談銷售之十十一
《阿睿談銷售》之十 說談判（一） 根據(jù)美國談判學(xué)會會長Gerard I. Nierenberg《談判的藝術(shù)》一書（The Art of Negotiating, Simon & Schuster New York, 1981），談判就是“……人們……為了改變相互關(guān)系而交換觀點(diǎn)，……為了取得一致而相互磋商 協(xié)議”。 《銷售學(xué)入門》(Charles M. Futrell: Fundamentals of Selling: Customers for Life – 5th ed.， McGraw-Hill Companies, Inc. 1996) 將銷售過程分為10個(gè)步驟“展望、預(yù)進(jìn)入、進(jìn)入、宣傳演示、試完成、明確異議、解決異 議、試完成、完成、跟進(jìn)” ，談判主要就存在于“明確異議”和“解決異議”。而較早期的《職業(yè)推銷研究》(Studies in Professional Selling, Esprit Limited 1989)把銷售過程簡單分為5個(gè)階段，談判就明確位于第4個(gè)階段“就障礙而談判”（Negot iating Obstacles中）。 具體而言，這里討論的談判就是銷售過程中買賣雙方將前期產(chǎn)生的問題和達(dá)成的一 致作總結(jié)和澄清，然后確定最終解決方案和相關(guān)價(jià)格、付款、交貨和售后事宜，并以書 面的形式形成共識，通常會簽訂銷售合同。就銷售過程而言，此后緊隨的就是執(zhí)行銷售 合同和跟進(jìn)。銷售談判一般會以比較正規(guī)的形式進(jìn)行，即在規(guī)定時(shí)間、規(guī)定地點(diǎn)同相關(guān) 人員磋商規(guī)定內(nèi)容。 談判的首要原則是“以虞待不虞者勝”（《孫子兵法·謀攻篇》）。因?yàn)檎勁袕膩砭筒?會完全在桌面上談，而談判的結(jié)果總是對更有準(zhǔn)備的一方有利。《談判的藝術(shù)》就認(rèn)為“事 先有準(zhǔn)備的談判者終將贏得成功?！?原則一雖顯而易見卻又被人忽略得最多的：初級銷售會更多強(qiáng)調(diào)所謂的談判技巧（ 地點(diǎn)、時(shí)間、著裝、態(tài)度、語速和語調(diào)等），而忽略談判的根本在于前前后后的鋪墊－ －對已方形勢的鋪墊。很多“老”銷售，也會不自覺地忽略這一原則，缺乏對談判形勢的 準(zhǔn)確判斷，而貿(mào)然進(jìn)入談判。其實(shí)，打單到了談判階段，要么已經(jīng)看到勝利的曙光，要 么失敗的陰影已經(jīng)開始浮現(xiàn)。如果是后者，你需要的就是“補(bǔ)課”，補(bǔ)前期錯(cuò)漏的工作， 而不能把拿單的希望寄托在談判上。這樣才有談判的基礎(chǔ)和“本錢”，否則只能在談判桌 上被動挨打。 銷售人員對于談判往往是“愛恨交加”。愛的是，漫長而艱辛的前期工作就要有結(jié)果 了。恨的是，很多工作換來的單子經(jīng)過談判的層層“剝皮抽筋”，得到的往往是個(gè)“雞肋” ，甚至更糟。其實(shí)只要牢記談判的首要原則，在上談判桌以前，反復(fù)核對前期的工作是 否已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)，并盡可能地從多方面作好準(zhǔn)備，就能得到最好的結(jié)果。這也就是我們 以前談到的，首先要確定“風(fēng)險(xiǎn)”，最終才能避免“意外”。 所幸客戶的準(zhǔn)備往往不夠充分，因?yàn)樗幌皲N售人員是為這個(gè)談判和這個(gè)單子而工 作，并依賴其生存的。所以，客戶常常把很多談判的準(zhǔn)備工作交給銷售人員做，如各種 方案（解決方案、付款、交貨等等）的起草，合同條款的草擬等。這其實(shí)是在談判階段 能取得的一個(gè)很好的條件：如，對于價(jià)格，你的底線是100，希望的是200，在準(zhǔn)備時(shí)， 不妨提出500，甚至700。不僅要給自己留下足夠的談判空間，也一定要給客戶留下足夠 的“成就感”空間。不要相信對方所謂的：“你們的條件差不多可以了，來簡單談?wù)劸托辛??！闭f話的人也許真這么想，對方的其他人也這么想嗎？對方的決策人也這么想嗎？你能 保證在雙方簽字畫押前再沒有任何變化了嗎？沒有書面的落實(shí)，雙方談的永遠(yuǎn)是“參考消 息”。所以，有經(jīng)驗(yàn)的談判者會希望盡可能早地拿到對方的書面確認(rèn)，以免夜長夢多。 