《銷售經(jīng)理》第一章：銷售經(jīng)理的職責(zé)
《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（上) 　　德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》一書中指出，企業(yè)的兩項(xiàng)基本職能就是：市場 銷售和創(chuàng)新，只有市場銷售和創(chuàng)新才產(chǎn)生出經(jīng)濟(jì)成果，其余一切都是“成本”。由此可見 銷售工作在企業(yè)整個企業(yè)中的重要性。 　　學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容： 　　１．銷售部門的主要工作。 　　２．銷售經(jīng)理的主要工作內(nèi)容。 　?。常N售管理的基本職能。 　?。矗N售經(jīng)理的角色。 銷售部門的職能 　　銷售部門是企業(yè)的龍頭，是企業(yè)最直接的效益實(shí)現(xiàn)者，在企業(yè)中具有舉足輕重的地 位。銷售工作的成功與否直接決定企業(yè)的成敗。企業(yè)的各項(xiàng)工作最終是以市場為檢驗(yàn)標(biāo) 準(zhǔn)。銷售是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的一環(huán)。那么銷售部門是干什么的呢？銷售經(jīng)理應(yīng)該 做些什么工作？這是作為一名職業(yè)銷售經(jīng)理首先應(yīng)了解的問題。本章主要介紹了銷售部 門在企業(yè)組織中的作用和職能、銷售部門與相關(guān)部門之間的關(guān)系，以及作為銷售部門的 負(fù)責(zé)人，銷售經(jīng)理應(yīng)履行的職責(zé)。 　　1．銷售部門在整個營銷過程中的作用 　　銷售是營銷管理的重要組成部分，是連接企業(yè)與市場的橋梁。 　　在現(xiàn)在營銷組織中，通常有二大職能部門：一為銷售部，二為市場部。其中銷售部 在營銷組織中的作用主要是： 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（上) 　　·銷售部門直接與市場和消費(fèi)者相聯(lián)系，它可以為市場分析及定位提供依據(jù)。 　　·銷售部門通過一系列的銷售活動可以配合營銷策略組合。 　　·通過銷售成果檢驗(yàn)營銷規(guī)劃，與其他營銷管理部門擬定競爭性營銷策略，制定新的 營銷規(guī)劃。 　　銷售是企業(yè)活動的中心，銷售部是企業(yè)“沖在最前沿的戰(zhàn)士”，在瞬息萬變的市場上 ，銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶，不斷地進(jìn)行著創(chuàng)造性的工作，為企業(yè)帶來利潤， 并不斷地滿足顧客的各種需要。銷售部門在公司整體營銷工作中承擔(dān)的核心工作是銷售 和服務(wù)。 　　2．銷售部門的職能 　　·進(jìn)行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作 　　·提報年度銷售預(yù)測給營銷副總； 　　·制定年度銷售計劃，進(jìn)行目標(biāo)分解，并執(zhí)行實(shí)施； 　　·管理、督導(dǎo)營銷中心正常工作運(yùn)作，正常業(yè)務(wù)運(yùn)作； 　　·設(shè)立、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機(jī)構(gòu)正常運(yùn)作； 　　·營銷網(wǎng)絡(luò)的開拓與合理布局； 　　·建立各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通； 　　·合理進(jìn)行銷售部預(yù)算控制； 　　·研究把握銷售員的需求，充分調(diào)動其積極性； 　　·制定業(yè)務(wù)人員行動計劃，并予以檢查控制； 　　·配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門作好推廣促銷活動； 　　·預(yù)測渠道危機(jī)，呈報并處理； 　　·檢查渠道阻礙，呈報并處理； 　　·按推廣計劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放； 　　·按企業(yè)回款制度，催收或結(jié)算貨款。 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（上) 　　3．銷售部門組織類型及特點(diǎn) 　　銷售部門組織模式的選擇要受到企業(yè)人力資源、財務(wù)狀況、產(chǎn)品特性、消費(fèi)者及競 爭對手等因素的影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，精心“排兵布陣”，量力 而為，用最少的管理成本獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。 　　下面介紹幾種常用的銷售組織模式。 　　·地域型組織模式 　　這種結(jié)構(gòu)是指在最簡單的銷售組織中，各個銷售人員被派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全 權(quán)代表企業(yè)業(yè)務(wù)（結(jié)構(gòu)圖如下所示）。銷售部的結(jié)構(gòu)因銷售方式不同而有所不同，銷售 方式以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)就不同于專業(yè)銷售的銷售部結(jié)構(gòu)，專業(yè)銷售的銷售部的 結(jié)構(gòu)較以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)更密集、更深入、更龐大。 　　在該組織模式中，區(qū)域主管權(quán)力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費(fèi)用低； 人員集中易于管理；在區(qū)域內(nèi)有利于迎接挑戰(zhàn)。 　　區(qū)域負(fù)責(zé)制提高了銷售員的積極性，激勵他們?nèi)ラ_發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系，但 銷售員要從事所有的銷售活動，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。 [pic] 　　在我國，因地域遼闊，各地區(qū)差別極大，所以大部分企業(yè)都采用地區(qū)性銷售經(jīng)構(gòu)， 各區(qū)域主管負(fù)責(zé)該地區(qū)所有企業(yè)產(chǎn)品的銷售。從組織基層開始，經(jīng)銷商向銷售員負(fù)責(zé)， 后者則向區(qū)域主管負(fù)責(zé)。 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（上) 　　在制定地區(qū)結(jié)構(gòu)時，企業(yè)要分析一些地區(qū)特征：該地區(qū)便于管理；銷售潛力易估計 ；能節(jié)省出差時間；每個銷售員都要有一個合理充足的工作負(fù)荷和銷售潛力。