營銷目標——打贏一場戰(zhàn)爭
營銷目標——打贏一場戰(zhàn)爭 市場競爭，競爭什么？ 　　解釋是唯一的。那就是搶占市場份額，爭取更大的行銷效益。同質化的行銷市場， 競爭方式不再是去如何說自己產品的好處，去精心營建自己的消費群體，達到口碑美譽 的效果。因為當所有生產廠家都這樣在精心構建自己的領地時，市場份額是呈交叉狀態(tài) 的。或者是你的市場（消費群體）貫穿其中，或者是他的市場貫穿你的市場之中。而且 ，當一個產品的創(chuàng)新獲得優(yōu)質的市場效益時，這個產品將面臨著被模仿、被偽造的可能 。也就是會很快在市場上形成“系列兄弟”，使得你的真實身份被挑戰(zhàn)。比方說某一個保 健酒，就被復制了接近30多種。比方說某一個西洋參含片，就被模仿了50多種。朋友曾 經送我一盒腦白金，精致的禮盒，藍色外觀?？墒羌毧?，卻發(fā)現根本不是正宗的腦白金 ，上面的產地是廣東的一個什么小鎮(zhèn)，電話號碼只有4位數。巨大的外盒里面卻只有大約 兩小瓶每瓶只有50毫升的尿黃色液體，我憤而將之扔進垃圾孔。而且根本無此電話。再 比方說可口可樂，在國內就被復制了“可笑可樂”“可喜可樂”十幾種。在今年春節(jié)消費市 場上，標簽都是金童玉女賀歲形象。仿制品在價格上對真可樂形成絕對沖擊。尤其是在 城鄉(xiāng)結合地區(qū)和農村地區(qū)，由于消費水平的限制，低價成為絕對購買優(yōu)勢。低價時的心 理優(yōu)勢是：1、外觀差不多；2、內容喝不壞肚子；3、甜。 　　國內企業(yè)在基礎領域做得非常出色。技術研究、產品開發(fā)、市場推廣、品牌樹立等 等，一步一步走得很穩(wěn)。走得按部就班。幾乎所有的企業(yè)都在喊“以市場為中心”、“以消 費者為中心”，為消費者奉獻優(yōu)質產品。這些都沒有錯。但是都只是處在市場競爭的基礎 階段。就像一個人打牌，只是注意到自己手上的牌、而根本看不到或者估計不到對手手 上的牌一樣。高手打牌不但自己要打的牌不讓你發(fā)現，而且你要打什么牌手上有什么牌 他都能知道。這些年商業(yè)界開始喊這樣一句話：真正的企業(yè)家今年考慮的問題是五年以 后的企業(yè)面臨和發(fā)展過程中將要發(fā)生和將要面對的問題。只有五流的企業(yè)家今天考慮今 天的問題。今天考慮今天的問題的企業(yè)家不叫企業(yè)家，而叫“管家”。又一個朋友聊天時 講了一個很好的例子，是說有一個根本無懈可擊的、技術無可挑剔的駕車高手，憑他的 技術，這一輩子都不可能發(fā)生什么事故。但是在一個很偶然的場合，卻出了車禍。結果 是別人將他給撞了。你遵紀守法循規(guī)蹈矩，但是別人可能把火燒到你的身上來。信不信 ？我們看看這些年猶如“帆船過耳”的很多經典例子，大部分是被“別人給撞沉”的?？赘?宴酒后一下子冒出“×府宴酒”上百種，“秦池古酒”后冒出“××古酒”也不下上百種，吳曉波 著的《大敗局》里面的例子，愛多、太陽神不就是被別人撞沉的嗎？尤其是太陽神，一下 各種口服液泛濫成災，結果所有的口服液都一敗涂地。從根本上失去了消費者的信任。 至今口服液這種產品在市場上萎靡不振。之所以國內企業(yè)在很多競爭者面前不堪一擊， 是因為大家都是基礎不牢靠、都是發(fā)展中的企業(yè)。如果是寶潔或者可口可樂，人家面對 如此多的仿冒者或者說挑戰(zhàn)品牌，人家的發(fā)展絲毫不被影響，因為人家是一輛使用了防 撞擊材料的大巴士，所有去撞擊者不過是一輛微型面包，以60碼速度迎上去，不成為薄 餅才怪。不久前一位具有一定行銷經驗的專家說：走好自己的路，看好別人要走的路。 這些實際上暴露出國內企業(yè)對競爭對手的漠不關心的弊端。很多國企老板說，我管別人 干嘛？我只知道自己就行了。所以非常忽視市場調研。所以在中國，市場調研只是知道 把自己的產品拿去給別人看，包裝、品質、價格讓人評說一番，以為就是在進行市場調 研了。 　　