贏——解決企業(yè)與品牌的營銷難題
[pic][pic] 第1章 沒有疲軟的市場，只有不正確的營銷 沒有疲軟的市場，只有不正確的營銷 中國有著占世界人口總量1/5的人口數(shù)量，一個(gè)企業(yè)只要善于運(yùn)用正確的營銷策略，深入 了解消費(fèi)者的需求，他就能賺個(gè)盆滿缽盈。 只要消費(fèi)者還有需求，就不可能有疲軟的市場！可是，我們的企業(yè)目前還停留在“正確地 做營銷”階段，自身的營銷能力與巨大的市場潛力之間形成了很大的反差。 只要我們向著“做正確的營銷”的目標(biāo)努力，就不會只是一味消極地說“市場疲軟”……競爭 是企業(yè)生活的一部分 ——只有找借口者才會大呼“市場疲軟” 前段時(shí)間，我觀看了中央電視臺的《對話》欄目，欄目的嘉賓是正大集團(tuán)董事長謝國民。 在訪談中，有人問謝國民先生：“聽說當(dāng)年新希望集團(tuán)的劉永好先生到上海出差時(shí)，看到 正大集團(tuán)的飼料賣得很火，認(rèn)為這個(gè)行業(yè)的前景很不錯(cuò)，才下決心生產(chǎn)飼料的。 但是，這幾年我們看到，正大集團(tuán)在飼料產(chǎn)業(yè)上顯得有些日漸式微，而劉氏兄弟的希望 飼料卻越賣越好，成了正大集團(tuán)在國內(nèi)最大的競爭對手……你是否想過把一些業(yè)績不好的 飼料企業(yè)賣給新希望集團(tuán)……對此你有什么看法？” 對于這個(gè)問題，謝國民先生這樣回答：“其實(shí)，這并沒有什么。我一直認(rèn)為，競爭是一個(gè) 企業(yè)生活中必須經(jīng)歷的重要部分，劉先生的新希望集團(tuán)的確做得很好。 但是從競爭優(yōu)勢的角度上來看，不論是在飼料產(chǎn)業(yè)還是其他方面，我們正大的許多競爭 優(yōu)勢還沒有完全發(fā)揮出來。 中國市場很大，我們的發(fā)展空間也很大，比如我們的魚蝦等產(chǎn)品在全世界賣得都很好…… ” 謝先生又指著自己的兒子說：“比如說我們做超市，我們很清楚競爭的激烈性，要想在行 業(yè)里占據(jù)一席之地，就必須要不斷地學(xué)習(xí)，你看，我的兒子現(xiàn)在就在跟著沃爾瑪、家樂 福的一些能人學(xué)習(xí)做超市的方法……” 從謝國民先生的回答中，我們已經(jīng)能夠充分領(lǐng)略到一個(gè)充滿競爭意識和不執(zhí)著于一時(shí)一 事得失的企業(yè)家的風(fēng)采。 眼下，許多企業(yè)的經(jīng)營者總是喜歡把企業(yè)的經(jīng)營困境歸結(jié)到諸如“市場疲軟”、“競爭激烈 ”上去。 其實(shí)，企業(yè)營銷戰(zhàn)略的本質(zhì)就是為了應(yīng)付市場疲軟和市場競爭所需，企業(yè)家們?nèi)绻咽?場競爭看得太過狹隘和悲觀，就會主觀地把自己陷進(jìn)宿命的怪圈中去，致使自己在競爭 面前畏首畏尾。 所謂的市場疲軟，其本質(zhì)只是很多企業(yè)的經(jīng)營者缺乏創(chuàng)新精神和競爭戰(zhàn)略意識，其表現(xiàn) 為推卸責(zé)任。 君不見，譽(yù)滿全球的可口可樂公司由于技術(shù)保密，經(jīng)營有方，產(chǎn)品迎合了廣大消費(fèi)者的 口味，因此該公司一直統(tǒng)治著世界許多國家的碳酸飲料市場。 面對這一狀況，百事公司認(rèn)為，與其艱難地吸引可口飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味 改喝百事可樂，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)顧客。 當(dāng)時(shí)整個(gè)世界充滿了十幾歲的兒童，另有大約七千多萬名戰(zhàn)爭嬰兒，百事可樂來到了他 們身邊。 百事可樂公司于1963年做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略決策，成功地掀起了一場稱之為“百事 新一代”的市場營銷運(yùn)動(dòng)。 他們將重點(diǎn)放在用戶需求上，一方面努力提高自身產(chǎn)品在市場上的占有額，另一方面又 特別注重增進(jìn)這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額，終于成為新生代們首選的碳酸飲料品牌 。 