通過對地 區(qū)規(guī)模和市場形狀的衡量以滿足這些特征。 　　區(qū)域分支機(jī)構(gòu)可以按銷售潛力或工作負(fù)荷加以劃定。每種劃分法都會遇到利益和代 價的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區(qū)給每個銷售員提供了獲得相同收入的機(jī)會， 同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。各地銷售額長時期的不同，可假定為是 各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵會盡全力工作。 　　但是，因各地區(qū)的消費(fèi)者密度不同，具相同潛力的地區(qū)因?yàn)槊娣e的大小可能有很大 的差別。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達(dá)到同樣的銷售業(yè)績。而被分 到地域廣闊且人煙稀少地區(qū)的，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或 作出更大的努力才能取得相同的成績。 　　一個較好的解決辦法是，給派駐到邊遠(yuǎn)地區(qū)的銷售員較高的報酬，以補(bǔ)償其額外的 工作。但這削減了邊遠(yuǎn)地區(qū)的銷售利潤。另一個解決辦法是，承認(rèn)各地區(qū)的吸引力不同 ，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區(qū)。 　　區(qū)域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售 潛力或工作負(fù)荷的銷售區(qū)域。劃分區(qū)域時要考慮地域的自然障礙、相鄰區(qū)域的一致性、 交通的便利性等等。許多企業(yè)喜歡區(qū)域有一定形狀，因?yàn)樾螤畹牟煌瑫绊懗杀?、覆蓋 的難易程度和銷售隊伍對工作的滿意程度。比較常見的區(qū)域有圓形、橢圓形和楔形。現(xiàn) 今，企業(yè)可以使用電腦程序來劃分銷售區(qū)域，使各個區(qū)域在顧客密度均衡、工和量或銷 售潛力和最小旅行時間等指標(biāo)組合到最優(yōu)。 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（上) 　　該組織模式較適合中、小企業(yè)，本書中所談及的銷售管理皆以此模式為范例。 　　·產(chǎn)品型組織模式 　　銷售員對產(chǎn)品理解和重要性，加上產(chǎn)品部門和產(chǎn)品管理的發(fā)展，使許多企業(yè)都用產(chǎn) 品線來建立銷售隊伍結(jié)構(gòu)。特別是當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按 產(chǎn)品專門化組成銷售隊伍就較合適。例如，樂凱企業(yè)就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠 卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊伍。普通膠卷銷售隊伍負(fù)責(zé)密集分銷的簡單產(chǎn)品，工 業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊伍則負(fù)責(zé)那些需一定技術(shù)了解的產(chǎn)業(yè)用品。 [pic] 　　這種結(jié)構(gòu)方式生產(chǎn)與銷售聯(lián)系密切，產(chǎn)品供貨及時，適合技術(shù)含量高、產(chǎn)品種類多 的企業(yè)。但由于地域重疊，造成工作重復(fù)，成本高。 　　如果企業(yè)各種產(chǎn)品都由一個顧客購買，這種隊伍結(jié)構(gòu)就可能不是最好的。例如，莊 臣企業(yè)有好幾個產(chǎn)品分部，各個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天好幾個莊 臣企業(yè)的銷售員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個銷售員到該醫(yī)院推銷公司所有產(chǎn)品 ，可以省下許多費(fèi)用。 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（上) 　　·顧客型組織模式 　　企業(yè)也可以按市場或消費(fèi)者（既顧客類型）來組建自己的銷售隊伍。例如一家兼容 計算機(jī)廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)（金融、電信等）來加以劃分。 　　按市場組織銷售隊伍的最明顯優(yōu)點(diǎn)是每個銷售員都能了解消費(fèi)者的特定需要，有時 還能降低銷售隊伍費(fèi)用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。 　　但當(dāng)主要顧客減少時會給公司造成一定的威脅。 [pic] 　　·復(fù)合型銷售結(jié)構(gòu) 　　如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費(fèi)者推銷種類繁多的產(chǎn)品時，通 常將以上幾種結(jié)構(gòu)方式混合使用。銷售員可以按地區(qū)產(chǎn)品、產(chǎn)品市場、地區(qū)市場等方法 加以組織，一個銷售員可能同時對一個或多個產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。 　　4．銷售部門在公司中的位置 [pic] 　　 　　銷售經(jīng)理必須很關(guān)心公司的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗鼛椭阃瓿晒ぷ鳌ｄN售經(jīng)理定時要和 公司本部聯(lián)系，要和不同的部門及公司層級接觸，譬如財務(wù)部門、市場部、運(yùn)輸部門等 。另外和生產(chǎn)、研究開發(fā)、行政及其他部門也有不經(jīng)常但穩(wěn)定的接觸機(jī)會。只有這樣才 能保證客戶能受到滿意的服務(wù)。 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（下） 銷售經(jīng)理的職責(zé) 　　1．銷售經(jīng)理職能 　　·需求分析、銷售預(yù)測； 　　·確定銷售部門目標(biāo)體系和銷售配額； 　　·銷售計劃和銷售預(yù)算的制定； 　　·銷售隊伍的組織； 　　·銷售人員的招募、培訓(xùn)； 　　·確定銷售人員的報酬； 　　·銷售業(yè)績的評估； 　　·銷售人員行動管理； 　　·銷售團(tuán)隊的建設(shè)。 　　2．