兵法說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。可口可樂和百事可樂，爭斗了幾十年，今天都成為 了大品牌。國內的“樂百氏”和“娃哈哈”，也是爭斗著出人頭地。算得上成功典范。如此 這般理解競爭對手得還有多少？我在一家食品企業(yè)的營銷策劃會上，問醬油行業(yè)的老大 是誰？因為這家企業(yè)準備開發(fā)醬油以及調味品。當場有人說是深圳“海天”，有人立即反 對說是香港“加加”，有人又說是上海的“味好鮮”，爭論不休。而這家企業(yè)的相關產品已 經在當地上市。還有一次參加一家電器（空調）產品華中市場營銷策劃會，問起主要競 爭對手“海爾”和“美的”在華中上月實際銷售量和本季度銷售計劃時，當場無人知曉。這 些都說明一個問題，我們做營銷僅僅是處于基礎的自我炫耀階段。自己的孩子考了90分 就樂得不得了。殊不知這是一張120分的考卷，別人的孩子考了110分。 　　隨著加入WTO后國內市場的實質化變化，市場競爭就會表現出其實質，那就是激烈、 殘忍、不擇手段、你死我活。實質上就是打一場戰(zhàn)爭。對手是敵人，消費者是要占領的 陣地。在“戰(zhàn)爭”中，消費者總是跟緊強者?？倳粡娬咚鞣?。消費者不會同情弱者， 消費者不會去認同敗下陣去的品牌。所以這是一場戰(zhàn)爭。國際上很多經典的案例，打敗 敵人，然后“吃”掉他。汽車行業(yè)的兼并，食品行業(yè)的兼并，都告訴我們這個深刻的道理 。我們很多國企老板，對競爭對手所表現出的麻木，可能在一定成度上受“本是同根生， 相煎何太急”的影響。表現出大家的風范，對“敵人”予以同情。如果說前些年我們的市場 經濟還具有一點大鍋飯?zhí)厣苁苣撤矫嬲{控的話，WTO后，與國際接軌，這鍋飯還能吃多 久？強勝弱、多勝少是自然法則，奇襲、智勝的奇跡也存在。但是有一點是絕對的，那 就是“市場不相信眼淚”，市場不同情弱者。 　　這就意味著我們這些主宰著企業(yè)生死存亡的老總們，現在研究問題的重心應該轉變 。要從抓生產抓技術抓銷售轉移到抓對競爭對手研究上來。研究競爭對手，研究他們的 破綻，他們在市場上的弱勢。研究與之開展戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略。例如，一個市場上，現在你有 三個競爭對手，你們一起占有大約占百分之八十市場分額。這里面，你自己占有百分之 二十?，F在你的研究中心不是去如何向市場挖潛，因為消費已經呈現飽和跡象。你唯一 能干的事情就是研究競爭對手，然后打敗他們，從他們手中搶奪市場分額。勁牌醇是97 年暢銷湖北市場的濃香型白酒，98年下半年被湖北的另外一個品牌××大曲擊敗。此后幾 年，市場分額逐步丟失，到2000年，勁牌醇在市場上蕩然無存。2000年下半年，生產商 研究出失敗的根本原因是競爭對手彌補了勁牌醇口感上的不足，研發(fā)了使白酒口感更適 合具有飲用小曲白酒習慣的湖北人“味口”的濃香白酒。勁牌醇采取開發(fā)新品牌，叮緊對 手在禮品消費上（競爭對手沒有適合節(jié)日消費包裝）的差異，一舉推出勁牌醇換代品“大 團圓”，2001年市場分額陡升，由2000年的百分之八激增到百分之五十。競爭對手節(jié)節(jié)敗 退。戰(zhàn)爭出現轉機。 　　戰(zhàn)爭的結局在于誰勝利。而不在于誰的方法高尚。但是商業(yè)戰(zhàn)爭要注意法則。當然 我所說的是必須遵循戰(zhàn)爭法則開展戰(zhàn)爭。而不是違法競爭?；蛘呤褂貌徽敻偁幨址ā?但是，市場競爭就是一場戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭的目標就是誰勝誰負。勝者為王敗者寇。這是毋容 致疑的。
營銷目標——打贏一場戰(zhàn)爭