這種開拓新目標(biāo)市場戰(zhàn)略，就連百事可樂的競爭對手們也不得不承認(rèn)其明智、果斷。 試想，如果百事可樂在當(dāng)年與可口可樂的競爭中，也把自己市場業(yè)績不佳的原因武斷、 消極地歸結(jié)為市場疲軟、競爭過于激烈的話，那就不會有現(xiàn)在我們看到的“兩樂爭霸”的 壯觀景象了。 任何一個(gè)成功的企業(yè)，總是在與它的競爭對手和各種利益關(guān)系方的不斷競爭博弈中成長 壯大起來的。 一個(gè)不敢正視競爭、刻意回避競爭的企業(yè)是難以獲得成功的。 中國，這個(gè)有著世界1/5人口的大市場，可謂消費(fèi)潛力巨大，只要有正確的營銷方法，哪 怕是賣一根喝飲料的吸管也能成為百萬富翁甚至千萬富翁。 難道我們沒看到，一家專門制造香煙塑料包裝開啟拉條的企業(yè)每年也能賺幾百萬元嗎？ 筆者的一個(gè)朋友在四川成都開了一家工廠，專門為白酒企業(yè)生產(chǎn)瓶蓋，其一年的收入是 七百多萬元，即使在白酒市場競爭最激烈的時(shí)候，也沒有虧損。 我們在北京為一家大型民營企業(yè)做咨詢，剛到企業(yè)時(shí)，這個(gè)企業(yè)從老板到員工幾乎是一 片“市場疲軟”的聲音。 當(dāng)我們介入咨詢后，卻發(fā)現(xiàn)問題出在營銷組織未能科學(xué)有效的授權(quán)上，因此造成膽大的 到處創(chuàng)收，膽小的只顧自保，經(jīng)銷商怨聲載道，市場一片混亂。 經(jīng)過我們對該集團(tuán)的營銷組織重構(gòu)后，市場得到了有效的規(guī)范，當(dāng)年全集團(tuán)加班加點(diǎn)地 趕工，市場一派景氣。 娃哈哈進(jìn)軍碳酸飲料市場時(shí)，國內(nèi)一片噓聲： “可口可樂、百事可樂已經(jīng)壟斷了市場，你娃哈哈憑什么敢上？” 結(jié)果怎樣呢？ 看現(xiàn)在的市場局勢就可以明了，盡管可口可樂、百事可樂在城市市場大行其道，可是在 更大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，到處可見的更多的卻是“非?？蓸贰薄?這就是娃哈哈找到了“正確營銷”的穴位。 娃哈哈避開了在城市市場與可口可樂、百事可樂的正面對壘，把焦點(diǎn)鎖定在廣大鄉(xiāng)村市 場，發(fā)動(dòng)了自己遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網(wǎng)絡(luò)，終于成功地把“非?？蓸贰弊龀闪酥袊r(nóng)村消費(fèi)者 的喜慶飲料，把可口可樂、百事可樂也涮了一把！ 不要再找借口說“市場疲軟”了！ 其實(shí)，就在你說“市場疲軟”的時(shí)候，在山的那一邊卻有無數(shù)的消費(fèi)者在感嘆：“為什么沒 有適合我們的產(chǎn)品?。　?重視營銷吧，在你的產(chǎn)品和消費(fèi)者的“興奮點(diǎn)”之間，你要做的就是找到一個(gè)結(jié)合點(diǎn)。 當(dāng)你做到這一點(diǎn)時(shí)，那么你所擁有的就會是一個(gè)受到消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品。 也不要喟嘆說自己做的是小生意！ 君不見馬蘭拉面，一個(gè)賣拉面的小店居然做到了幾個(gè)億的規(guī)模？ 難道中國的拉面店還少嗎？為什么馬蘭拉面就能做到幾個(gè)億的銷售額？ 一言以蔽之：沒有疲軟的市場，只有不正確的營銷。 為什么在日化市場競爭空前激烈，同業(yè)大呼市場難做時(shí)，索芙特能夠脫穎而出，受到消 費(fèi)者的追捧？ 答案很簡單，索芙特的創(chuàng)新使其成為日化產(chǎn)品差異化的翹楚！ 為什么一個(gè)小小的打火機(jī)，周大虎能把它做到幾個(gè)億？ 因?yàn)樗诖蚧饳C(jī)行業(yè)普遍重視加工、不重視營銷時(shí)，主動(dòng)導(dǎo)入營銷運(yùn)作。 由此可見，并非是中國企業(yè)沒有實(shí)力、缺乏能力，而是中國企業(yè)普遍還沒有把營銷對企 業(yè)的巨大推動(dòng)力發(fā)揮出來。 