%以上的客戶使用電子商務(wù)方式。 物流機會。業(yè)務(wù)員通過分析客戶和市場，為公司尋找新的物流機會，提出合適的建議。 客戶升級。在客戶對公司貢獻(xiàn)方面，業(yè)務(wù)員需要把“二八原則”中八成的普通客戶盡量培 養(yǎng)成二成的高端客戶。按年平均計算，每個月不少于一個。 成效顯著 由于銷售隊伍的培養(yǎng)和KPI的實施到位，鐵行渣華在華南的業(yè)務(wù)取得了多項成功。比如， 冷凍貨品的項目就是一個成功的案例。兩年前，公司還沒有冷凍貨品，由于KPI要求銷售 隊伍必須及時發(fā)現(xiàn)機會并進行推薦，導(dǎo)致該項目的順利實施。到目前，在華南到東南亞 航線冷凍貨品的運輸上，在所有的船運公司中，鐵行渣華已經(jīng)排到了第二位，顧客群體 數(shù)量超過50個。 中東航線是鐵行渣華華南地區(qū)的另一成功項目。兩年前，客戶在100個左右，平均每個客 人貢獻(xiàn)100T的貨運量。公司開展了提升客戶質(zhì)量的項目，或者培養(yǎng)現(xiàn)有客戶，或者開發(fā) 新的客戶。目前客戶數(shù)量不變，但客戶貢獻(xiàn)提升了一倍以上。另外，對美的提供物流方 面的服務(wù)也取得了大的成功。 有了KPI的硬指標(biāo)，鐵行渣華每年會淘汰部分不合格的員工，或者解聘，或者分流，保證 了銷售隊伍的健康發(fā)展，在華南的市場份額已經(jīng)提升到9%左右。 ———Jack Li [pic] 管理銷售隊伍，你的得分是多少？ 很多公司已經(jīng)開始意識到，他們的銷售隊伍亟待全面提升，以便適應(yīng)越來越挑剔的客戶 。但是這種改進不可能一蹴而就。公司需要在招聘、培訓(xùn)和技術(shù)等環(huán)節(jié)投資，同時要全 心全意為客戶著想。 下面這張自測表，可以幫助你評估自己在當(dāng)今銷售環(huán)境中幾個關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力表現(xiàn)。 如果這幾年里你沒有關(guān)注所列領(lǐng)域，該項就得0分；如略有關(guān)注，得1分；而在該領(lǐng)域里 達(dá)到了世界領(lǐng)先水平，得5分。 1.你是否已建立起一套允許你招聘所需人才，而非復(fù)制現(xiàn)有人員的制度？ 2.你是否將經(jīng)驗豐富的銷售人員安排在第一線，并及時更換高層中市場變化的代言人？ 3.公司的銷售薪酬制度是否能與公司整體經(jīng)營相適應(yīng)？ 4.你是否經(jīng)常評估銷售隊伍的規(guī)模，并且尤其關(guān)心銷售隊伍能否靈活應(yīng)對銷售渠道變化 、市場變動和新產(chǎn)品上市等情況？ 5.你能否把握銷售人員的工作時間，他們的這些時間是不是都投在高價值的工作上了？ 6.你的銷售隊伍是否了解客戶對價值的定義，他們有沒有按照客戶的要求提供價值？ 7.你的銷售隊伍是否配備了能保證其工作效果和效率的技術(shù)裝備？ 8.你的銷售人員是否能完全地融入公司，并得到了應(yīng)有的尊重？ 如果總分在30分以下，這表明你正在失去公司成長、擴大市場份額和提高利潤水平的關(guān) 鍵機遇。你應(yīng)該全面認(rèn)真地考慮銷售隊伍建設(shè)這個問題了。 [pic] 向渠道商“借用”銷售隊伍 任我行軟件公司于2003年底在北京、上海、廣州等幾大城市召開了全國渠道推廣會。這 家企業(yè)的產(chǎn)品銷售主要以分銷方式為主，目前在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了大大小小近千家渠道商 ，年銷售額上億，是中小企業(yè)管理軟件供應(yīng)商中的領(lǐng)先者。 在這家公司里，銷售隊伍相比起其他員工顯得有些特殊：從行政關(guān)系上，他們隸屬于各 個地區(qū)的渠道商；從業(yè)務(wù)運作上，他們又統(tǒng)一在公司的整個銷售大局之中。銷售總監(jiān)楊 波介紹說，任我行軟件在招募合作伙伴時，協(xié)助渠道商打造一個集管理、銷售...
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