談銷售之四
從客戶經(jīng)理到渠道經(jīng)理 客戶經(jīng)理是直接和最終用戶打交道的人。而渠道經(jīng)理則是引領(lǐng)（多個）合作伙伴的 銷售團隊，并通過其發(fā)揮杠桿作用，間接與最終用戶打交道，創(chuàng)造合作伙伴和公司“雙贏 ”的人。所以從客戶經(jīng)理到渠道經(jīng)理，從某種意義上講是從普通銷售向銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變的過 程。 從很多方面講，客戶經(jīng)理能做到的，合作伙伴基本都能做到，如針對特定客戶建立 業(yè)務(wù)關(guān)系，克服銷售過程中的困難，通過建“銷售漏斗”（Funnel）來了解市場狀況，等 等。某些客戶經(jīng)理不能做到的事情，合作伙伴也能做到，如對一個采購量小而客戶多的 行業(yè)的覆蓋（如證券業(yè)），對于一個采購權(quán)日益下放的客戶的覆蓋等。此外中國IT市場 的特色就在于，大部分的客戶和某些合作伙伴都有比較長期而深入的關(guān)系，如果要掌握 客戶，就要緊緊依靠合作伙伴。當然，面對大型的客戶，復(fù)雜的定制的解決方案，需要 高級的專業(yè)服務(wù)的復(fù)雜項目，仍然離不開以客戶經(jīng)理為中心的直接銷售團隊，ERP項目就 是一個典型。 正如銷售經(jīng)理通常是由客戶經(jīng)理提拔而來，絕大多數(shù)的渠道經(jīng)理是由客戶經(jīng)理“轉(zhuǎn) ”過來的，否則，往往難于勝任渠道管理的工作，因此渠道經(jīng)理首先應(yīng)該是一個好的客戶 經(jīng)理，但一個好的客戶經(jīng)理并不意味著肯定是一個好的渠道經(jīng)理。那么從客戶經(jīng)理到渠 道經(jīng)理的轉(zhuǎn)變過程應(yīng)該注意哪些方面呢？ Lawrence G. Friedman和Timothy R. Furey在《渠道優(yōu)勢》（Channel Advantage， Butterworth-Heinemann，1999）一書中把渠道的管理分為三個方面 1. 選擇正確的渠道； 2. 建設(shè)渠道； 3. 高性能的渠道管理； 需要指出的是《渠道優(yōu)勢》中引用牛津協(xié)會，Cubex Corp. Rowland T. Moriarty的看法，根據(jù)交易成本和銷售增加值由低到高的順序，把因特網(wǎng)銷售、電話銷 售（Tele- Sales）、零售商、分銷商、（高級）商業(yè)伙伴和銷售隊伍，統(tǒng)統(tǒng)列為銷售渠道。，而我 們在這里討論的是已經(jīng)選擇好的狹義的“渠道”，即通過合作伙伴（包括零售商、分銷商 和高級商業(yè)伙伴）進行間接銷售的方式。所以我將集中闡述渠道管理的后兩個方面，即 建設(shè)渠道和管理渠道中渠道經(jīng)理應(yīng)該掌握的一些技能。 建設(shè)渠道，包括了選擇正確的合作伙伴，培育市場和提高合作伙伴的水平。作為渠 道經(jīng)理，工作重點和客戶經(jīng)理不同在于，無論是對于某種產(chǎn)品，某個地域，某個行業(yè)， 渠道管理更注重銷售的全局，而不是局部的具體單子。所以在選擇正確的合作伙伴時要 更多考慮其整體的技術(shù)、服務(wù)和銷售水平，及其財務(wù)能力，雖不能完全但仍要盡力避免 選擇一次性的合作伙伴（Once-Off Partner）。因為那些一次性的合作伙伴，往往只是在某處客戶關(guān)系上擁有比較優(yōu)勢，他 們愿意進行這一次合作，往往也只是因為你能讓他得到更多的利潤。由于合作過程中， 不可避免地要將公司或多或少的商業(yè)秘密向其展示，那么這個忠誠度非常低的合作伙伴 在其他項目中就有可能給你帶來很多的不利。 比較而言客戶經(jīng)理更注重眼前的單子，即便知道一次性合作伙伴會有潛在的危險， 仍然把希望寄托在其危害不是那么大之上。當然，渠道經(jīng)理和銷售團隊的良好溝通是必 不可少的，在管理渠道時既要對某些短期行為加以約束，又要照顧到客戶經(jīng)理的利益， 這樣才能體現(xiàn)出自身的價值，得到銷售團隊的支持，從而以一個整體去面對總是在廠商 內(nèi)部尋找突破口的合作伙伴。 