我們的企業(yè)其實(shí)并不比那些跨國公司差多少，只能說跨國公司經(jīng)過了十幾年、幾十年甚 至上百年的資本積累，資本實(shí)力較強(qiáng)罷了。 因此，我們完全有理由相信，只要我們重視營銷，重視科學(xué)化的營銷，中國企業(yè)的未來 將不可估量。 還是那句話：沒有疲軟的市場，只有不正確的營銷。 麥德龍的“頑固不化”說明了什么——沒有最好的營銷，只有最適合的營銷 麥德龍的“頑固不化”說明了什么 ——沒有最好的營銷，只有最適合的營銷 在進(jìn)入中國市場的“洋超市”中，麥德龍不是規(guī)模最大的，也不能算是實(shí)力最強(qiáng)的。 在進(jìn)入中國市場的7年時(shí)間里，麥德龍?jiān)谥袊?4個(gè)城市共開設(shè)了18家連鎖商場，基本上完 成了華東、華中、華南、華北四大區(qū)域的布局，但這些在麥德龍看來，還只是一個(gè)開頭 。 麥德龍總裁杜哲思宣稱，在今后3至5年內(nèi)，麥德龍計(jì)劃在中國新開30~40家商場，不僅覆 蓋東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，同時(shí)也要占領(lǐng)西部市場。 麥德龍憑什么如此野心勃勃，其最大的倚仗是什么？ 為此，筆者對麥德龍的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。 俗話說：“不看不知道，看了嚇一跳”，原來麥德龍的秘密武器竟是其“頑固不化”的經(jīng)營 定位策略。 麥德龍一再強(qiáng)調(diào)自己是“現(xiàn)購自運(yùn)”有限公司。 什么叫“現(xiàn)購自運(yùn)”呢？ “現(xiàn)購自運(yùn)”是麥德龍獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營理念，也是麥德龍區(qū)別于其他大型超市的最主要特征。 所謂的“現(xiàn)購自運(yùn)”，顧名思義就是現(xiàn)金采購，自己負(fù)責(zé)運(yùn)輸，這就意味著麥德龍只針對 大的專業(yè)客戶，主要包括酒店業(yè)、餐飲業(yè)、小商戶以及政府采購等，個(gè)人消費(fèi)者并不在 麥德龍的顧客范圍之內(nèi)。 這就意味著，假如你是持有麥德龍會員卡的個(gè)人，麥德龍會客氣地請你退出。 確實(shí)，麥德龍這種“頑固不化”的經(jīng)營模式將個(gè)人消費(fèi)者拒之門外的做法多少顯得有些不 夠“親民”。 申請會員卡的“規(guī)矩”也讓很多中國人難以理解，認(rèn)為總該有個(gè)變通的法子，可對“頑固不 化”的德國人來說，規(guī)矩定下了，就是不能變的。 看到了嗎？這就是麥德龍之所以能夠成為世界100強(qiáng)的制勝秘訣。 敢于堅(jiān)持自己的定位，勇于把不符合自己目標(biāo)顧客定位的消費(fèi)群體趕出去，中國有幾個(gè) 企業(yè)做得到？ 而且，凡是去麥德龍采購的客戶，首先得準(zhǔn)備好“退路”，也就是采購?fù)晟唐泛笞约焊愣?運(yùn)輸事宜，麥德龍概不幫忙。 當(dāng)然，麥德龍非常清楚，正因?yàn)樽约旱哪繕?biāo)客戶與其他超市顧客之間的差異性，決定了 其在制定自己的客戶定位后，還要保證不同類型的顧客能夠在麥德龍買到不同包裝的商 品。 例如酒店和一般食品零售商對商品的包裝需求就有很大不同，一般超市的商品對此沒有 區(qū)分，但麥德龍卻可以做到細(xì)化、個(gè)性化。 這種策略，使得麥德龍根本用不著去跟普通大賣場去搶奪顧客，這也使得麥德龍得以形 成了不同于別家超市的差異化優(yōu)勢。 那么，問題來了，也許你會說，麥德龍不就是在做批發(fā)市場的替代品嗎？中國有這么多 的批發(fā)市場，別的不說，就一個(gè)義烏大市場就夠麥德龍喝一壺的了。 但是，麥德龍的精明正表現(xiàn)在此處。 在具有了批發(fā)市場功能的同時(shí)，麥德龍跟一般的批發(fā)商又有所不同。 不同在哪里？ 如果客戶到一般的批發(fā)市場去采購商品，為了采購不同的商品，總免不了在各個(gè)專業(yè)的 批發(fā)商之間來回奔波。 而麥德龍的倉儲式配銷可以為客戶提供“一站式”購物服務(wù)，使得客戶走進(jìn)麥德龍后，手 拿一張采購清單就能一次搞定。 