準(zhǔn)備的另一層含義是銷售團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備。一個(gè)常見的問題是忽視與工程師的溝通。所 謂“當(dāng)局者迷”，由于工作性質(zhì)和看問題的角度不一樣，工程師常常能發(fā)現(xiàn)銷售人員看不 到或熟視無睹的有用情況。此外，三個(gè)臭皮匠，賽過諸葛亮，多一個(gè)大腦幫你思考，是 沒有壞處的。再者，和工程師配合好，也便于必要時(shí)在談判桌上默契地上演一出“紅臉白 臉”。 原則二：朝三暮四。這個(gè)成語現(xiàn)在用來比喻反復(fù)無常，其實(shí)原意并非如此。其語出 《莊子·齊物論》：“狙公賦茅，曰：‘朝三而暮四?！娋呀耘Ｔ唬骸粍t朝四暮三’眾狙 皆悅。”。說明條件的不同組合，會導(dǎo)致不同的效果。正所謂“名實(shí)未虧而喜怒為用，亦 因是也。” 首先，不同條件的組合產(chǎn)生的效果不一樣。要把自己能夠提供的條件，通通列出來 。即便不用把它們在談判中都主動提出來，但在對方提出新的要求時(shí)，也可用自己可以 滿足的類似條件替換。提供有準(zhǔn)備的條件肯定比答應(yīng)沒準(zhǔn)備的要求好，更能達(dá)到“朝四暮 三”的效果。 另外，對同一條件的不同描述，產(chǎn)生的效果是不一樣的。比如“乙方將給甲方提供 免費(fèi)培訓(xùn)?！迸c“乙方將不收取對甲方的培訓(xùn)費(fèi)用，此次只收取培訓(xùn)的教材費(fèi)用。”，實(shí)質(zhì) 差別很小，但看起來是完全不一樣的，而且后者還留下了進(jìn)一步退讓的空間。這就是中 國企業(yè)長期忽視的包裝問題。 最后，同一條件的不同退讓方式，所導(dǎo)致的后果也可能完全不一樣。因?yàn)檎勁芯褪?不斷降低對方的期望值，讓步是不可避免的，重要的是要越讓越少。例如你折扣的底線 是50%，那么可以按照40%，45%，48%，49%的退讓順序來談。如果是35%，40%，45%，這 樣等距離退讓，那對方一定會再要50%，甚至55%的。如果是35%，40%，50%，這樣越讓越 大，后果簡直不堪設(shè)想。 原則三：聲東擊西。一來如語本《通典·兵典六》所說的：“聲言擊東，其實(shí)擊西”， 把對方的注意力引導(dǎo)到對自己而言不重要的地方，使其“舍本逐末”。二來利用時(shí)間對對 方的壓力，讓其只有最少的時(shí)間來和自己討價(jià)還價(jià)。例如，如果我們最擔(dān)心的是價(jià)格， 不妨將其討論放到最后，或者在之前用大量的時(shí)間和精力來討論付款、交貨和售后服務(wù) 問題，在這些不重要的地方表現(xiàn)出重視甚至“極為重視”，以致“寸土必爭”。而對真正最 重視的價(jià)格，反而表現(xiàn)出“大度”，“一語帶過”：“行！就按您說的辦?！蓖艹銎嬷苿?。 在《說談判（二）》中，阿睿將以一個(gè)實(shí)例來說明對前面三個(gè)原則的運(yùn)用。 《阿睿談銷售》之十一 說談判（二） 在此我們以一個(gè)案例來說明前面提出的三個(gè)原則： 原則一：以虞待不虞者勝 原則二：朝三暮四 原則三：聲東擊西 案子的前期一直是一位老銷售Z（他的資格老到光在某一IT巨頭處就工作了8年）與 客戶進(jìn)行面對面的接觸。約定談判時(shí)間后，他把工作交待給一直工作在二線的R（這本身 就欠妥），并在審核了R草擬的合同后，斷言客戶會很容易被說服，因?yàn)榭蛻羰窒矚g其 解決方案，客戶的財(cái)務(wù)狀況也極佳。所以這一次R出面，是去輕易摘取勝利果實(shí)的事情。 R從業(yè)多年，還是第一次遇到天上掉餡餅的事情，所以興沖沖地和工程師來到談判 現(xiàn)場。但事情一開始就不妙。對方的談判“主攻手”，一上場居然把腿翹到會議桌上。沒 等R陳述完草擬的合同內(nèi)容，就說：“我們從來就不先掏錢買東西，從來就是先用，用滿 意了再說！” 這簡直就像一盆冷水潑下來，R頓時(shí)心涼了一大截，不過他同時(shí)也清醒起來。在繼 續(xù)“耐心”聽對方“嘮叨”之際，R寫了張條子，遞給工程師，上面寫的是：“今天談不下去 了，我們的任務(wù)是保證談判不破裂，保持對話?！?工程師雖然很年輕，卻十分機(jī)靈，馬上悟到在這種談判氛圍下談下去，會死得很難 看。他瞅準(zhǔn)一個(gè)話縫，插嘴進(jìn)去開始了長篇大論，又是技術(shù)澄清又是服務(wù)內(nèi)容。 