中小公司在渠道部門沒有專門的市場人員，面對某種產(chǎn)品，某個地域，某個行業(yè)， 合理安排市場活動，如路演（Road show），研討會（Seminar），短訓(xùn)班（Workshop）和促銷（Promotion），等等，也成 為渠道經(jīng)理的職責。而且即便有專門的渠道市場人員，由于其往往注重具體活動的實施 ，也需要渠道經(jīng)理的對市場活動的策略引導(dǎo)：既要著眼于近期銷售業(yè)績，又要有培育和 擴展市場的長期打算。所以，具有全局觀，亦即充分了解公司產(chǎn)品和銷售的中長期目標 和策略，并在工作中自覺地以此為準繩，是渠道經(jīng)理的基本素質(zhì)和技能。 提高合作伙伴的水平包含了很多方面，其中比較重要的是提高其技術(shù)、服務(wù)和銷售 水平。技術(shù)和服務(wù)的提高通常通過合理地安排對合作伙伴的培訓(xùn)，派工程師對其進行幫 助和指導(dǎo)來完成。而這一切都不外是從公司得到最多的資源，然后再合理地分配給合作 伙伴。值得注意的是，要把這些培訓(xùn)和指導(dǎo)作為給予合作伙伴的利益的一部分，而不要 讓其形成一種理所當然的習(xí)慣。否則一方面合作伙伴在技術(shù)和服務(wù)方面會對廠商產(chǎn)生依 賴感，另一方面合作伙伴會把從廠商得到利潤作為唯一的目的。這就要求渠道經(jīng)理具有 嫻熟的“給予和索取”（Give-and-Take）的技巧。 銷售水平的提高，最好的方式是由渠道經(jīng)理言傳身教，這樣渠道經(jīng)理在合作伙伴心 目中才更有價值。就這方面而言，渠道經(jīng)理和銷售經(jīng)理沒有什么差異。所以渠道經(jīng)理應(yīng) 當掌握基本的銷售原理和技巧，具有一定的銷售經(jīng)理的功力。 管理渠道，同樣包含了很多內(nèi)容，但總結(jié)起來無非是設(shè)定明確的目標和合理的績效 評定。管理渠道，就一定要先確定所謂的游戲規(guī)則。如處理合作伙伴間的沖突，就需要 制定一套合作伙伴提交銷售預(yù)測（Sales Forecast）的詳細匯報機制，以確定合作伙伴對項目的投入，這樣當雙方有沖突時才有 據(jù)可查。 又如，合作伙伴申請獨家代理，就要要求合作伙伴給出詳細的業(yè)務(wù)計劃和承諾的銷 售額，以及初始訂單的大小和下單時間。當然所有一切，包括（通常而言）初始訂單沒 有特殊折扣，所有給客戶的折扣需有廠商的背書，以及付款條件，獨家訂單計入（或不 計入）原定合作伙伴的銷售任務(wù)，等等，都是要廠商和合作伙伴事前約定好的。這就叫 “先說斷后不亂”。 再如，理想的狀況是有一個符合“游戲規(guī)則”的市場，所有的合作伙伴都自動能從市 場上賺取足夠利潤。然而合作伙伴對利潤的追求是無止境的，那么對渠道經(jīng)理而言利潤 的大小怎么確定呢？通常要根據(jù)市場競爭和合作伙伴所作的貢獻而定，如果面臨一個競 爭激烈的市場，當然需要設(shè)定較高的“邊際利潤”（Margin），否則甚至沒人會愿意成為 你的合作伙伴。而市場開拓時期和市場擴展時期給出的“邊際利潤”也應(yīng)該不同，因為兩 個時期合作伙伴貢獻的力量顯然是有所不同的。所以合理的目標設(shè)定和評定，也是渠道 經(jīng)理應(yīng)當具備的重要技能。 最后一個重要的技能是“平衡能力”，由于渠道經(jīng)理的工作是以公司的中長期目標和 策略為中心的，面臨客戶經(jīng)理追求短期業(yè)績和合作伙伴追求自身利益，難免遇到很多沖 突。協(xié)調(diào)和解決這些沖突，是渠道經(jīng)理日常工作的重要內(nèi)容，例如前面談到的和銷售團 隊建立良好的溝通，以及和合作伙伴共同制定“游戲規(guī)則” 的問題。如何能既堅持原則又具有高度的靈活性，對渠道經(jīng)理是一個很大的挑戰(zhàn)。阿睿 非常欣賞某軟件公司的提法：Disciplined Flexibility，即“有原則的靈活性”。《大戴禮記·子張問入官》里提出：“水至清則無魚， 人至察則無徒?！保f的就是這個道理。
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