盡管麥德龍的這種經(jīng)營策略，使得從未體驗(yàn)過如此待遇的中國消費(fèi)者并不理解，但麥德 龍依然執(zhí)著地相信，已有40年成功經(jīng)驗(yàn)、被二十多個(gè)國家接受的“現(xiàn)購自運(yùn)”模式同樣適 用于中國。 麥德龍不會為了適應(yīng)中國本土的消費(fèi)理念和消費(fèi)習(xí)慣，而輕易改變自己的經(jīng)營之本。 現(xiàn)在，越來越清晰的事實(shí)證明——麥德龍的經(jīng)營戰(zhàn)略是有效的，越來越多的顧客開始青睞 麥德龍。 那么，現(xiàn)在我們來總結(jié)一下吧。 麥德龍沒有隨大流地去跟隨別人制定跟隨性的經(jīng)營策略，盡管絕大多數(shù)超市經(jīng)營者都這 么活著。 麥德龍也沒有去模仿沃爾瑪、家樂福等世界領(lǐng)先超市所謂最好的“成功模式”，而是切合 自身實(shí)際情況固執(zhí)地堅(jiān)持自己的獨(dú)特經(jīng)營策略。 麥德龍這么“固執(zhí)”，說明了什么？ 很簡單，沒有最好的營銷，只有最適合的營銷！ 為什么還不能“贏”銷 ——陷入見樹不見林的迷局 我們的很多企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)大潮中摸爬滾打了20年，為什么還不能達(dá)到真正的“贏”銷？ 因?yàn)槲覀兘?jīng)常由于受到一些誘惑而迷失了方向。 當(dāng)年亞當(dāng)、夏娃就面臨這樣的問題，他們在伊甸園里，對一棵植物太過專注，竟使他們 當(dāng)時(shí)見樹不見林。 讓我們看看他們所付出的代價(jià)！ 伊甸園本來是上帝特別為他們造的，他們也知道在那里沒有邪惡、沒有苦難、沒有病痛 ，也沒有死亡，而且更有造物主為伴。 但是，他們卻為了要嘗那顆被禁止食用的果子，而失去了所有的一切！ 這種錯(cuò)誤到現(xiàn)在還在殃及我們。 多少時(shí)候，我們只是為了一棵考驗(yàn)性的樹，錯(cuò)失了上帝要賜給我們的恩典（樹林）。 在受試探的那一刻，那些誘惑看上去是那么地不可抗拒，勢不可擋，那一刻，我們放棄 了自己的準(zhǔn)則。其實(shí)，做營銷何嘗不是如此？ 很多時(shí)候，我們往往只是看到一些仿佛“立竿見影”的局部，就認(rèn)為已經(jīng)贏得了競爭的全 部。 這樣，我們很容易陷入局部運(yùn)作的迷局。 施樂發(fā)明了大型復(fù)印機(jī)，并且取得了很好的市場業(yè)績，但是此時(shí)施樂卻犯了“見樹不見林 ”的錯(cuò)誤。 施樂陶醉于許多大中型公司的顧客花了不菲的價(jià)錢購買大型復(fù)印機(jī)，從而為自己帶來滾 滾財(cái)源的現(xiàn)狀。 此時(shí)，在施樂的戰(zhàn)略設(shè)想中，只是想著保護(hù)大型復(fù)印機(jī)獨(dú)家經(jīng)營的權(quán)利，于是，施樂為 大型復(fù)印機(jī)申請了500項(xiàng)專利，以阻止?jié)撛诟偁帉κ值倪M(jìn)攻。 但是施樂卻忽視了大批的小型公司和個(gè)體顧客對復(fù)印的需求，最后被佳能等一批小公司 以小型復(fù)印機(jī)為載體開辟了“分散復(fù)印”的概念瓜分了市場。 重慶奧妮的錯(cuò)誤也是如此。 重慶奧妮的錯(cuò)誤也是如此。 重慶奧妮用“植物一派”呼喚人們在日化用品消費(fèi)觀念上對自然的回歸，并襯以鴻篇巨制 的廣告攻勢，得以在日化領(lǐng)域脫穎而出。 若干年過去，雖然人們還依稀記得“黑頭發(fā)，中國貨”、“長城永不倒、國貨當(dāng)自強(qiáng)”的豪 言壯語，但重慶奧妮卻已不復(fù)往昔的風(fēng)采。 為了挽回頹勢，奧妮在沉寂了一段時(shí)間后，又推出了“西亞斯”香皂，試圖用這個(gè)充滿異 國風(fēng)情的產(chǎn)品來重振雄風(fēng)。 待到“西亞斯”業(yè)績不佳后，奧妮又借力“黃連除菌”的功效和“植物一派”的理念，開發(fā)了 “黃連牙膏”再次進(jìn)攻市場，但遺憾的是依然難以挽回衰落的頹勢。 其實(shí)，本來奧妮在國內(nèi)第一個(gè)推出“植物一派”的植物洗發(fā)...
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