銷售經(jīng)理的責(zé)任 　　·對銷售部工作目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)； 　　·對銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的合理性、健康性負(fù)責(zé)； 　　·對確保經(jīng)銷商信譽(yù)負(fù)責(zé)； 　　·對確保貨款及時回籠負(fù)責(zé)； 　　·對銷售部指標(biāo)制定和分解的合理性負(fù)責(zé)； 　　·對銷售部給企業(yè)造成的影響負(fù)責(zé)； 　　·對所屬下級的紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌負(fù)責(zé)； 　　·對銷售部預(yù)算開支的合理支配負(fù)責(zé)； 　　·對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負(fù)責(zé)； 　　·對銷售部負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)； 　　·對銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負(fù)責(zé)。 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（下） 　　3．銷售經(jīng)理的權(quán)限： 　　·有對銷售部所屬員工及各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的管理權(quán)； 　　·有向營銷副總報告權(quán)； 　　·對篩選客戶有建議權(quán)； 　　·對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權(quán)； 　　·有對直接下級崗位調(diào)配的建議權(quán)和作用的提名權(quán)； 　　·對所屬下級的工作有監(jiān)督檢查權(quán)； 　　·對所屬下級的工作爭議有裁決權(quán)； 　　·對直接下級有獎懲的建議權(quán)； 　　·對所屬下級的管理水平、業(yè)務(wù)水平和業(yè)績有考核權(quán)； 　　·對限額資金有支配權(quán)； 　　·有代表企業(yè)與政府相關(guān)部門和有關(guān)社會團(tuán)體聯(lián)絡(luò)的權(quán)力； 　　·一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)； 　　·一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權(quán)； 　　·有退貨處理權(quán)； 　　·一定范圍內(nèi)的銷貨拆讓權(quán)?！?《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（下） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 某化工公司銷售部責(zé)任 　　某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng) 常抱怨幾件事：（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時，對員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太 小都會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時在調(diào)試的過程中也增加了材料的浪費(fèi)；（2）售出的材 料質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）時有交貨不準(zhǔn)時的現(xiàn)象。面對這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會 議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認(rèn)為這幾個問題都不是本部門所能解決的，最 多只能把情況反映上去。張某認(rèn)為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運(yùn)輸部聯(lián)系，以取得相 關(guān)部門的支持。其他幾個銷售員也認(rèn)為這不是銷售部的責(zé)任。作為銷售經(jīng)理，你應(yīng)該如 何去做呢？ 　　謝經(jīng)理在仔細(xì)考慮之后，決定以書面報告的形式直接向總經(jīng)理匯報?？偨?jīng)理李先生 在看到報告后，立即把營銷副總經(jīng)理鄭先生找來，要他負(fù)責(zé)解決這些問題。鄭總看了報 告后把銷售經(jīng)理謝先生找來，首先責(zé)備為什么不向他報告，后又指示銷售經(jīng)理與相關(guān)部 門直接聯(lián)系以解決這些問題。 　　謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運(yùn)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財務(wù)部進(jìn)行聯(lián)系，得到 如下答復(fù)： 　　儲運(yùn)部：“因?yàn)闆]有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去?！?　　生產(chǎn)部：“原材料供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn)進(jìn)度，找供應(yīng)部門去” 　　供應(yīng)部：“沒有足夠的資金，找財務(wù)部?！?　　財務(wù)部：“因?yàn)殇N售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金?！?　　技術(shù)部：“可以為客戶提供技術(shù)支持?！?　　質(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴(yán)，更無法交貨?！?　　問題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說：“不就是這些問題，客戶才 不按期付款的呀！” 謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？ 　　問題提示： 　　1、問題的關(guān)鍵在什么地方？ 　　2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責(zé)？ 　　3、試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？ 《銷售經(jīng)理》第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)（下） 銷售管理的職能 　　銷售經(jīng)理作為銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)管理者，你要注意發(fā)揮管理四大基本職能。管理的基 本職能可以概括為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。 　　1．計劃 　　計劃是所有管理職能中最重要的功能之一。切實(shí)可行而又富有挑戰(zhàn)性的計劃是其他 工作順利開展的前提。若計劃做得不好，那么，你在接下來的組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作 中，就會陷于被動。 　...
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