R看對方在年輕工程師的高談闊論下已顯出疲態(tài)，適時(shí)地說：“要不，今天就談到這 里。今天雙方在技術(shù)部分達(dá)成了以下共識……”言罷，雙方在會議紀(jì)要上簽字并就明天的時(shí) 間安排達(dá)成口頭協(xié)議，總算沒有白談。 這再不是“餡餅”了，簡直是塊燙手的山芋?；氐骄频?，R一邊和工程師用晚餐，一 邊討論今天的談判：技術(shù)部分的確沒有太多問題，明天再核對幾個(gè)指標(biāo)就行了。關(guān)鍵是 商務(wù)部分，前期工作根本就沒覆蓋到“主攻手”－－商務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，而他的級別甚至 比技術(shù)部門負(fù)責(zé)人還高半級。Z和R對對方商務(wù)流程和決策人都知之甚少，更不用說對方 的期望值了。所以應(yīng)該說根本還不具備商務(wù)談判的基礎(chǔ)。那么，現(xiàn)在的問題就是要“補(bǔ)課 ”，尤其是補(bǔ)上對“主攻手”的工作這一課。而在這么緊急的情況下，最佳的方式就是能找 到對“主攻手”有影響力的人。 形勢分析清楚了，任務(wù)也明確了。R馬上查閱自己的銷售檔案，找到了一條有用的 線索。當(dāng)晚即委托對方，最遲在明早上班前和“主攻手”聯(lián)系，以便及時(shí)施加影響。R的話 說得很委婉： “也不需要讓他太為難，只是告訴他大家都是朋友就行了。”但以R平時(shí)的為人，朋 友們都愿意傾力相助。所以很快就得到回話： “他說他知道了，一定盡力而為?！?第二天一早，R和工程師仍然先到會議室等候。作為級別最高的談判人員，“主攻手 ”最晚到。他邁著如常的大步，但進(jìn)屋時(shí)還是有意無意地看了R一眼。R恭敬地喊了聲“xx 總”，算作是問好了。但接下來的情況卻出人意料，“主攻手”和其他人低語幾句后，宣布 ：“今天我們暫時(shí)不談了，我們內(nèi)部要先討論一下。你們明天再來吧?！?工程師還要爭辯什么，被R一把按住。R一邊應(yīng)承“主攻手”： “好，好，好。那我們明天再談?！?一邊對工程師說：“你不是還要去調(diào)整幾個(gè)參數(shù)嗎？”說著拉起工程師就走。 幾乎一整天，工程師都在客戶那里“工作”，一有新情況就通知在酒店修改合同的R 。晚上，R約“主攻手”共進(jìn)晚餐，對方簡單地以“大家都是朋友，用不著?！蓖妻o了。R分 析“主攻手”原來是以殺價(jià)為唯一目標(biāo)，但現(xiàn)在由于在內(nèi)部態(tài)度轉(zhuǎn)變太大，承受的壓力也 很大。所以現(xiàn)在的關(guān)鍵是準(zhǔn)備好談判的“彈藥”，讓“主攻手”有所成就，以舒緩其壓力。 Z 見勢不妙已經(jīng)趕來和R匯合，商量的結(jié)果是：根據(jù)形勢，雖然大家還在商務(wù)談判外圍周旋 ，但已到了決戰(zhàn)深刻，所以在第三天的談判中可以在技術(shù)方面作較多讓步。而在付款等 方面的讓步，面子要給“主攻手”。關(guān)鍵是價(jià)格要守住。于是大家又重新整理了一遍可以 滿足的條件，特別考慮了付款方式，其策略是堅(jiān)持先付全款，對方會要求實(shí)施完付款， 在“主攻手”出面后，退讓到分成4次，如果需要可以退讓到分2次，而底線是讓對方分4次 書面確認(rèn)，然后1次性付款。 Z畢竟是老銷售，第三天一上場，不僅“開幕詞”說得頭頭是道，把各種條件也包裝 得“如花似玉”。“主攻手”的態(tài)度也有很大轉(zhuǎn)變。談判進(jìn)行得比較順利，雙方各有一些讓 步。當(dāng)然根據(jù)事前確定的戰(zhàn)術(shù)，看起來R和Z這一方作的讓步較多。 但眼看預(yù)定的談判時(shí)間就要到了，敏感的價(jià)格問題仍然未被敲定。雙方還是離開具 體數(shù)字，在外圍大談各自的“苦處”。最后還是由Z打破僵局： “哪你們到底希望的價(jià)格是什么？” “主攻手”說出了他們的希望。R和Z都暗暗舒了口氣，因?yàn)閷Ψ降钠谕颠€在合理范 圍之內(nèi)?？紤]到“夜長夢多”，R和Z果斷決定只要對方同意目前的共識可以形成正式合同 ，就可以不再糾纏一些不夠完美的條件了。當(dāng)然，R和Z的回答還是： “這個(gè)價(jià)格我們都作不了主，要XX級的老板才能批準(zhǔn)。如果這是你們最終決定，我 們會盡我們最大的努力去申請?！?幾天后，經(jīng)雙方法律部門審批，一份雙贏的合同終于簽訂了。
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